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为什么海底捞员工很少离职,看看它对离职员工的待遇吧?
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苏州久光百货引进菲仕乐学院玩体验趋购物中心化30
北京7-11进入最快扩张期31
万达:
弱化百货但留核心品类33
为什么星巴克的员工很难被挖走?
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零售业集体加速自营破同质化困局36
多类型体验式业态加速挤压零售空间38
不只是万达!
关店潮最新最全阵亡名单39
地方小吃vs洋快餐沙县小吃数量超麦当劳10倍44
星巴克想成为下一个麦当劳提供更多非饮料选择51
实体店如何互联网+看这些零售大佬们谈实践52
体验业态变新商场成长烦恼57
顺丰嘿客花10亿替O2O交学费,换来四个教训59
必胜客全面启动特许加盟揭秘其特许加盟策略63
欠薪八月韩国咖啡连锁“咖啡陪你”折戟中国
中国连锁经营协会相关人士对记者分析认为,当门店数量剧增的时候,受托经营模式对品牌商的物流供应链管理、乃至于加盟体系的建设等多方面都提出非常高的要求,一旦企业跟不上就很容易出现因产品标准化无法保证而带来的一系列连锁问题。
曾一度宣称三年赶超星巴克的韩国咖啡连锁品牌“咖啡陪你”(Caffebene)全面爆发危机。
近日,该公司执行总裁戚东在个人微信中自曝已经被公司欠薪八个月,并将在6月1日正式辞职离开咖啡陪你。
今年以来,全国多地已先后出现了咖啡陪你加盟商上门要求解约索赔事件,这家在短短两年间门店数超过600家的咖啡连锁品牌,其种种管理问题与危机如今始浮出水面。
戚东在辞职信中表示,由于资金运筹的失误,让公司的运营捉襟见肘。
同时据其透露,咖啡陪你中方股东在三个月前就已单方面停止垫资,而他也已有八个月没有领到薪水。
记者调查发现,目前大部分的咖啡陪你加盟店已基本处于“自己管自己”的松散状态,就连咖啡豆采购、与食物加工等关键环节均由门店自己负责,安全隐忧凸显。
同时,多地的咖啡陪你员工都反映有被公司欠薪、停缴医保社保的情况,但由于咖啡陪你公司的注册地在上海,员工的维权行动因此陷入了申诉无门的困境。
资料显示,Caffebene为韩国最大的咖啡连锁企业,自2008年成立以来在韩国已有900多家门店,总部位于首尔市江南区清潭洞。
除咖啡外还经营各种高档茶、拿铁、果汁、华夫饼、面包类等商品,目前在全球的连锁店有1200多家,分布在韩国、美国、菲律宾、柬埔寨等国家。
咖啡陪你目前在中国95%以上的门店都是加盟店。
据上述咖啡陪你店长介绍,在加盟店中又区分有100%加盟和部分加盟。
而咖啡陪你采用的是受托经营模式,也就是说,加盟商只要给了钱,日后的包括装修、员工招聘与培训、日常维护与经营等都不用再操心,由咖啡陪你方面一手包办。
怎样做一家让人终身难忘的店
1.哈罗德于1834年由茶商CharlesHenryHarrod一手建立。
2.哈罗德的服务宗旨为“纳四方珍宝,迎八方贵客”。
3.哈罗德拥有5000名来自全球50多个国家的员工,在每年12月和6月的Harrods特卖会时这一人数会升至5500。
4.哈罗德共有7名“哈罗德绿色迎宾大使”,他们每天站在商店的不同入口,为每一位进出的顾客拉开大门、提供帮手,无论风霜雨雪。
5.哈罗德在最热闹的日子里最多曾迎来300,000名顾客。
6.哈罗德占地4.5英亩,购物大厅超过100万平方英尺,实乃当之无愧全世界最大的百货商店。
7.哈罗德早在1898年就安装了全英第一座手扶式电梯。
8.哈罗德内设有330间不同的购物分部,其中包括:
高级珠宝、时尚配饰、酒窖、食肆,甚至还有售卖古代地图和手稿的古玩金石部。
9.哈罗德的外墙上目前装有12,000盏灯泡,这一装饰传统始于1959年,当时约有1,100盏彩灯用于圣诞装饰。
至今,每天约有300盏灯泡需要更换。
10.哈罗德在1967年时曾购入一只印度小象,后来它被赠与美国总统罗纳德·
里根。
除了小象外,哈罗德还曾出售鳄鱼和狮子。
11.哈罗德曾于1917年在店内设立一家小型动物园。
最初,它主要向顾客提供新鲜的家禽和山羊。
之后,它开始展出一些奇特少见的小动物,并大受孩子们的欢迎。
如今,它发展成为“宠物王国”购物分部。
12.哈罗德曾在1917年与Selfridges立下赌约,互相竞赛谁的经营能获得更多盈利,最后GordonSelfridge败北。
哈罗德还保存着当年的战利品:
一枚银质徽章。
如今这枚徽章安静而又骄傲地挂在商店负一层的墙壁上。
13.哈罗德曾在2007年请来一只活生生的埃及眼镜蛇保护一双高级定制凉鞋,这双鞋缀满了迷人的红蓝宝石以及钻石,价值62,000英镑。
14.哈罗德于2008年在希斯罗机场开设了世界上第一家机场百货商店。
零售店商巨头沃尔玛最近就在这方面费了番头脑:
她正在测试一款革命性的条码扫描技术。
这项技术被称为“隐形水印技术”,它可以帮助扫描器从商品包装的任何部位来识别这个商品。
这将极大地解放这群可怜的售货员,毕竟每件商品都需要翻来覆去地找条码也真是现代店商之殇,目前这项技术刚刚开始测试,沃尔玛未来的目标是将这项技术应用到手推车中,这样顾客只需要将商品放到购物车里,推到结款台就可以直接买单了。
家乐福上海第2家便利店开业5000种商品在售
6月30日,家乐福上海第二家便利店正式营业。
据悉,门店位于上海市徐汇区茶陵北路20号,营业面积达280平方米,有5000种商品在售!
店内精选大卖场高销量的中高档商品,此外生鲜增加了盒饭、关东煮、现制饮品、即食预制品。
相对市面其他便利店,增加了红酒、基础食品(米面油)、婴儿产品以及宠物食品品类。
记者了解到,这家门店在2楼独辟休闲区域,顾客可以在安静的氛围里享用简餐及饮料,舒适的吧台上放着可能用得到的酱料和纸巾,除普通电源接口,吧台还专门配备了USB充电口,覆盖wifi并配备便民生活服务终端,甚至,墙上还悬挂着名家的画作,小清醒风格扑面而来。
7-11是很多人最喜欢光顾的地方,去过日本的都知道,在日本本土的7-11,设施更多,很多都是独栋建筑而且门口有停车位,店里提供的服务也比国内的要全。
作为全球最大的连锁便利店,7-11有这样一组细思极恐的数据:
它的业务范围仅覆盖16个国家和地区,店铺总数却多达55000余家,2014年创造出近9万亿日元的销售业绩,约合人民币4500亿;
仅在日本,每年就有超过64亿人次光顾过7-11。
7-11是1974年正式创立的,今年是第41个年头。
2014年,7-11在日本有17491家店铺,每家店日均接待顾客1060人,也就是说,仅日本7-11每年就有64.5亿人次到店。
截止2014年,7-11全球店铺数量是55801家,总销售额超过8.8万亿日元(编注:
约合人民币4461亿),销售额和利润额都处于业界第一。
为什么7-11在40年里能发展到现在的规模?
主要是我们采取了三大战略,一是注重特许经营,二是独立供应链的构建,三是对品质的严格把控。
特许经营这个战略对7-11的发展可谓功不可没。
7-11创立之初,正赶上欧美大型连锁店不断进入日本,小型店不断倒闭、消失,当时普遍有一种看法,认为小型店经营不下去的原因是不够了解客户需求,但铃木敏文(7-11创始人)先生却认为,小型店的店员经常与客户见面,他们其实最了解客户需要什么,生产效率低下才是其倒闭的原因,这也为后来7-11的经营模式提供了思路。
特许经营的优势在于加盟店可以专注于店铺的经营、管理和销售,因为加盟店对当地情况更为熟悉,由总部提供咨询、物流和宣传等服务,双方在平等关系下明确职责分工,然后进行毛利分配,使个人资本与外部资本更好的融合与共存。
有了明确的分工,怎样让这种合作变得高效就非常重要了,这就是我要介绍的第二个战略--打造独立供应链,其核心是高密度集中开店。
密集开店不等于到处撒网,仅限于特定区域,当店铺数量达到一定规模后再拓展下一个区域,这么做既方便总公司的业务专员对区域内的店铺集中进行销售指导,比如开发差异化产品,也让广告和促销变得更有效率,在提升服务品质的同时增加了客户到店频率。
我们物流体系的建设是根据网点扩张的情况来进行的,这样更有利于优化配送模式,大幅度节省物流成本,上述这些良性循环极大提高了店铺的工作效率。
比如店铺早上8点向总部发出订单,8小时后就可以收到货物,这是非常高效的。
与另外两家排名靠前的零售企业相比,在日本47个都道府县中,我们开店地区是44个,另外两家为47个,但我们总的店铺数量高过这两家5000以上;
有174个工厂为我们提供产品,其中专用工厂达到了160家,占比92%以上,而另外两家零售企业的专用工厂则是21家和13家
为什么需要专用工厂?
因为它在设备,原材料和配方上都是可监控和追溯的,否则食品安全和供应链的正常运转就无从谈起。
比如夏天青菜的保鲜问题,我们是从产地到运输和供应全程冷链,再比如我们从1999年就开始逐步要求专用工厂停止在面包、饭团和火腿等食品中使用乳化剂,防腐剂,色素和磷酸盐,并减少使用反式脂肪酸。
但今天中午,我心理上受到了严重的打击。
我在北京一家7-11连锁店食品的外包装说明中发现了磷酸盐,非常对不起大家,我们会要求北京店马上停止使用不该使用的添加剂,还请大家继续光顾7-11,拜托了。
我们还有专门的员工试吃各类食品,每天品尝的食品种类达到35852种,费用由总部支付。
董事长和我也长期参与试吃,一旦发现口感和质量等问题,马上让专用工厂进行改善,不适合上市的产品坚决不推向市场,所以我的身材已经发福了(笑)。
变化无处不在,7-11也在及时做出改变。
首先是零售市场的变化,日本全国的零售店铺在1982年有172万家,而2012年则只剩103万家,但总的营业面积增加了,说明大型店铺有增无减。
另外,日本的家庭情况也有变化。
2014年,日本总人口中有26%为65岁以上的老人,单身家庭、2人家庭在全国家庭数量的占比也越来越大,已婚职业女性不断增多,日本已经成为购物非常不方便的社会。
由于没时间或者不方便做饭的人越来越多,我们推出价格亲民的零食类自有品牌SevenPermium,同时加强了熟食、鲜蔬、鱼肉、面包、牛奶等商品的品类,还开发出冷冻的米饭、速食和小吃。
这些努力的效果非常明显,以熟食为例,从2009年12月到今年4月,销售额连续65个月刷新上年记录。
再举个例子。
由于7-11的冷藏食品大受欢迎,我们从2011年起陆续投入330亿日元(约20亿人民币)用于扩大冷藏卖场面积和强化冷藏品。
这些创新工作的成果,就是2009年到2014年,女性顾客到店比例从43%增长到48%,老年顾客到店比例则从28%增加到35%。
通过数据统计,我们还发现另一个变化,金融机构等社会性基础设施的减少,正在给人们带来不便,比如取钱、缴费变得很麻烦。
于是我们开通了一系列服务代理,如代收燃气费、手机费等公共事业缴费,年度交易额超过4万亿日元;
我们还成立了7-11银行,设计制作了专用的ATM机配备在国内所有7-11连锁店,年度存取款总额接近40万亿日元(约合人民币2万亿),由于连锁店的密集性,很多海外旅游者都会来7-11兑换日元,我们的ATM机屏幕支持4国语言,包括中文,到今年年底将增加到8国。
此外,我们还提供门票代售、打印行政证明、送货上门等服务。
日本的7-11连锁店所经营的商品中,大部分是免税的,这主要是为了方便海外游客,购买日常消耗品达到5000日元以上即可免除消费税。
为了让外国客人在购买商品时能够详细了解产品,我们与三井公司共同研发出二维码,用智能手机扫描以后,所有的成分等信息就都会依不同国家相应的语言显示出来,包括致敏说明都会一并显示。
目前我们还在开发针对食品的二维码功能,以后在购买食品时用手机轻轻一扫就可以读取出成分信息。
铃木敏文曾经说过,从变化预测未来,环环相扣思索应对变化的方法,如此循环往复才会萌发新的商机,7-11也是这么做的。
当前全世界都面临老龄化问题,以亚洲为例,到2030年,日本65岁以上老人的数量将达到31%,韩国将是23%,中国将是16%。
这意味着购物不便的人会越来越多,作为应对,日本本土7-11早在2000年就推出了送货上门服务,包括青菜,大米,饮料,肉类,半成品乃至盒饭,只要当次消费满500日元就可以享受免费送货。
到去年年底,我们每天外送业务量达到了一天3万份,超过60%是60岁以上老人。
还有一个很大的变化,那就是网购人数的急速增长,预计网上购物金额今年将超过大型超市的销售金额。
客户购物习惯的改变倒逼实体店做出相应的变化,一般而言日本7-11的店铺面积在40坪(约合120平米),这样的面积只能展示2800种商品,远远不能满足客户的选择范围。
于是我们和集团其他公司如伊藤洋华堂等协调配合,将7-11网上商品的种类扩展到300万种,同时提供送货上门,跟上客户的脚步。
正是通过以上种种努力,7-11尽管只在16个国家和地区设有店铺,远低于赛百味(110个国家)和星巴克(62个国家),但店铺数量却在全球连锁店中居于首位,超过第二名的赛百味12000多家,同时还取得了不俗的销售额。
我的演讲到此结束,非常感谢大家的认真倾听!
北京超市生鲜可借扫码追溯
打开手机扫一扫就可以看到超市的肉类和蔬菜来自于哪里,这样的追溯方式正在北京各大超市铺开。
昨日,商务部举行的超市追溯体验活动启动仪式上,“E追溯”微信公众号正式上线。
这是全国首次推出的综合追溯微信公众号,也是北京首次尝试商品电子追溯体系移动化。
此次活动主要针对肉类和蔬菜类产品,并首先在北京家乐福超市和永辉超市等12家门店推广。
北京商报记者在家乐福超市双井店进行了体验,首先下载并进入“E追溯”微信公众号,点击“微服务”,然后用其中的“扫码查询”功能扫描圣野品牌肉类价签上的二维码,手机上仅显示出商品供应商。
北京商报记者了解到,可追溯是通过物联网技术,做到信息流和商流统一,不过现实操作过程中,两者还存在时间差,并不能完全统一。
以猪肉为例,在超市上架的前一天晚上需要完成屠宰分装和信息上传,但信息平台需要在第二天才能接收处理信息,而商品在早上8时已经在超市开始售卖。
据业内人士透露,平台系统建设还需要提高,一旦接收信息量太大,可能会造成延滞,并不能完全显示全部追溯信息。
相关人士介绍,建设商品电子追溯体系,一是可以解决来源追溯难、去向查证难的问题,方便消费者快捷查询和维权,另外,可以提高对问题食品的发现能力和处理能力,有利于倒逼生产经营者提高安全责任意识。
在此之前,北京消费者的肉菜追溯主要通过超市卖场内的追溯查询机器,索要追溯小票,手工输入20位条形码等方式查询。
麦当劳台湾350家店要从直营转为特许加盟
6月24日晚间,据台湾《商业周刊》报道,6月12日,麦当劳大中华区总裁曾启山在台湾麦当劳雇员沟通平台的“小镇会议”(TownHall)上宣布,麦当劳台湾准备将经营权转手,未来中国台湾地区市场将采取特许经营模式,由新的投资方主导市场经营。
这意味着,在台湾有将近350家麦当劳直营店要寻找新买家。
该报道指出,最快在今年年底,麦当劳总公司所派驻的高层就会退出中国台湾。
麦当劳中国区相关负责人已对界面新闻证实这一情况。
但现在尚无明确时间表。
同时,她表示台湾业务也不会影响麦当劳在中国内地市场的投资和发展。
随后麦当劳台湾发布声明承认这一变化。
麦当劳总公司在上个月提出全球振兴计划的初步步骤,其中包括检视全球各地的经营模式。
公司称授权发展模式有助于其更快地做决策,加速学习及发展新店。
目前,麦当劳台湾正在寻找适当的授权经营发展伙伴,公司称理想的候选人必须具备高度的经营能力,并充分了解台湾市场。
不过具体的转让细节以及有关更多潜在伙伴的信息,麦当劳没有公布。
麦当劳进入中国台湾地区已经31年,一直是当地最大的连锁餐饮公司。
除350家直营店外,还有约69家特许经营店。
永旺携手社会各界,共同维护食品安全
6月26日,第五届“全国食品安全宣传周食品超市行—永旺在行动”公众开放日活动在北京永旺国际商城店举行。
通过本次活动,永旺旨在让顾客近距离了解永旺在食品安全方面所做的努力。
当日,永旺国际商城店内设置的科普货架和科普知识卡吸引了不少顾客驻足观看。
肉类、乳制品、有机果蔬和日式寿司的货架旁都有工作人员为现场的顾客进行食品安全知识的讲解,并邀请顾客试吃进行互动。
按照《食品安全法》要求,永旺执行严格的商品准入制度,新进商品必须提供有效许可、检验合格证明及其他法律法规规定的资质文件,并经标签审核合格后方可进店销售。
畜禽肉类逐批次索要、存档检验检疫证明,无证明者拒绝进店,不合格商品立即下架停售。
在永旺大部分店铺,针对农产品定期进行农药残留检测,并将检测结果及时向顾客公布,这一举措将逐步推广到永旺的所有店铺。
生鲜及自加工食品是永旺的特色,丰富多彩口味上佳的各色寿司、蛋糕、肉类食品都极受顾客青睐。
在永旺的冷加工间内,配备独立空调设施,将温度控制在25°
C以下,所有加工间配备紫外灯,每天结束工作后开启紫外灯进行空气消毒。
就连员工的着装和个人卫生和洗手的流程也有着严格的程序化管理规定。
顺丰商业版图将迎变局嘿客改名顺丰家受关注
嘿客的知晓度可能低于便利店,但是嘿客在上海、深圳各有一家门店改成顺丰家,却受到快递业、电商业大佬的关注,包括拥有66万粉丝的黄刚、拥有36万粉丝的鲁振旺、拥有20万粉丝的电商头条。
他们既佩服顺丰快递的勇气和谋略,又担心顺丰家的成功概率。
定位
嘿客疯狂铺店主推虚拟购物
嘿客是顺丰快递去年5月18日开设的,首日在全国有518家迎客。
目前,嘿客门店超过2600多家,基本覆盖了全国大多数的一、二、三线城市。
顺丰在上海开店的第一个月里,曾经一周增加一家,开店速度令市场惊讶。
嘿客升级为顺丰家,将由顺丰快递循序渐进地推进,“目前找沿海地区的店作为一个试点”。
一般认为,嘿客与顺丰优选具有明显的伴生关系,需要线上线下联动。
顺丰商业事业群人士日前透露,跨界做电商、涉足商业,“我们的确是不得不做,我们大量的快递员每天对社区用户进行非常多、高频次的服务,很多社区用户强烈要求我们承运的商品是优质的”。
“我们的很多商家、合作伙伴,也希望我们在销售、售后服务、社区服务等方面,帮忙拓宽他们的渠道”。
顺丰商业事业群方面告诉记者,希望从顺丰家开始,将客户对顺丰快递的物流体验,扩大到其他方面,为更多商家提供全渠道的分销服务,“可以利用顺丰的社区网点和物流能力,集中在一个地方,创造一个规模化的商业机会。
”该人士说道。
互联网时代的特点之一就是平台化,而且平台要开放,引入第三方资源或者向第三方提供服务。
但也有先例表明,既自营又做第三方开放平台可能顾此失彼。
顺丰商业事业群的回答是:
“我们非常愿意将我们的‘底盘能力’开放和分享给商家伙伴。
”
2015中国城市便利店服务指数发布
近来,实体店普遍增长乏力,便利店却成为商家和投资人追逐的新增长点。
在2015年中国便利店大会和2015中国特许展·
北京站召开前夕,中国连锁经营协会发布了中国城市便利店指数系列之2015中国城市便利店服务指数。
该指数通过对34个大中城市便利店所开展的各类便民服务项目为基础数据,综合测算出了27个全国省会及计划单列市的便利店服务指数排名。
其中,深圳、广州并列第一,福州、天津位列倒数后两位。
中国连锁经营协会秘书长裴亮介绍,2014年协会发布的城市便利店指数为综合性指数,是从密度、增长、便利性和政策扶持力度四个主要指标进行了指数测算和排名。
由于综合性指数短期内的变化性不大,今后将考虑3-5年发布一次。
而每年发布的系列子指数中,将突出不同的重点方向,从不同的角度反映各个城市便利店发展的情况。
2015年的服务指数研究的对象就是便利店所开展的便民服务。
就指数的相关细节,裴亮秘书长进行了详细的介绍。
我们按照目前国内便利店所开展的便民服务类型,将服务项目分成了四大类54个具体项目。
四大类分别为政策相关的服务,比如公共事业性收费、OTC药品经营、彩票经营等;
社区相关服务,比如送货上门、洗衣、复印、上网等;
电商类服务,比如移动支付、快递取送、金融终端等;
餐饮服务,比如关东煮、包子、盒饭、寿司等。
700多家连锁店的管理秘诀
汽车后市场成为当下的创业风口之一。
在车后市场中,连锁加盟是最常见的业态。
然而,若想管理数量庞大的加盟店却并非易事。
在这一点上,2004年成立于杭州的小拇指积累了一套成熟的做法。
小拇指从油漆钣喷快修起家,如今已做到全国700多家连锁门店,成为国内除米其林驰加之外的第二大汽车快修连锁机构。
小拇指在发展过程中有哪些秘诀?
它又是如何管理700多家门店的?
下面,黑马哥就带你一探究竟。
小拇指管理700多家加盟店的核心,其实就在于“标准”二字。
说到小拇指的“标准”,这与其创始人兰建军的经历密不可分。
兰建军1989年大学毕业后,被分配到东风汽车的生产一线工作。
因为是工程专业出身,兰建军很快就接触到了生产的核心要素:
标准。
兰建军刚进入工厂的时候,有一件事让他印象非常深刻。
当时东风汽车正在学习日本的汽车生产方式,提出的口号是“创建一个流工厂”。
兰建军开始以为是写错了,后来才知道,这就是他们要被培训的内容。
简单说来,“一个流”就是“预防式”生产:
设定整套的生产标准并且监管每个生产环节的质量,从而杜绝不合格的零配件、提高整车质量。
在东风汽车的15年时间里,兰建军从工程师到管理、财务全都做过,认识到了标准的重要性,这给他之后的创业也带来了深远的影响。
2004年7月,兰建军在杭州创办了小拇指。
小拇指和许多线下快修店一样,采用连锁加盟模式,然而不同的是,兰建军把生产汽车的管理思想应用到了小拇指的组织模式和经营过程之中。
具体而言,小拇指给加盟店输入的是一整套质量评估方法和涉及各个层面的服务标准。
“我们把汽修的重要环节都识别出来,并且做好了标准,然后(加盟店)就变得可控了,而不是等到有了问题再去解决”,兰建军说。
小拇指是如何管理的呢?
总结成一句话就是:
把握好平衡。
加盟商一方面是要管理的对象,另一方面也是小拇指的客户。
首先,小拇指做的是生态化管理。
在兰建军看来,“直营体系本质上是行政体系,而加盟体系本质上是生态体系。
”
小拇指把加盟商分为ABCD四个等级。
A类加盟商是标杆加盟商;
B类加盟商是合作加盟商;
C类加盟商是带缺陷加盟商,一般都有整改责任书,详细标明某几项未符合品牌要求,要求整改;
D类加盟商是不合格加盟商,已经要求整改而不实施的,就进入清理阶段。
不同的加盟商配备不同的管理模式,每个月都要审核十几类指标。
这种预防型的模式,增强了小拇指加盟体系的可控性。
其次,小拇指采取游戏化管理方式。
游戏之所以让人着迷是因为它的激励模式,小拇指也借鉴了这种方式,建立了积分体系。
每个加盟商和员工都有获得和使用积分的权利。
譬如,加盟商缴纳加盟费后会获得一定数量的积分,后续可用这些积分向总部“购买”服务,总部的相关部门和员工可以获得这些积分,并且其各项指标也与积分
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