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现在中国市场大了,是老外的主流市场,他会为了中国的市场降低他的身板。
中国企业海外谈判的时候有了中国溢价的可能。
我对中国乐观,来自这三个拐点。
按照你的判断,中国经济正处在乐观的拐点上,复星会从中找到哪些投资机会?
中国既然变成全球最大的消费市场之一,那么中国的企业,首先要深耕本国市场。
我们在未来十年会亲眼见证,中国将涌现出一批市值规模在全球处于领先地位的、但是只做中国市场的企业。
中国是消费大国也是资本大国,所以要投资那些能从中国本土消费市场受益的强势企业。
那些跟中国人的消费,尤其是升级换代消费相关的行业,你就大胆投吧。
另外,中国还是全球的制造大国,所以3-5年内为制造业服务的配套产业还是稀缺的,从长期来看,如资源能源类的企业,都是好的(投资方向)。
此外,我觉得海外上市的中国资产存在被低估的现象,比如复星投资的分众、同济堂等。
所以投资投什么,都是基于中国消费市场和资本市场的大幅上升。
国际化征途
关于国际化的问题,我们很早就在做资本来源的国际化。
对我们来说,资金在境外投资规模较小,我们承担的风险也较小,也没有什么跨文化管理的问题。
这种模式我们还会一而再、再而三的复制。
复星目前的关键词是“国际化”,这个战略具体是怎么实施的?
其实第一步就是在香港以红筹股的形式募集资金,最早从复地集团(20337.HK)开始,到后来陆续有多家在香港的上市公司。
第二步是2009年走的,邀请美国前任财政部长斯诺作为我们国际化的顾问。
我们通过他接触到了友邦保险(AIA)的项目,复星也曾是AIA的绯闻“男友”之一。
虽然这个项目最终没做成,但是类似的项目我们还在做。
第三步是2010年的4月份,我们跟凯雷投资集团的合资。
复星通过与凯雷这样一个在美、日、欧都有强大投资能力的公司合作,使复星有能力去看主要资产在这些区域的企业。
第四步就是投资ClubMed。
这个项目我们探讨了一个模式,怎么去跟行业领先的欧美企业合资,我们走了一个迄今为止跟其他公司都不一样的路线。
国企去海外收购遭遇政治因素阻力,但我们不搞中国企业收购外国公司,我们只是参股,并协助它在中国境内发展。
我们国际化考虑的第五个问题是,在海外尝试一下类似于私募股权基金(PE)的融资,我们还没搞过。
但我相信有越来越多的海外资金听得懂、看得懂中国故事,这是我们下一步要跨越的台阶。
巴菲特、PE之辩
对于复星来说,第一步要考虑的就是学习巴菲特,要学习怎么可持续的降低我们的用于投资的资金成本和项目的成本。
在谈到复星模式的时候,我们常说以巴菲特为榜样。
但巴菲特的资金,来源于自有资金和保险浮存金,成本非常低,复星也能做到吗?
讲到融资的问题,巴菲特的优势很明显,最常说的是他的价值投资,其实他(用于投资)的资金成本非常低。
投资公司跟生产企业一样,如果你的原材料可以持续地便宜地获得,那你当然有竞争力。
投资公司的原材料就两个东西,第一,项目,你用什么方法证明给投资者看,你可以便宜的拿到项目而且可持续?
第二,钱,中国和海外都有很多好的PE管理公司,他们给投资者的回报是相当可观的。
像国内近三五年,PE给投资者的预期回报都在25%以上。
但从另外一个角度看,PE的资金成本是不便宜的,他投出去的钱期望回报是25%,那心理压力多大?
对于复星来说,第一步要考虑的就是学习巴菲特,首先要学习怎么可持续的降低我们的用于投资的资金成本;
其次,考虑怎样可持续地降低我们投资的项目的成本。
那复星跟PE的差别体现在哪里?
跟巴菲特的差异又是什么?
普通的PE投资周期是5年、7年、9年,但我们不一样,好的高成长的产业,我会愿意持续保有,所以我们称之为“有稳定和强大的产业基础”。
这就像巴菲特,长期持有可口可乐的逻辑是一样的。
复星现在的投资资金,大部分是自有资金。
自有资金我们的投资方向是三类。
第一类,就是PE投资;
第二类,战略投资。
第三类,产业投资。
产业投资是控股的、以行业整合为目的的投资。
我要在这个行业里把高附加值链条都占了,这是我的整合逻辑。
PE投资是另外一个极端,就是准备持有三五年就走的。
当中还有一块灰色地带,是战略投资。
有些行业,你知道未来可能是好的,比如保险。
但你又没有做过,就拿出几十亿控股的话,风险是极大的。
所以最好的方式,就是对一个好的行业,用参股的形式跟最有效率的公司一起玩几年,跟着他学习学习,有机会就控股。
我们对很多行业都有一个学习的过程,在医药、零售、矿业领域都是这么做的。
如果仔细分析巴菲特,他跟别的PE公司比较,最典型的就是他的长期资金成本低。
内部的核算相当于6%左右的成本,而PE等都在27%、28%。
这一点,差别是特别大。
复星跟巴菲特比较的差异是,我们专注于中国,在受益于中国成长的领域狠狠地做。
而跟国内做产业投资的公司相比,我们将来的投资视野是全球化的。
转变定位
首先是领先的投资公司,其次是我们能从中国成长受益,此外,我们在中国拥有强大的产业基础。
有些产业我们就是长期持有的,这个跟我们讲的“中国专家+全球能力”,也是不谋而合的。
在投资新项目的同时,我们也在退出和变现一些项目,我们选择什么样的标准、什么样的时机退出呢?
这里面有两个标准。
第一,安全性的标准。
第二,成长性的标准。
安全性的标准,这几年尤其金融危机以来,我们特别注意,就是投跟融要平衡。
当你决定投一笔钱的时候,你就要想到卖掉一些东西,不要“短贷长投”,那是很危险的。
我们的基本手法就是,比如我投资10亿,可能我卖资产也要卖掉7亿。
这其实也是资产配置的一种平衡,卖掉一些低增值潜力的,买进高增值潜力的项目。
至于成长性的标准,什么样的企业会被卖掉呢?
一个,我们确信在我们的管理下,(项目)不再有规模性的增长了,如果没有两位数的增长,他自己成长的动力就枯竭了。
第二,权衡有没有更好的机会,如果没有,还是握着原来的东西比较好一点。
第三,价格合理不合理,也是很重要的。
那么复星在整体的集团定位上,是不是有一个新的变化?
以前定义为最大的综合类民营企业,现在的定位又是什么?
以前我们叫“最大的多产业公司”,现在我们讲是“全球领先的专注于中国成长动力的投资控股集团”。
复星下一步投资重点瞄准海外奢侈品
2010年12月17日东方早报作者早报记者封欣
借力投资地中海俱乐部,复星集团有更多机会与欧洲投资者接触,下一步会增加国外奢侈品投资。
昨天,上海复星高科技(集团)有限公司(下称复星)副董事长兼首席执行官梁信军在接受早报记者专访时,透露了上述信息。
“来地中海俱乐部度假的客人,完全可以在度假村采购自己喜欢的奢侈品。
”梁信军认为,围绕旅游服务,复星集团将发掘更多国外投资机会。
欧洲投资者主动约谈
在复星集团帮助地中海俱乐部开拓中国市场的同时,地中海俱乐部帮助复星集团登上了国际舞台。
地中海俱乐部是复星集团“出海”的第一个项目,该项目帮助复星快捷地登上了欧洲舞台。
“复星帮助地中海俱乐部拓展中国市场,而地中海俱乐部也为复星在欧洲做了成功的市场营销。
”地中海俱乐部董事会主席及CEO亨利·
德斯坦表示,复星目前已经是欧洲最知名的中国企业之一,这可能为其后续的欧洲投资提供便利。
“投资地中海俱乐部以后,有不少欧洲投资者主动找到我洽谈合资或投资,这对复星是非常重要的机会。
”梁信军透露,现在已经有欧洲奢侈品品牌在寻求和他们合作。
据记者了解,金融危机后,“欧洲资产的低估”给中国企业创造了购买欧洲奢侈品牌的机会。
2009年7月,IDG就支持其所投女装品牌伊芙心悦竞购法国ChristianLacroix,此外浙江民营企业浙江万通铝业有限公司也已经把意大利豪华游艇品牌DALLAPIETA收入囊中。
梁信军表示,复星集团“出海”最主要的投资判断就是“价值投资”,具体的投资策略是跟随中国未来的发展趋势。
他分析,中国正从制造大国向消费大国、资本大国转变,欧美品牌在中国的成长将更加快速,而复星下一步的投资领域将集中在消费品和服务业,而具体到企业则更关注拥有国际品牌的企业,服装和饰品类的奢侈品品牌可能是下一个收购目标。
多元投资不减产业比重
目前复星集团旗下投资的饰品类企业为老庙黄金,但梁信军认为,老庙黄金作为中国传统品牌,其单人次消费金额还不够高,难以与卡地亚等国际品牌比拟。
不过目前中国企业“出海”面临人民币内贬外升、中外企业文化难以融合、控股容易引发抵制等风险,梁信军表示,复星集团将强调与投资企业的伙伴关系,他不赞成派出大批人员参与投资企业管理,而强调交给原有管理团队。
同时梁信军强调,复星集团多元化投资不会减轻产业比重,尤其在医疗、地产、商业、矿业等领域还将保持主导地位。
他透露,复星未来还将重点做大金融业,目前复星旗下拥有国内惟一一家总部设在西部的财险公司——永安财产保险股份有限公司(简称“永安财险”),但仍处于亏损状态。
梁信军表示,现在正促使管理团队做好永安保险,目前业绩增长快速。
保监会最新数据显示,永安保险保费规模突破50亿元,市场份额接近3%,列中资财险公司第七位。
而在寿险领域,梁信军表示,将继续考虑合资或收购。
复星“另类”出海:
投资中国概念股
2010年12月17日第一财经日报记者:
陈姗姗
今年一年,复星集团副董事长兼首席执行官梁信军在国外的时间特别长,因为复星要寻找合适的海外投资项目。
这几天,他来到了距离哈尔滨市区200公里左右的亚布力度假村,在这里,复星集团投资的第一个欧洲项目开花结果了。
亚布力度假村的管理方,是法国老牌旅游度假村运营商地中海俱乐部(CLUBMED)。
今年6月,复星集团就是通过收购地中海俱乐部7.1%的股权,成为这家股权极为分散的上市公司的主要股东之一,同时也介入了新的旅游产业领域。
地中海俱乐部主要从事酒店、度假中心、休闲及娱乐设施的开发及管理,复星投资时,这家具有60年历史的上市公司已经在全球40个国家和地区拥有80家度假村,每年向超过120万人提供一站式的度假体验,年收入超过13亿欧元,不过,还没有一家度假村开在中国。
而复星投资还不到半年,地中海俱乐部在中国的第一家度假村就已经开业了,这也完全符合对投资总有独到见解的复星决定“出海”时的初衷——希望投资的海外企业,并不只是在国外市场赚钱,而是能够在中国增长的消费市场分一杯羹。
介入的方式则是复星成为公司有影响力的股东,并尽快引导其发展中国的市场。
地中海俱乐部样本
复星投资地中海俱乐部,花费资金约2500万欧元,占股7.1%,这相比于复星以往大手笔投资、寻求控股的硬朗风格,似乎有所差别,但对复星集团来说,投资地中海俱乐部却是其国际化战略的一座里程碑。
可以说,在即将过去的2010年,复星的主题词就是“国际化”。
从聘请美国前财长斯诺作为集团顾问,到和凯雷合作成立股权投资基金,再到入股地中海俱乐部,复星最终实现了“国际化”投资的第一步。
梁信军告诉记者,对地中海俱乐部的投资,将成为复星未来寻求更多海外投资的基础和样本,因为复星看重的是“地中海俱乐部受益于中国消费增长的潜力”。
据记者了解,在地中海俱乐部今年制定的5年计划中,中国占据了重要地位,目标是到2015年在中国开设5家地中海俱乐部度假村,使中国成为地中海俱乐部的第二大市场。
这正是复星最为看重的,“中国正在从全球制造大国变为消费大国,中国国内老百姓的消费升级有很大的市场潜力,这一点很多国外的企业也看得很清楚,所以我们寻找海外项目的一个标准,就是找到能够受益于中国市场发展的投资机会,并利用我们的专业优势实现被投资的海外企业在中国的快速发展,而这样的项目,也同样会欢迎对中国市场比较了解的我们去投资。
”梁信军说。
事实也证明,复星这样的选择是明智的。
在复星正式宣布收购后,地中海俱乐部的股票在短短三天累计涨幅就在20%以上,而由于地中海俱乐部本身在欧洲和美洲有很大的知名度,这也相当于为复星在海外市场提高知名度做了免费的广告,最近半年来,很多欧洲公司甚至主动找到复星洽谈投资合作。
新投资方向
梁信军对《第一财经日报》透露,目前复星已有三四个通过同样标准选择出的海外项目进入深入洽谈阶段,“奢侈品、消费品和服务业是我们首先会考虑的海外投资行业,比如首饰、衣服、鞋、包,甚至是食物、食品等,都是很好的方向,这些企业中的龙头品牌如果估值合理,并且未来3~5年来自中国的销售、利润、市值能占全球的20%~30%,就是我们心仪的合作对象。
”
除了要投资可以受益中国内需市场增长的国际品牌,复星感兴趣的还有收购在境外上市的中国资产。
梁信军称,目前,复星已经投资的分众传媒、同济堂药业、美中互利,都是在海外上市,主要业务却在中国的公司,“他们融到的钱是港币或美元,赚到的钱却是人民币,这样的投资也顺应了人民币在相当一段时间中内贬外升的潮流。
当然,尽管近几年来复星在国内外的投资领域四面开花,梁信军称,公司还是要保证此前国内的一些产业投资在一段较长的时间内保持控制地位,“有些产业我们是长期看好的,比如医药、房地产、商业、矿业和金融,我们认为这些产业在中国未来十几年都会比较好,因此不会抱有短期投资的心态,投资十年二十年都是可以的。
潜在风险
尽管对受益于中国需求的很多海外资产很看好,但复星“出海”的行动还是小心翼翼。
比如此次投资地中海俱乐部,就是先收购了7.1%的股权,未来会逐渐增持到10%左右。
对此,梁信军指出,如果一开始就要求控股,很可能会引起当地国家政府的抵制,因此复星会选择逐步推进的方式,事实上对于地中海俱乐部的项目,如果增持到10%左右,就已经是第一大股东了。
今后,复星的海外投资也会基本按照这一方式,即“成为海外公司在全球有影响力的股东,并尽快引导其发展中国的市场,并成为其中国业务的主要股东。
事实上,为了更好地“走出去”,复星集团早已对海外投资进行了详细的风险评估,而文化和管理融合问题,也是其关心的重中之重,这时候,有一个好的合作团队是复星极为看重的。
“我们选择收购海外项目不仅要看时机和价格,看它在中国有没有增长,还要看这个公司现有的管理团队过往的合作历史,完全要依靠派中国人去经营国际公司的思路是不对的,投资一个海外企业,首先投资的就应该是其自身的管理能力。
郭广昌阐释复星明年投资路径
2010年12月18日经济观察报万晓晓
“今年下半年银根紧缩,估计明年也如此,大家要看好自己的钱袋子,要投资到更值得的地方去。
”12月15日晚,复星集团董事长郭广昌对本报记者表示。
作为中国最大的综合类民营企业,2010年,复星集团管理的资产超过1000亿元人民币。
去年,销售收入达到348.6亿元人民币。
复星集团正计划以20亿元资金,投资保险公司和零售银行,并打算借持股法国地中海俱乐部之机,进军欧洲市场。
据悉,公司已有多个潜在目标,希望开拓奢侈品领域和医药领域。
进军欧洲
“我们正着手进入奢侈品领域,目前正在进行相关投资洽谈,同时也在帮助法国地中海俱乐部在中国其他地方选址。
”12月15日,复星集团总裁助理钱建农透露。
钱建农介绍,“在奢侈品领域,复星尤为关注服装行业”。
由于今年年中,成为法国地中海俱乐部大战略投资者之一。
复星集团在法国知名度上扬,正是进军欧洲大好时机。
目前,钱建农兼任地中海俱乐部董事一职。
投资奢侈品领域,对于复星而言,无疑有着巨大的成长空间。
数据显示,2023年,奢侈品在中国将形成一个318亿美元的巨大市场,其占世界奢侈品市场的比重也将达到31.6%。
复星眼下已有多个潜在目标。
有消息称,复星集团进军欧洲的计划,除奢侈品领域外,在医药业务领域,也希望在欧洲建立研发中心和分销渠道,同时,也会投资仿制药行业,加强集团新药的开发能力。
12月12日,复星医药受让沈阳红旗制药70%股权,未来将共同推进中国抗结核药物走向国际市场。
在欧洲投资计划里,郭广昌预想每笔投资都可能高达20亿美元,初始资金可能在1亿至2亿欧元。
“我们之前更多关注制造业,注重对外出口,而现在,我们更注重消费市场的提升。
”郭广昌表示。
“全球消费品行业的龙头品牌、盈利、估值合理、未来3-5年来自中国的销售、利润、市值能占全球的20-30%。
2013年,有望成为全球第二大消费国。
”复星集团首席执行官梁信军表示。
据记者了解,复星未来将采取投资+保险+产业相结合的方式。
目前,集团旗下拥有3个PE平台,谱润、复星创业、创富。
“产业是集团现金流的重要保障。
”复星集团品牌发展部媒体高级经理王旭东介绍,集团仍将坚持原有的产业的发展基础,在投资领域,则重点打造行业整合的投资平台。
“除了消费类产品以外,我们对金融机构,包括战略投资保险和银行都很感兴趣。
复星集团的涉足领域正逐渐从重资产转向轻资产。
资本路径
这些年来,复星产业布局路径清晰可见。
去年,集团对外投资总额达到120亿至130亿元。
投资法国地中海俱乐部,郭广昌看中的就是在中国旅游业的机遇。
2009年,中国旅游业收入达到1.26万亿元人民币,比前一年增长9%。
此外,复星旗下的复地集团,也将借此进入旅游地产项目。
“6天去10个国家的旅游,不是我们想要的。
旅游服务业的现状让我们看到了广阔前景。
”郭广昌说。
目前,复星正帮助地中海俱乐部在中国选址,计划到2015年,在中国开设5家度假村。
“我们2010年在中国的销售额有超过40%的增长”,“地中海俱乐部”董事会主席德斯坦预计,未来加上新股东复星的支持,中国到2015年将变成第二大市场。
未来,双方将在中国高端度假村建设运营、合资旅游品牌经营、全球业务协同三个方面展开深入合作。
“复星此项不是作为财务投资,而是产业投资。
”在钱建农看来,地中海俱乐部不仅使复星进入了旅游业新领域,更重要的是品牌形象在欧洲市场的提升。
复星集团从最初进入医药、房地产领域,再到钢铁、矿业、零售、服务业,产业布局的轨迹,紧随中国经济结构调整的规律。
在郭广昌看来,“投资既要扎根中国,又要抓住经济周期中不断出现的产业机会,同时恪守价值投资的原则”。
复星的产业投资并不寻求控股,而是要把合适的事情交给最专业的人做。
复星最早的投资是豫园商城,不仅带来了充沛的现金流,更搭建了零售业平台,并由此在金融、矿业、房产等领域扩张。
此后,公司通过和豫园商城等公司合资成立德邦证券,进入了金融领域。
不过,复星并未就此止步。
又再度和豫园商城等投资,设立了招金矿业股份。
“复星不是PE,我们要走的是巴菲特路线,”复星集团CEO梁信军表示,“作为一个综合类投资公司,巴菲特最核心的两个点是我们最看重的,一个是资金的来源,另一个是资金投向哪里能产生最好的回报。
“我一辈子只全身心做一件事,就是把复星集团提升至全球平台,做好投资,对接资本,创造更多的价值。
”复星集团董事长郭广昌说。
郭广昌:
新冲突孕育新商业生态
2010年12月17日21世纪经济报道 周扬
43岁的郭广昌迷上了太极拳。
不仅自己练,他还向朋友们推广。
郭说,“太极拳是身心俱修的”,如果民营企业家的身和心都更健康,“整个商业生态不就更健康了吗?
2010年岁末,在回顾今年商界的各种“冲突”事件时,郭提出了营造新商业生态的建议。
以销售额计,复星集团已经是中国最大的民营企业之一,作为复星的掌舵者,郭广昌说自己对今年的商界冲突“感同身受”:
360和腾讯之争、国美控制权之争、牛奶公关事件、富士康跳楼事件等等——当民企面对冲突时,“不是把冲突掩盖起来,而是在冲突当中去找到平衡,找到一种新的共存规则。
”郭在接受本报专访时说,“商业生态能不能湿润一点?
不要动不动那么火爆,最后会伤害到我们自身。
坚守底线
你所说的“商业生态”具体指什么?
我常常说自己后知后觉,中国企业界有两个价值主张我一直跟着在做。
一是关注我们作为一个人所需要的生态,那是空气和水。
这一点,我要感谢王石、马云,他们让我学习了很多,我也开始为改善我们的环境在做一些事。
二是关注我们作为一个企业法人所需要的生态,那是我们面对的法律环境、舆论环境、竞争环境,那叫商业生态。
这一点,我非常感谢柳传志先生。
4年前,他形象地提出来“让空气湿润一点”,我觉得受益匪浅。
今年发生的许多事说明,在新商业生态的建设上,我们还有很多事情需要做。
你多次提到“坚守底线”,是受到哪些具体事件的启发?
我觉得企业家必须坚守底线,尤其是法律的底线,无论是对待竞争对手、客户还是股东。
什么叫坚守底线?
古人讲,己所不欲,勿施于人。
现在,我们就要说在法律范围内办事。
依法办事有个好处,企业不必人为拔高对自己的道德标准,可以名正言顺地主张自己的权利。
只要是法律允许的范围,竭尽全力主张自己权利都没有什么问题。
知易行难,坚守底线并不容易。
今年的一些冲突里,我们看到有些企业是突破了法律这个底线的。
坚守底线对政府而言也非常重要。
在国美的控制权之争中,我们看到了政府、法制的进步。
一个企业家获罪入狱,但他还是能够在法律允许的范围内主张自己的权利,这不能不说是进步。
企业所生存的商业生态里,政府掌握好干预的边界,给企业依法竞争的空间,这也是一个重要的底线。
你怎么看待360和腾讯之争,这个事件中民企面对的法律环境是怎样的?
我一直觉得丛林法则是没有错的,每个人每个企业都应该为自己的权利去争取。
但是,这个法则只是反映了企业和人的本能,作为一个法人,企业经营者和企业都要面对自己所处的商业生态,在这个生态中首先就应该尊重法律。
至于“3Q大战”,我觉得这次政府的干预还是很有节制的,而且更多地考虑了公众利益。
在互联网领域,也许新鲜事物出现的速度比立法的速度要快。
我一直说,中国的经济是用30年走了西方100年
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