人力资源管理考试重点复习资料文档格式.docx
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第四、KPI管理模式中业绩指标管理的科学性大大加强,业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强;
第五、KPI管理模式中绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时,管理和考核的客观性及有效性反而明显改观;
第六、KPI管理模式能充分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用,有力支持企业核心价值导向,促进各级人员积极改善自我绩效。
6.组织设计的内容。
组织设计的内容主要包括:
1.职能分析和工作岗位设计;
2.部门化和部门设计;
3.管理层次和管理幅度的分析及设计;
4.决策系统的设计;
5.横向协调和联系的设计;
6.组织行为规范的设计;
7.控制系统的设计;
8.组织变革与组织发展的规划
7.人力资源的基本特征。
1.能动性:
这是区别于其他资源最根本的性质2.资本性:
人在出生后的抚养、受教育,需要家庭和国家支出相当费用,因而人力资源是投资的结果。
3.高增殖性4.可再生性.5.时效性6.社会性。
8.人力资源管理的目标。
人力资源管理有两个主要目标:
一是充分利用组织中的所有资源,使组织的生产率水平达到最高;
二是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工。
9.人口对劳动力供急的影响。
表现在以下几方面1.人口规模2.人口年龄结构3.人口城乡结构
10.员工招聘的含义。
员工招聘就是指企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
1.招聘活动的目的是为了吸引人员,也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘。
2.招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员,也就是要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来;
3.招聘活动吸引人员的数量适当的,并不是吸引的人员越多越好。
11.绩效考核和绩效管理的关系。
绩效考核是指运用各种科学的方法,对员工在一定时期完成本职工作或履行职务的质量、数量、效率、效益等绩效情况进行考核和评价的人事活动;
绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统,它表现为一个有序的复杂的管理活动过程,它首先要明确组织与员工个人的工作目标,并在达成共识的基础上,采用行之有效的管理方法,不但要保障按期按质按量地达到和实现目标,还要考虑提升目标的可能性。
绩效考核作为绩效管理重要的支撑点,它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法,从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。
由此可见,绩效管理是一个外延比较宽泛的概念,它是指从绩效计划(绩效目标的确定)到考评标准的制定,从具体考核、评价的具体实施,乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程
12.劳动关系管理的重要性。
劳动关系管理对于企业的经营管理有特殊的重要性,原因在于:
1、劳动关系的状态是否良好是影响员工态度的重要因素,并进而影响到劳动生产率和企业绩效。
企业的运作绩效就其本质来说是所有者、管理层和员工之间行为的一个结果,如果各方都想顺利生存下来,那么就必须用合作的态度来对彼此之间的矛盾进行平衡。
一般来说,我们把所有者与管理层之间的关系归结为(公司)治理关系问题,把管理层同员工之间的关系归结为劳动关系问题。
劳动关系的另一个重要性在于,对它的管理实际上贯穿了整个人力资源管理过程。
从劳动者进入用人单位之前的邀约、筛选、录用,到进入企业后的配置、调整、晋升、辞退或终止劳动关系,全部涉及到劳动关系管理的问题。
甚至,这一管理还可能延续到人力资源管理过程之外。
13.人力资源管理的职能。
现代人力资源管理的主要职能有:
计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障。
14.管理者的素质包括哪些。
管理人员素质包括:
专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。
专业知识:
是指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力,它是人力资源管理人员进行工作的基础,也是区别于其他管理人员的重要标志。
业务知识:
指人力资源管理人员要了解企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。
实施能力:
指人力资源管理人员人具备推陈出新和实施各种人力资源制度及方案的能力。
思想素质:
指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。
15.劳动力供求的变动对均衡的影响。
劳动力市场上,供给与劳动力需求共同决定工资和就业的均衡水平。
劳动力供给或劳动力需求,以及两者的变动都能够使原有的均衡遭到破坏,但都能在新的条件下重新实现均衡。
当劳动力需求不变时,劳动力增加,均衡工资率下降,反之则反。
16.员工招聘的意义。
1.员工招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源2.员工招聘影响着人员的流动3.员工招聘影响着人力资源管理的费用4.员工招聘是企业进行对外宣传的一条有效途径。
17.绩效管理的概念及功能。
它有以下作用:
1.为人力资源的配置和利用提供依据;
2.为薪酬管理提供依据;
3.为人员培训提供方向;
4.有利于提高企业的综合管理水平。
18.劳动争议仲裁的原则。
1.一次仲裁原则。
2.合议原则。
3.强制原则。
4.回避原则5.区分举证责任原则。
劳动争议处理的原则:
1.着重调解及时处理的原则;
2.在查清事实的基础上依法处理的原则;
3.当事人在适用法律上一律平等的原则。
19.为什么说人力资源是最重要的资源。
1.对大多数组织来说,人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务的主要成本;
2.它是影响一个组织工作成绩和效果的决定性的关键因素。
任何一个组织,没有必要的人力资源,没有使人力资源同其他资源有效结合,要实现组织目标是根本不可能的。
3.人的创造力、潜能的发挥是一个无限的要素,它建立在管理、自身素质、目标激励、群体和组织影响等因素的交叉作用基础之上。
但这种潜能一旦转化为现实生产力,则成为企业最可贵的财富
20.培训开发的概念与意义。
培训与开发是指企业通过各种方式,使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效的提升的一种计划性和连续性的活动。
它的意义主要有以下几方面:
1.培训与开发有助于改善企业的绩效;
2.培训与开发有助于增进企业的竞争优势3.培训与开发有助于提高员工的满足感
21.边际生产力与工资水平的关系。
根据边际生产力概念,工资取决于劳动边际生产力。
这就是说,雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。
如果工人所增加的产量小于付给他的工资,雇主就不会雇佣他;
相反,如果工人所增加的产量大于付给他的工资,雇主就会增雇工人,只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时,雇主才既不增雇也不减少工人。
22.工作分析的步骤。
1.确定工作分析信息的用途;
2.搜集与工作有关的背景信息;
3.选择有代表性的工作进行分析;
4.搜集工作分析的信息;
5.同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息;
6.编写工作说明书和工作规范。
23.职位薪酬体系的前提条件。
1.职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
2.职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动。
3.是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
4.企业中是否存在相对较多的职级。
5.企业的薪酬水平是否足够高。
24.实施技能薪酬体系的前提与条件。
首先.从工作性质的角度来看,技能薪酬体系适用在以下三种技能维度上得分比较高的职位类型1.深度技能2.广度技能.3.垂直技能。
其次,技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层认识。
25.能力薪酬体系的前提与条件。
26.面试法的概念及特点。
面试法是一种经过精心设计、在特定场合下,以面对面的交谈与观察为特点,由表及里测评应试者有关品质的一种人员测评技术。
它的特点:
第一,面试对象的单一性。
第二面试内容的灵活性。
第三面试中信息具有复合性。
第四面试中交流的直接互动性。
27.请叙述人力资源的定义。
广义的概念是指智力正常的人。
狭义的人力资源概念是指:
能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个方面。
这个解释包括两个要点:
1.人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的综合,可以统称为劳动能力;
2.这一能力要对财富的创造起贡献作用,能够推动国民经济和社会的发展。
●28.组织结构设计应考虑的问题。
3.管理层次和管理幅度的分析和设计;
8.组织变革与组织发展的规划。
1.纵向设计。
组织结构设计的内容之一是划分组织层次,解决组织的纵向结构问题。
2.横向设计。
解决组织横向设计的问题主要是部门划分。
3.职权设计。
职权设计是组织结构设计的内容之一,解决的是组织结构中的职权问题。
4.组织设计的结果。
组织设计的结果最终体现在组织手册上。
29.人力资源规划的必要性
1.企业组织中经常会出现职位空缺的现象;
2.在流动率比较高的情况下,企业人事部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新雇员,这很容易导致录用标准的下降;
3.现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作业,其主要特征就是生产水平的稳定,因而也就要求劳动力水平的稳定。
4.规划有助于减少未来的不确定性。
30.KPI的步骤。
首先要明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。
然后,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数,确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。
31.职业生涯发展的含义。
职业生涯发展,是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性(培训、教育)活动。
32.职位薪酬体系的优缺点。
优点:
1.实现了真正意义上的同工同酬,体现了按劳分配的原则;
2.有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本低;
晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺陷:
1.由于薪酬与职位直接挂钩,因此当员工晋升无望时,也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2.由于职位相对稳定,同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定,这显然不利于企业对多变的外部环境作出迅速的反应,也不利于及时地激励员工。
33.能力薪酬的优缺点。
激发员工持续学习的动力,体现出为能力付薪,为员工潜能付薪,为未来的绩效付薪的理念,这样的薪酬体系具有很强的灵活性,水平流动性,能激励员工在工作中不断提高自己的能力;
缺点:
但能力薪酬体系存在潜在的官僚主义,能力好未必业绩好,为能力支付的那部分薪酬未必能在短时间内给企业带来收益。
其周期长,要求有成本控制的能力。
34.技能薪酬的优缺点。
1、技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。
3、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。
4、技能薪酬谢体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。
5、技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。
1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
2、技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资,如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力,则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
3、技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂。
35.如何理解工作分析的定义。
工作分析,也可以叫做职位分析、岗位分析,是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。
具体来说,工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息,这些信息可以概括为6W和一个H。
Who:
谁来完成这些工作?
What:
这一职位具体的工作内容是什么?
When:
工作的时间安排是什么?
Where:
这些工作在哪里进行?
Why:
从事这些工作的目的是什么?
Forwho:
这些工作的服务对象是谁?
How:
如何来进行这些工作?
36.人力资源供给的因素有哪些。
主要因素包括:
个人财富总量、个人偏好及工资率。
●37.人员甑选的意义。
1.有效的招募甄选能为组织不断充实新生力量,实现组织内部人力资源的合理配置,为组织发展提供人力资源上的保障。
2.有效的甄选招募可以增强组织人员的稳定性,减少人员的流失。
3.有效的招募甄选可降低人员初任培训和能力开发的费用。
4.有效的招募甄选能够提高组织的效率。
38.工作丰富化的措施。
工作丰富化的措施有:
创造与产品消费者接触的机会,让员工了解并尽快满足用户的需求;
在工作再设计中留出机动岗位,使员工能自行安排工作进度,实行弹性工作制,增加灵活性,提高工作生活质量,组合工作任务,使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。
39.聘用合同的内容。
1、劳动合同期限;
2、工作内容;
3、劳动保护和劳动条件;
4、劳动报酬;
5、社会保险;
6、劳动纪律7、劳动合同终止条件;
8、违反劳动合同的责任。
40.人员测评方法有哪些方面的功能
人员测评的作用主要有两个方面:
一方面是针对组织机构的,另一方面是针对个人而言的。
对于组织的作用:
一、有助于人力资源状况的全面普查;
二、有助于人才的选拔与配置;
三、为人员培训提供诊断性信息;
四、为团队建设提供依据;
对个人的作用:
一、有利于个人择业;
二、有利于自我发展。
41.什么叫企业的特定招聘渠道。
●42.什么叫选拔性的测评。
选拔性测评是一种选拔优秀人员为目的的人员测评,这是一种人力资源管理活动中经常要操作的一种素质测评。
43.绩效考核的步骤。
人员绩效考核指标体系的设计步骤,根据设计的过程或设计的层序有两种思路。
1.按指标要素设计的工作过程来划分,可将人员绩效考核指标设计的程序划分为职务设计、理论构思、指标调查与评判、预试修订四个环节。
2.按指标要素的层序设计来分,可分为三个步骤1).目标总体设计。
2).结构设计。
3).单项指标设计。
二.论述
●1.比较几种主要薪酬体系的优缺点。
薪酬体系主要有三种;
职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
职位薪酬体系优点:
实现了真正意义上的同工同酬,体现了按劳分配的原则,有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本低;
但是它的缺点也是明显的,当员工晋升无望时,工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象;
由于职位相对稳定,显然不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应,也不利于及时地激励员工。
第一、技能薪酬优点在于它向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,它激励员工不断开发新的知识和技能,提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性,有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革,与职位薪酬形成了鲜明的对比;
第二、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解;
第三、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作;
第四、技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性;
第五、技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。
但是技能薪酬体系也有不足,一是由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果有可能出现薪酬在短期内上涨的情况;
二是技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资,如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际生产力,则企业无法获得必要的利润。
三是技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂。
综上所述,每种薪酬体系有其对应的特点和不足,要学会灵活应用,适合的用于企业薪酬管理中。
●2.选拔录用的意义。
1、选拔录用包括两方面工作,一是评价应聘者的知识、能力和个性;
而是预测应聘者未来在企业中的绩效。
很多企业在选拔录用时将注意力过多地集中在前者,往往忽视了后者,其实后者对企业来说才更具有意义;
2、选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行,只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的;
3、选拔录用是由人力资源部和直线部门共同完成的,最终的录用决策应当由直线部门做出。
首先,选拔录用直接决定着企业能否正常运转;
其次,选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。
如果选拔录用的效果比较差,企业没有录用到符合职位要求的人员,那就意味着前一阶段的招聘工作没有任何实际效果,所付出的人力、物力和财力没有得到回报,这对企业有限的资源来说是一种极大的浪费。
3.外部招聘的优缺点。
外部招募人员相对于内部选拔而言,成本比较大,而且也存在较大的风险,但也有其优势:
1、带来新思想、新方法。
从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋,通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以再无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“鲶鱼效应”。
特别是引进高层管理人员,他们可以重塑组织文化;
2、有利于招到一流人才。
外部招募的人员来源广,选择余地大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。
这样可以节省内部培训的费用;
3、树立形象的作用。
外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
同样,外部招募也有以下不足:
1、筛选难度大,时间长;
2、进入角色慢;
3、招募成本大;
4、决策风险大;
5、影响内部员工的积极性。
4.内部招聘的优缺点。
内部招募具有如下优点:
1.准确性高。
从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,提高了人事决策的成功率;
2、适应较快。
从运作模式看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与外招的新员工比,他们能更快的适应新的工作。
3、激励性强。
从激励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。
4.费用较低。
内部招募可以节约大量的费用,也可省去一些不必要的培训项目,减少组织因职位空缺而造成的间接损失。
第一,可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
第二,容易造成“近亲繁殖”。
此外,组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的,大多数年龄就会偏高,不利于冒险和创新精神的发扬。
5.企业考核模式的选择。
每一种绩效考核模式都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性,同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
因而,应针对不同企业规模对绩效考核的模式进行选择。
1、从绩效考核模式方法本身的特性来看:
从绩效考核模式而言,KPI和平衡积分卡都强调绩效考核的战略导向,并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动,适应了大企业更重视管理的策略需要。
大企业对主管的要求是具备更高的管理能力,360度反馈作为一种有效的能力开发手段。
可有效应用于大企业对主管能力的考核评估。
然而对于中小企业而言,更重要的是其推动创新的能力,360度反馈不一定十分有效。
在绩效考核方法的应用上,许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员,保持组织活力,因此可选择强制等级分布或排名法。
而对于本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大,因此可以选择目标或标准评价来进行。
2、从绩效考核体系运作的成本角度来看:
绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。
一般而言,企业规模越大,绩效考核信息传递的失真会越大,这甚至超过量化的成本,因此,大企业倾向于采用量化的形式,量化考核模式开发可以结合KPI于平衡记分卡的模式来发展,采用等级评定和排名的绩效考核来实施。
中小企业组织扁平化,管理层次少信息传递失真小,在绩效考核中可以考核更多的信息,因此可以采用目标管理的方式,而借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的;
3、从绩效考核的文化背景角度来看
绩效考核的精神就是要体现客观、公平、公正。
对中国文化背景的大企业而言,人际关系复杂,老好人现象特别突出,从而造成绩效考核流于形式,使企业失去活力。
很显然KPI模式讲求量化的管理,一切用数字说话,能够有效抑制这种文化的影响。
当然,中小企业的人际关系比较简单,在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。
总之,需要指出的是,无论如何,绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程,适合就是最好的。
6.培训规划的内容。
一个完整的培训规划包括这样几个方面的内容:
1.培训项目的确定。
1)在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先顺序,并根据企业的资源状况优先满足那些排在前列的需求。
2)明确培训的目标群体及其规模,考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平,进行后续的目标设定和课程安排等。
3.)确定培训目标群体的培训目标,要考虑到个体的差异性和培训的互动性,并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准加以明确、清晰的描述。
2.培训内容的开发。
1)要适应要求;
2)要突出能力;
3)要具有超前性。
3.实施过程的设计。
1)要充分考虑实施过程的各个环节和阶段,合理安排培训进度,把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元,按照各个单元之
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