钢铁企业生产组织一体化探研讲解Word格式文档下载.docx
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对生产全过程,从头到底的跟踪优化管理。
从客户订单的受理到产品出厂、完成合同的一贯;
从工艺指令下达到每个工序、成品下线的一贯;
从外购件的进入到装入、成品检验的一贯;
从客户的需求,针对性的技措到顾客满意的一贯。
在重新审视整个企业生产经营过程后,根据企业的工作流程(包括物流和业务流),利用信息技术,对企业的组织结构和工作方法进行"
彻底的、根本性的"
重新设计,以适应当今市场发展和信息社会的需求。
宝钢由此提出了企业的组织结构和工作设计应该要从面向功能转变成为面向过程,强调要以“作业流程”为中心,依照跨部门的作业流程,将分散于各部门的职务重新组合等等一系列企业重构的原则。
这意味着在坚持专业分工的前提下,横向结构和纵向结构均都要实行一贯制原则:
横向结构一贯制,即能由一个部门管理的业务,不要分到两个甚至更多的部门去管,能由一个人管的业务,不要配备两个或更多的人去分管,公司各职能部门要对各自对口的专业管理工作进行全面统一负责,对各种物流、业务实行从头到尾全过程一贯管理;
纵向结构一贯制,即实行集中领导、统一经营,全厂主要管理权限和管理业务都集中在公司,根据工艺和设备特点,对主生产线实行集中管理。
二级厂属基层性生产单位,既不具备法人资格,也没有对外经营权,更不设职能机构,二级厂的主要职责是抓好生产,带好队伍,跟踪世界先进技术。
公司各职能部门要面对基层,为基层服务,确保基层能够集中精力组织生产。
2、宝钢公司一贯制管理的原则,主要表现在如下方面:
(1)各级领导少设或者不设副职
这有利于减少领导的协调工作量和避免多头指挥,宝钢总厂行政领导目前是一正三副,各个分厂以及职能部门的领导职务,大多是一正二副,车间主任和处科级领导职务,一般不设副职。
这与国内大型企业常有七八名副总的状况比,有了很大的进步,少设或不设副职,在实践中会遇到很多困难,宝钢的做法是在提高各级领导人员素质的基础上,将生活后勤工作市场化,在某些方面实行制度性的授权,如职工教育,同时实行助理制,助理人员执行领导交办的工作,但不参与决策,减少了不必要的协调工作。
(2)将相关性强的职能部门合并成一贯部门
一贯制管理不是强调相互制约和监督,而是强调工作的全过程的连续和配合,强调工作效率。
例如:
宝钢的生产部,负责从销售合同的签署,原材料的进厂后的作业安排、编制和下达生产计划,组织生产,一直到成品的发货等业务统一管理。
为了实现各项管理业务的连续性和一贯性,需要将具有单纯管理职能的部门和担任相关辅助作业的部门组合在一起。
宝钢总厂的职能部门中,就有7个部具有管理和辅助作业的双重职能,例如宝钢的能源部,即负责全厂的能源管理,又负责大部分能源的生产和供应,这种做法突破了传统组织理论中执行和监督分开设立的原则。
宝钢公司组织机构图
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│股东大会│
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├──────┤监事会│
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│董事会秘书├─────┤董事会│
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│
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│总经理│
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│董事会秘书├───────┼──────┤副总经理│
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│办││人││计││市│││培││监││企││技│
│公││事││划││场│││训││察││业││术│
│室││部││财││营│││中││部││管││中│
│││││务││销│││心││││理││心│
│││││部││部│││││││部│││
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│安││技││生││技││设││能││运││
│全││改││产││术││备││源││输││
│环││管││部││部││部││部││部││
│保││理││││││││││││
│处││处││││││││││││
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│炼││炼││条││热││冷││电││钢│
│铁││钢││钢││轧││轧││厂││管│
│部││部││部││部││部││││分│
│││││││││││││公│
│││││││││││││司│
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(3)对于部门内部的科室设置进行改组
为了将一贯管理原则贯彻到底,仅将相关性强的部门合并在一起还不够,还需要进一步对部门的科室设置做出相应的改组。
将原来的技术处和质量处合并成一个技术部后,在内部结构上,如果按照一般企业的做法,通常是按照工艺原则分别设立原料科、炼铁科、轧钢科、检验科等,如果按照这种方法,当客户对某种钢材产品提出紧急需求时,必然涉及到许多科室,往往造成责任不清,互相扯皮。
为了有效避免上述情况,体现一切以客户为中心的原则,宝钢按照产品原则,分别设置钢板科、钢管科、条钢科等一贯科,每一种产品都可以按照产品用户的要求来统一考虑生产工艺、质量标准和交货期,再进一步,一贯制科内的人员分工也尽量按照品种来划分,这样就把一贯制管理的原则贯彻到底了。
3、宝钢公司推行一贯制管理的措施
实施一贯制管理要求各岗位的人员工作导向有所改变,即不仅仅是对上级负责,更重要的是对下一个流程或下一个工序负责,将下一道流程或工序作为自己的客户,实施客户导向。
显然这样一种比较理想的组织结构正是许多实施市场导向企业努力追求的目标,但是许多企业的尝试并未取得如期效果,原因是这样一种先进的经营方式需要一系列配套的措施,宝钢正是考虑到一贯制管理的系统性,采取了如下配套措施:
(1)一贯制管理要求一个人做几个岗位的工作,需要较高素质尤其是复合型的管理人员,为此宝钢把教育培训工作放在重要地位。
宝钢年年进行培训,人人进行培训,反复进行培训。
近年来还十分注意通过干部交流来扩大他们的视野,提高他们的水平,干部交流分为机关到基层、基层到机关的纵向交流;
单位之间的横向交流;
单位内部不同岗位的交流等三种形式。
(2)实施专业搭接制度。
所谓专业搭接,就是在设计各部门的责任时,对各项专业管理业务的结合部及边界处,要有意识地安排一些必要的重叠与交叉,以保证必要的协作与衔接。
这样就突破了传统观念,不是强调职责分清,而是强调有关双方或多方都有责任来保证工作的顺利交接,这就避免了工作中的脱节和空白地带。
实行专业搭接制度犹如接力赛跑,送棒者要随着接棒者继续向前延伸再跑一段,以保证业务的顺利衔接。
(3)实施工序服从制度。
工序服从,就是在基层生产管理中,根据各工序在生产流程的位置,实现相关工序之间的指挥和服从,即上工序为下工序服务,并服从于下工序,下工序就是上工序的用户;
一般工序为核心工序服务,并服从于核心工序;
辅助作业工序为主体生产作业服务,并服从于主体生产作业。
如炼铁厂以高炉车间为核心,其他烧结、炼焦等车间就必须为其服务,并服从于高炉车间;
炼钢厂以转炉车间为核心,其他车间必须围绕转炉车间工作,听从转炉车间指挥。
这种工序服从的做法,突破了单纯依靠“顶头上司”进行垂直指挥的控制方式,替代了部分的生产调度工作,有利于迅速、有效地实现生产各环节的协调和配合。
4、取得的效果
实行生产组织一贯制管理,大大缩短了产品的生产周期,市场反应能力明显提高,市场快速反应机制得以建立。
计划到当年年底钢铁产品实施按周交货的合同比例达到30%,而截至当年9月底,该公司按周交货的综合实施合同比例已达到23%。
并且,按周交货方式在线材、冷轧汽车板和家电板、热轧集装箱板和管线钢等产品领域也得以实现。
当年9月12日,广东格兰仕企业(集团)向宝钢股份紧急增订一批电镀锌板,并要求在月底前交货。
公司销售处、生产部接获信息后,立即启动快速反应体制,仅用9天时间即完成首批电镀锌板生产,公司内部各环节按照应急小组联络单的要求,有序、快速地组织生产,至26日整批合同完成发货,全过程仅用15天,比预定交货期提前4天,与正常生产周期相比缩短了一半以上,而当时行业平均交货期为两个月。
三、马钢公司以生产流程一体化管理为方向的生产组织结构再造的先进经验介绍
(一)实施生产组织结构再造的背景
1、实施生产组织结构再造是马钢实施战略发展的需要
2001年马钢制定《2001—2O1O年发展纲要》,总体发展战略是“做强钢铁主业,发展非钢产业,建立现代企业制度”。
在发展战略指导下,马钢经过三年的精心组织,技术改造和结构调整得到全面发展,2004年钢产量突破800万吨,基本具备l000万吨的生产规模;
拥有了国内领先、世界一流的冷热轧薄板、彩涂板、镀锌板、H型钢、高速线材、高速棒材和车轮轮箍等生产线;
产品结构进一步优化,主导产品全面升级换代,形成了以“冷热轧薄板、H型钢、优硬线(棒)和高速车轮”为主导产品的新的“板、型、线、轮”产品结构,主要技术经济指标显著改善。
马钢在研究做强钢铁主业时深刻认识到,对于马钢这样的老厂,技术装备水平的提高,仅是做强了“硬件”,要真正做强钢铁主业,还需要有与市场、现代装备水平相适应的管理和生产组织流程。
为此公司在《发展纲要》中明确提出了改革企业管理与生产组织流程,按专业化和物流方向组成若干生产总厂,作为成本中心,并在总厂内实行作业长制,使生产组织管理扁平化。
因此,实施生产组织结构再造是实现马钢发展战略的重要步骤。
2、是建立市场快速反应机制和适应市场竞争的需要
马钢技术改造和产品结构调整完成后,产品大致分为两类,一类是可以培育成为核心竞争力的产品,包括冷、热轧薄板、H型钢、车轮、专用高线和棒材等;
另一类是属于低成本竞争的产品,包括中板、普通棒材、中型材、带钢等。
基于这种产品结构和市场定位,马钢确定了产品差异化与低成本相结合的竞争策略。
这种竞争策略与生产组织结构产生了矛盾:
一是市场竞争要求企业对市场信息作出迅速、快捷的反应。
马钢原有的生产组织结构,成本中心多,生产线过长(见图1),在对市场信息传递过程中,存在信息失真的问题。
直接面对市场的只是几个成材厂和销售部门,更多的成本中心难以真切地感受到市场,同时由于厂际关系多,工艺边界多,对市场的需求进行生产计划调整,往往需要多个部门协调才行,导致部分生产计划调整不能适应市场变化,品种兑现率受到影响。
港务原料厂
图1:
再造前钢铁主业生产流程示意图
二是低成本策略的执行需要贯彻公司系统思想。
马钢经过多年挖潜,降低成本的难度逐步增加,一些成本项目的降低不仅仅局限于某个单一的生产流程,需要从系统的角度进行考虑,涉及到产量、指标、品种、质量等方面的管理,需要生产流程、工艺结构、产品结构的全面优化。
要处理好产量规模与品种质量的关系,需要把稳定生产和改善品种质量摆到更加重要的位置来抓,既不能单纯地追求高产影响品种质量,也不能过分地强调品种质量牺牲规模效益,而是要通过系统优化,寻求到两者之间的最佳平衡点,把规模增长与品种质量统一到经济运行质量和效益的提升上来。
而各成本中心以本工序利益为中心的思想严重,工序之间成本管理矛盾突出,不利于系统管理思想的贯彻。
三是在差异化竞争方面,培育核心产品需要进一步完善技术创新体系和运作机制。
3、是全面推行作业长制、加强企业内部管理的需要
2001年马钢开始引进宝钢以作业长制为中心的基层管理模式,首先在冷热轧薄板生产线试点,随后在全公司内推行。
马钢全面推广作业长制是为了基层管理进一步适应流程管理的模式和规律,是加强管理夯实基础工作、全面提高公司现代化生产线驾驭能力的需要。
作业长制要求实行“五制”配套,即“以作业长制为中心,以计划值为目标,以点检定修为重点,以标准化作业为准绳,以自主管理为基础”,形成管理重心下移、权力委让、工序服从、自我了结。
作业长和全体员工的注意力已不再集中于“上司、活动、任务”,而是关注生产的结果,关注整个生产过程,关注顾客的需求。
马钢在原有的生产组织结构下,点检定修模式还有待进一步探索;
标准化作业体系不够健全,成本管理模式还不够科学,自主管理及创新氛围不够浓厚等,影响了作业长制作用的发挥。
这些与生产组织结构都有关联,需要对原有生产组织结构进行再造,对各生产主线厂实行集权管理、集中指挥、统一经营,各生产主线厂只负责抓好生产、带好队伍、降低成本、跟踪行业先进技术水平,并按照总体设计、分步到位的办法落实公司各项管理制度。
4、是适应现代钢铁生产技术特点的需要
钢铁行业生产有其自身特点:
多分厂联合制造生产,产品制造需要经过多分厂联合制造才能交货;
大规模定制生产,炉次、浇次、轧次的组织要有规模定制,并要遵守复杂工艺约束;
生产条件严格,如严格的物料、能源需求和生产准备等。
马钢在技术改造和产品结构调整完成后,大量的先进、优化的“界面”技术得到利用,如薄板坯连铸连轧流程、多维物质流运行与信息化、智能化控制技术,以及多条生产线实现了“红送”等,使原来的厂际概念更趋于模糊化,人为划分厂区只会带来更多的管理环节,与生产不相适应。
例如以薄板坯连铸连轧[以下简称CSP]生产线到冷轧生产线的工艺流程为:
BF--铁水预处理--转炉冶炼--LF、RH精炼--CSP--热轧卷(热轧商品卷)--冷轧卷,工艺路线长而复杂,涉及单位广,工序间产品属性关联性很强,工序保障要求非常刚性,制造流程设计非常紧凑,物流和信息流要求高度统一、畅通,对冷、热轧薄板产品制造提出了一体化控制的要求。
按炼钢厂、热轧板厂、冷轧板厂划分在实际生产过程中存在很多弊端,将完整的流程人为割裂开来,难以实现流程内各工序之间生产、技术、质量最优化。
为进一步提高技术装备水平的作用,固化技术改造和产品结构调整成果,促进战略目标的实现,马钢管理层抓住发展的有利时机,决定对生产组织结构进行调整和再造,以实现钢铁生产流程一体化管理。
1、确立方案设计指导原则
马钢对全部生产制造流程进行分析后,组织人员到各大钢铁企业进行调研,确定了以下设计指导原则。
(1)支撑马钢竞争策略。
马钢的竞争策略是差异化和低成本相结合,生产组织再造的设计紧紧围绕这个中心,使再造后的组织结构有利于实施这一竞争策略,按照有利于生产作业的指挥,提高生产反应速度,有利于产品开发和质量的提高,缩短产品制造周期,降低产品制造成本来设计生产组织结构。
保证能集中精力打造马钢品牌,同时能在完整的生产系统内实现效益最大化。
(2)从最终产品逆生产制造顺序逐级发出指令,后一生产工序按照前一生产工序的具体要求组织生产,实现生产流程的前后协调和物料的适时供应。
(3)从实现物流与资金信息流的同步运动出发,在完成流程的同时完成价值流程的核算。
(4)适应现代钢铁制造企业的方向。
21世纪随着新的炼钢、炼铁、成品加工工艺、环境保护技术不断涌现,钢铁企业进一步向装备大型化、连续化、紧凑化、自动智能化方向发展。
马钢的技术改造和结构调整的完成在硬件上达到了这一要求,在生产组织结构再造的设计过程中也充分贯彻这种发展方向,以实现一体化管理为目标。
2、制定生产组织结构再造方案
对于钢铁生产组织结构的选择,目前大多数钢铁企业基本上与马钢原有生产组织结构大同小异,仅有像宝钢这样总体规划建设的企业才按照炼铁、炼钢、轧钢等工序为基础设立总厂。
在进行方案选择时马钢没有按照宝钢的模式,而是结合马钢的实际情况,按炼铁、钢轧两个系统为基础,以产品线为制造单元设立总厂,制定生产组织结构的再造方案。
(1)总体方案
按照钢铁企业生产的特点,将整个主线生产单位划分为炼铁和钢轧两大系统,根据地理位置因素,炼铁系统设立2个总厂,钢轧系统以产品线为基础,设立3个钢轧总厂(如图2)。
图2:
再造后钢铁主业生产流程示意图
一是对生产总厂实行集中一贯制管理,由公司集中指挥,统一经营。
生产总厂是生产性质单位,不赋予对外经营权,是公司的成本中心。
主要管理权力、决策职能和经营业务集中在公司。
各生产总厂的职能是:
负责组织生产;
改善经济技术指标;
带好队伍。
二是建立市场化、专业化协作体系
各厂原来的生产辅助单位要尽可能地按照区域进行优化配置。
通过外协能够承担的一律交给协力单位承担。
三是实行工序服从
简化横向分工,缩短与简化管理链;
上工序服从下工序,一般工序服从核心工序,辅助工序服从主体工序。
钢铁主业实现四层管理模式:
第一层,公司层面拥有一套完备、精简、高效的生产经营管理模式,对钢铁主体实行集中一贯管理;
第二层,总厂层面按生产流程的特点和规律进行整合,逐步形成若干个生产制造总厂;
第三层,总厂下设立若干分厂;
第四层,分厂下设若干作业区。
以车间为单位的“管理块”向按生产工艺流程或业务流程设置作业区组织形式的“管理链”转变;
由厂、车间的管理重心向基层管理者——作业长(区)下移的转变;
生产与生产区域、生产与生产点检检修不同业务(专业)由上级指挥、协调向由作业长(区)直接工序服从、横向协调转变。
基层管理模式整体得到优化。
这样形成以下具有自身特点的产品线(见图2):
第一炼铁总厂——第二钢轧总厂,以普线和中型材生产为主;
第二炼铁总厂——第一钢轧总厂,以热、冷轧薄板生产为主;
第二炼铁总厂——第三钢轧总厂,以H型钢和优质线、棒材生产为主;
第二炼铁总厂——第一钢轧总厂——车轮公司,以车轮生产为主。
(2)方案实施面临的问题
上述生产组织结构再造方案实施将会面临以下问题:
一是生产组织结构的再造,总厂管理幅度增加,总厂的能力驾驭受到考验。
二是多年的运作,每个生产组织都形成了具有自身特色的管理特点和模式,打破原有的体制,在新建立的组织内达到融合,使设计的初衷得到实现,这是方案选择需要重点考虑的问题之一。
三是各利益主体是否能正确理解再造的理念,消除抵制情绪,打破旧的平衡,建立新的平衡,也是方案选择不可回避的问题。
针对这些问题,在方案实施过程中要采取适当的规避措施。
3、加强宣传,有计划、分阶段实施
(1)加强宣传,达成共识,消除抵制情绪
一是加强宣传工作。
成立指导小组,加强宣传工作,通过内部新闻媒体(电视台、报纸、马钢网站等)宣传生产组织结构再造的管理理念,充分取得各级员工的理解和支持。
二是调整管理心理。
开展针对总厂整合必要性的讨论,包括厂级领导和生产管理人员,使大家充分认识到推行生产组织结构和业务整合是公司适应、参与竞争的需要,符合公司战略发展要求,符合公司利益。
三是让各级员工参与。
在组织结构再造开始就承诺不让一个员工下岗,精简下来的员工有计划地安排到正在建设的新区相应的岗位,或进行培训后转岗。
因此在资料收集、信息处理、方案评估、信息反馈过程中,各层次的员工积极参与,经上下多次民主集中讨论,形成总厂机构基本框架,拟订“机构编制的方案”和“再造整合期间人员分流措施”,使公司上下对这次生产组织结构再造达成共识。
(2)铁前试行,分步实施
按照预先设计好的模式,首先对铁前系统进行整合。
2004年撤消了马钢股份公司第二烧结厂、第一炼铁厂、第二炼铁厂,成建制重组成立“马钢股份公司第一炼铁总厂”;
撤消马钢股份公司第三烧结厂、第四炼铁厂,成建制重组成立“马钢股份公司第二炼铁总厂”。
铁前系统实施再造经过1年多时间的实践,生产平稳过渡,呈现很好的上升势头,实现了资源平衡、工序服从、流程顺畅、效益优先的一体化组产模式,统一调度指挥,使工艺衔接更加紧密,最大限度地优化生产组织,提高生产水平。
在铁前系统实践的成功基础上,马钢对炼钢、轧钢进行了再造:
撤消马钢第一炼钢厂、热轧板厂、冷轧板厂,成立第一钢轧总厂;
撤消第二炼钢厂、第二轧钢厂,设立第二钢轧总厂;
撤消第三炼钢厂、高速线材厂、H型钢厂,设立第三钢轧总厂;
车轮分公司更名为车轮公司(如图2)。
总厂作为公司产品制造的二级单位,在马钢股份公司领导下,指挥本厂的生产、调度、保障设备运行、提供在线技术质量保障、进行贯标、考核等企业管理以及人力资源管理。
按照精干高效的原则,配置总厂(中心)党政领导班子,总厂设总厂厂长、党委(总支)书记、副厂职若干名。
在铁前试行阶段,马钢进行了深人细致的调研和分析,总结实施过程中好的做法,坚定了再造的方向,并对方案细节进行了完善,为钢轧系统再造提供改进的方向。
(3)进行二级整合。
理顺运行机制为了贯彻公司生产组织结构再造的意图,在条件成熟的情况下,公司对生产组织结构的再造采取行政“决定”的方式,在公司层面上对总厂的整合组织机构、职能与党组织及人事配置进行了一次性安排和实施。
要求在规定的时间内到位。
对总厂内部的整合在保证生产稳定的情况下,按照公司的总体意见由各总厂自行组织。
总厂的管理机构均按“一室一一处一会四部”设置,即办公室、政治处、工会、设备保障部、生产安环部、技术质量部、人力资源部。
为了适应新体制,各总厂根据公司改革总体设计目标相继进行了内部管理
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