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这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
哪些产业从未有过的元素需要创造?
这个问题帮助发现买方价值的全新源泉,以创造新需求改变产业战略定价标准。
蓝海战略六项原则
蓝海战略共提出六项原则,四项战略制定原则:
重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序,和两项战略执行原则:
克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一:
重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创蓝海,使用六条路径重建市场边界。
1、产业:
跨越他择产业看市场
红海思维:
人云亦云为产业定界,并一心成为其中最优。
蓝海观点:
一家企业不仅与自身产业对手竞争,而且与替代品(Alternatives)或服务的产业对手竞争。
实例:
日本电信运营商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网,将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务(音乐、图片、资讯)的顾客。
2、战略集团:
跨越产业内不同的战略集团看市场
受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车),并努力在集团中技压群雄。
突破狭窄视野,搞清楚什么因素决定顾客选择,例如高档和低档消费品的选择。
曲线美健身俱乐部专为女性服务,剔除奢华设施,小型化社区布点,会员依次使用一组器械,每周三次,每次半小时完成,每月只需30美元。
3、买方群体:
重新界定产业的买方群体
只关注单一买方,不关注最终用户。
买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
诺和诺德公司是一家胰岛素厂商,将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置,便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围:
跨越互补性产品和服务看市场
雷同方式为产品服务的范围定界。
互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求,简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用,通过使用玻璃纤维车身,提高车价却降低维护成本,创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向:
跨越针对卖方的产业功能与情感导向
接受现有产业固化的功能情感导向。
市场调查反馈的往往是产业教育的结果,企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间,如果在情感层竞争,可否去除哪些元素使之功能化?
反之亦然。
快美发屋针对男性,取消按摩、饮料等情感元素,以“气洗”替代“水洗”,专注剪发,使理发时间减到10分钟,费用从3000降到1000日元。
6、时间:
跨越时间参与塑造外部潮流
制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值,如何影响商业模式。
苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务,提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用(0.99美元/首)。
蓝海战略原则之二:
注重全局而非数字
一个企业永远不应将其眼睛外包给别人,伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。
蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来,开启企业组织各类人员的创造性,把视线引向蓝海。
蓝海战略原则之三:
超越现有需求
通常,企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客,常常导致更精微的市场细分,然而,为使蓝海规模最大化,企业需要反其道而行,不应只把视线集中于顾客,还需要关注非顾客。
不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异,应寻找买方共同点,将非顾客置于顾客之前,将共同点置于差异点之前,将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
非顾客可以分为三个层次。
第一层次:
徘徊在企业的市场边界,随时准备换船而走的“准非顾客”。
这些“准非顾客”,在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有产品和服务,一旦有更好选择就会换船而走。
例如针对上班族无所适从的午餐,英国Prê
tAManger快餐厅关注上班族午餐的共同需求:
快速、新鲜、健康,提供新鲜美味的成品三明治,免除餐位,将购买行为缩短为90秒,每年在英国得以售出2500万只三明治。
第二层次:
有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。
1964年德高广告创造了“街道家具(StreetFurniture)”概念,此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告,广告呈现时间很短,德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因,为此,德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养,出售广告空间获得高达40%的利润率。
第三层次:
处于远离市场的“未探知型非顾客”。
产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客,这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场,如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。
例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿,当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时,市场随之爆炸般膨胀。
蓝海战略原则之四:
遵循合理的战略顺序
遵循合理的战略顺序,建立强劲的商业模式,确保将蓝海创意变为战略执行,从而获得蓝海利润,合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。
蓝海战略原则之五:
克服关键组织障碍
企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的,他们面对四重障碍:
一是认知障碍,沉迷于现状的组织;
二是有限的资源,执行战略需要大量资源;
三是动力障碍,缺乏有干劲的员工;
四是组织政治障碍,来自强大既得利益者的反对,“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。
蓝海战略根据威廉·
布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革,提出了引爆点领导法(TippingPointLeadership),其理论是在任何组织中,当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时,根本性变化就会发生。
与组织变革理论转变大众为基点不同,引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端,也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。
蓝海战略原则之六:
将战略执行建成战略的一部分
执行蓝海战略,企业最终需要求助于最根本的行动基础,即组织基层员工的态度和行为,必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。
当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时,恐慌情绪便会增长,他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。
员工距离高层越远就越不容易参与战略创建,也就越揣揣不安,不考虑基层思想和感受,将新战略硬塞就会引起反感情绪。
要想在基层建立信任与忠诚,鼓舞资源合作,企业需要将战略执行建成战略的一部分,需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究,他们研究确认,人们不仅在意结果本身,也在意产生结果的过程公正,当程序公正得以实施,人们对结果的满意度和支持度就上升。
有三个因素为公平过程定义,这就是三E原则:
邀请参与(Engagement)解释原委(Explanation)明确期望(ClarityofExpectation),邀请参与表达允许发表意见和反驳,表达管理层的尊重;
解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定;
明确期望是清晰讲述新的游戏规则,如何评价业绩和惩罚不佳。
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任,而在于人们是否清楚地理解了它们。
围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定,一开始就将战略执行建成战略创建的一部分,就能够将政治游说和偏袒减少到最低,使人们集中精力执行战略。
利润主张
利润主张(ProfitProposition)
什么是利润主张
一般构成蓝海战略的基本要素有三大主张,即价值主张、利润主张、人员主张。
三大主张构成蓝海战略的整体系统。
利润主张是由价格减去成本而产生的市场概念,成本的预算与支出和产品价格的定位比例需要达到合理性。
简单地说,利润主张是有关的行动方针(Direction)。
而价值主张是指企业或品牌所制订的蓝海战略,需要达到市场消费诉求的兴奋点,在满足市场诉求的关注同时,企业还需要获利。
这里的企业获利,不是单方面的,是市场、企业、个人三方面可以获得的价值主张。
人员主张是需要让自身企业的商业伙伴(股东、员工、供应商等)以及整个社会对企业或品牌的满意与认同。
价值主张
价值主张(Valueproposition)
目录
[隐藏]
∙1什么是价值主张?
∙2品牌价值主张的定义[1]
∙3品牌价值主张的必要性[1]
∙4品牌价值主张的探索方式[1]
∙5价值主张的分析[1]
∙6参考文献
什么是价值主张?
在蓝海战略中,价值主张是指企业或品牌所制订的蓝海战略,需要达到市场消费诉求的兴奋点,在满足市场诉求的关注同时,企业还需要获利。
公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认公司对消费者的实用意义。
品牌价值主张不仅包括提供给消费者的利益,而且还包括品牌对社会、对人等的态度和观点。
消费者的利益,可以通过调查得到。
品牌对社会的态度和观点主要来自对社会行业潮流的把握。
品牌价值主张的定义[1]
奥美的创始人大卫·
奥格威在1955年这样阐述品牌的定义:
“品牌是一种错综复杂的象征。
它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总和。
品牌同时也因消费者对其使用者的印象,以及自身的经验而有所界定。
”品牌不同于产品。
产品是工厂生产的东西,品牌是消费者购买的东西。
一个品牌的存在肯定有产品与之相应,而一个产品的存在就不一定有品牌与之对应了。
我们仍是以可口可乐为例,可口可乐是一个怎样的品牌呢?
她的核心价值是什么?
显然可口可乐不是无品牌的产品。
纵观饮料业的历史,随着国内饮料行业的逐步成熟,以非常可乐、旭日升、健力宝等为代表的国产饮料抢城掳池,提前占据了许多二三级市场,例如百事可乐就从‘新一代的选择’到‘畅想无极限’分刮了许多青少年消费对象。
面对竞争的白热化,可口可乐提出“节日‘倍’添欢乐”、“看足球,齐加油,喝可口可乐”、“每刻尽可乐,可口可乐”等广告语,从中我们可以体察到可口可乐始终是以“欢乐”为其品牌核心价值,且符合人们要求快乐的心理的。
上文我们分析了可口可乐的品牌的价值主张是“欢乐”,那我们是否能给品牌的价值主张一个定义呢?
本文认为,品牌的价值主张是指基于产品或服务,不仅能够提供给消费者利益,而且还包括品牌对社会、对人的态度和观点。
例如,麦当劳品牌的价值主张是要给顾客带来欢乐,其精髓是永远年轻,故而她的广告语是“我就喜欢”;
李宁品牌的价值主张是要为年轻消费群体的梦想创造无限可能,故而她的广告语是“一切皆有可能”;
耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时刻进取,无论在运动上或者在风格上,都是最棒的,故而她的广告语是“JUSTDOIT”。
下面我们以Marlboro为例具体分析,“万宝路”(Marlboro)被称为国际流行口昧,是目前国际上销量最大的卷烟品牌。
其口味特点是:
气质好,烟气细腻有味,满足感强,余味干净舒适。
这种“有味”和“干净”渗透着男人的味道,一种阳刚和不妥协。
品牌的价值之所以为消费者认同,是因为其中潜藏着某种似曾相识,它是什么?
人性。
Marlboro通过西部牛仔的精神成功将女士香烟的形象改头换面成硬汉,似乎向人倾诉自己的过去,并向世界坦言:
自己是真正的男人,男人应该像个男人般地活着。
这些不正是人性底层的发掘吗?
人是自由的,人应自由地活着。
品牌价值虽归属于品牌,但它像个长久在外奔波的孩子,消费着的心中诉说的是人性,体味着生活的酸甜苦辣。
品牌价值主张的必要性[1]
一个没有价值主张的品牌,就像一个没有灵魂的肉身,不会引起任何情感。
它别无所求,能做的唯一事情就是生存。
试想一下,一个没有心动的广告,一个屡屡灰尘的产品,一个冷冰冰的世界,任何销售活动都将沦为滑稽。
没有美学的“移情”,每个人行走在陌生的街头,相互体贴似乎是久远而美丽的童话。
这就是一个没有价值主张的品牌世界,如此心寒和唯我。
但现实并非如此,品牌不可以离开价值主张。
品牌主张是能够把静态品牌动化活化人格化的一种关键策略。
品牌主张是一种营销思想,它表现出了品牌的一贯立场。
品牌主张是一种市场承诺,它极力在满足人们的某种需要。
品牌主张是一面旗帜,它让人们看到了它存在的价值。
品牌主张也是一种文化,它透视着一种品牌的精神内涵。
品牌主张在品牌的打造过程中有着十分重要的地位。
其形象的建立在很大程度上依赖于品牌主张的诉求,比如:
“人头马一开,好事自然来”是“人头马XO”的品牌主张,它给人们带来的品牌形象就是“如意的、吉祥的”的酒。
品牌价值主张的探索方式[1]
顾客的行动是由价值导向的。
要探求品牌的价值主张,就应反其道而行之。
本文将此方法称为“手段——目的”理论。
手段指的是产品属性和产品利益,目的指的是品牌价值,“手段——目的”就是由果溯因,由手段追问目的。
本文的品牌价值主张之探索,即归源于“手段——结果”理论,主要研究的是产品、品牌与消费者之间的关联。
这里我们借助FAB分析法进行简要解释。
F指属性或功效(Features),即是产品的特性,指商品所有可以感觉到的物理的、化学的、生物的、经济的等特征,是可以用一系列指标、标准等予以表示和说明的。
例如:
原料构成、成分构成、数量、质量、规格、构造、功能性能、外观款式、色泽味道、包装、品牌、送货、安装、用途等。
“某品牌的电动机,只有10磅重”就是从F角度莱考虑的。
A是优点或优势(advantage),仍以上面电动机为例,则其中呈现出的优势是:
足够轻所以能便携使用。
B是客户利益与价值(benefit),例如电动机生产商的客户不再一定要到维修中心寻求帮助,因为服务代表能够使用便携式修理工具上门服务,这考虑就是客户的利益与价值。
当然,FAB分析法并非完全等同于“手段——目的”理论,它是在FAB之上增添了品牌价值主张,使得我们理论模式更加完善。
以某品牌的牛奶为例,它的产品特性是:
A、产自新西兰产地;
B、添加了脂肪酸DHA原料;
C、红和绿两种颜色的包装规格。
与竞争对手相比,增加了DHA,故而其优势是能提高和开发儿童智力,适合0~3、3~6岁幼童食用。
产品特性是从F方面分析的,竞争对手比较是从A角度解释的,优势是从B方面考虑的。
但遗憾的是,FAB分析是有助于我们分析她的品牌价值主张的,但整个FAB的分析未曾涉及这款牛奶的品牌价值主张。
产品是品牌系统的一个环节,品牌价值是对产品优势的继续提升。
以蒙牛、伊利为例,蒙牛的广告语是“自然给你更多”,品牌联想是大草原、浓香牛奶,其价值是自然;
伊利的广告语是“为梦想创造可能”,品牌价值是圆梦、成功。
价值主张的分析[1]
企业要将自己的核心认同和价值观有效的传达给消费者,需要确立一个价值主张,企业的一切传播和营销活动必须围绕价值主张来进行。
在目前产品同质化日趋严重的今天,关键是在于寻找不同于甚至于优越于同类产品的利益点。
如何确立价值主张?
韦伯—扬曾论及USP的提出是根据以下原则提出:
一、所提出的主张必须是真实、可信的。
二、提出的主张必须是其他产品所没有的。
三,所提出的主张必须是具有销售力的。
因此价值主张可以借鉴于他所提出的USP的提出原则进行确立,并加以从产品的核心利益上作文章。
例如:
“独特、新奇、美味”是卡迪那的品牌主张,它要求卡迪那产品从口味到包装到传播策略,都必须在这同一品牌主张下进行。
如何让豌豆脆一炮打响?
作为其品牌定义与价值主长确立和运用是非常重要的,要与众不同、不同“凡”想。
“好东西不与好朋友分享”、“特别的香脆,特别的吃香”……感觉都拔得太高,被一一否定。
如何以简单明白而又有说服力的方式呈现出来,才是发展方向。
豌豆脆独特口味的本质还是好吃,那就卖它的好吃好啦!
如何表现它的好吃呢?
好吃到吃完要舔手指!
“舔舔手指,再来一袋”——卡迪那豌豆脆。
人员主张
人员主张(PeopleProposition)
什么是人员主张
人员主张是需要让自身企业的商业伙伴(股东、员工、供应商等)以及整个社会对企业或品牌的满意与认同。
简单地说,人员主张是如何有效运用人力,把策略贯彻到执行面。
利润主张是由价格减去成本而产生的市场概念,成本的预算与支出和产品价格的定位比例需要达到合理性。
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