宝钢设备管理体系Word格式.docx

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面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；

加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；

坚持自主创新，打造钢铁精品；

合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；

积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。

同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。

2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；

实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。

2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略，提出了新的管理方针：

“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。

” 

宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；

创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。

努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；

“办世界一流企业，创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商，建成全球最具竞争力的钢铁企业。

宝钢是我国改革开放的产物，是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。

如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是：

宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；

宝钢工程除了引进了先进的设备外，还引进了企业管理方式。

为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。

分别投入到：

组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里，我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。

当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩。

从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢＝735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了15138人（人均产钢＝1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；

在2003-2005年度计划实施中，成绩也很突出。

样板厂的企业管理共设：

七个部一个室，设备部是七个部之一，负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖，设备管理实施TPM管理（即设备点检、检修集中管理的方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员的派出机构。

样板厂对企业的设备管理十分重视。

应该说：

该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：

要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利，企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。

因此，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作；

又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月”活动。

这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作；

为配合全国的统一行动，各个地区都分别开展相应的活动。

除此以外，还不定期的举办：

设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视。

综上所述，该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修”，TPM活动从上个世纪的50-60年代，由该国的“设备工程师协会”，在认真学习了美国的PM（生产维修）的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应，设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”，对新老员工进行基础培训。

企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。

如：

对生产操作员工的“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目（8门课）和实技试验科目（5门课）”的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力），经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；

对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：

“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”的培训，经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；

对中高层的设备系统管理人员，则开展“设备管理士”的培训和合格认证；

同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。

在企业设备管理的工作中，也特别重视知识，不断的改善和创新，使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如：

样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”。

“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备，以尽可能缩短停产时间，来创造更多的产品生产时间。

这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；

一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。

（下图：

是将新、旧高炉分割成几块的情况）。

这样，整个高炉停产检修时间由原来的135天，缩短到88天，高炉容积由原来的5151立方米，扩大到5555立方米，简单估算一下，如高炉的利用系数为2，则一昼夜的产量为5555×

2=11110吨铁水，时间提前了135-88=47天，由于改变了检修方法，创新了停产检修的记录，47天×

1.1110万吨/天＝51.8万吨，效益可见一斑！

宝钢的设备管家体系

（二）

众所周知，我国在解放后，国家就立即投入了恢复生产的建设。

由于当时（即上个世纪50-60年代）的国际环境，唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式”。

同时，企业的设备管理方式，也就是学习与之配套的“设备计划检修模式”，特别是上个世纪，在“计划经济”的模式下，我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制”实施。

“设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：

1、企业的设备管理方式：

按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换；

2、企业设备的检修管理：

要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母Z来表示）和小修（用字母X来表示）来制定并实施计划检修,称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。

“计划检修模型”的形式，表达如下：

X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→D→X→X→X→Z→…

3、企业设备的物件管理：

每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用；

4、企业设备管理工作者的任务：

就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM（即：

企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。

）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。

除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。

应该特别指出的是：

我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用，尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。

宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：

“你们是怎样管理设备的？

”，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。

因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工。

没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我：

“你们是如何进行设备管理的？

”。

我就按上述的“计划检修制”，向他一五一十地重述了一遍。

他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平；

纵坐标表示的是企业设备综合费用，（详见下图）。

然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；

反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。

之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；

反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。

（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。

）

然后，将两条线叠加合成，得到了黄色的线，表示“综合费用走向”。

画完了实线，他又画了两根虚线，并对我说：

“您反对的事后维修（管理水平低的）和您赞成的计划（预防）检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。

但是我们和你们不同，我们追求的是“红”点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。

当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管”；

“计划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间，设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？

”我问到这里，看来他也不知所措，于是他把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了。

后来，当老师讲授到了这个课题时，我就迫不及待地提出了问题：

“这个最佳管理的“红”点，在事后维修（不管）和计划检修（要管）的中间，是既要管而又要不管，这是如何做到的？

”，老师听了哈哈大笑地解释说：

“许多来这里实习的都存在类似的理解问题，你们也不例外，我们是按PM方式进行管理。

所谓PM，（详见下图）。

这里：

上图中一些代号的含义是：

PM：

生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式，是合理的组合；

BM：

事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为；

TBM：

以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修；

CBM：

基于状态的维修；

CM：

改良维修。

　PM是服务于生产的维修，是在设备管理方式中，要考虑设备的“维修策略”，不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略”的核心是企业的成本控制”，如：

1、TBM：

计划检修

你们是：

设备零部件，按计划到了一定的使用周期就“换”；

我们是：

设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看”，看看是否还能使用，如果还没有到更换的极限值，则继续使用，以节约维修成本，同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修；

2、CM：

改良维修

你们：

对设备上易损的非标零部件，按大、中、小修的模型实施简单的定期更换；

我们：

对设备上易损的非标零部件，则在不断地探索和实验，试图寻找出使用寿命更长、运转效率更高和运营成本更低的代用品，即不断的开展改善活动，设备管理工作的重点是提高设备的运行效率；

3、BM：

事后维修

认为是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责；

从企业成本的角度考虑，认为，在一个费用结算期内，比如，半年或一年内，当企业投入的维修费用总和（包括：

维修的人工费、备品配件费和维修材料费之和）大于该设备的购置费时，我们认为，从企业成本考虑，这就不值得去修，就有意识的让它用坏了再换，是主动的有计划的管理行为。

因为，这样管理是双赢的，即企业可以节约投入的成本，设备系统可以节省投入的维修人员工时。

可见，宝钢样板厂开展TPM活动，提倡全员参加的生产维护，引导员工由面向设备的“设备维修”到面向生产的“生产维修”转变，所以在计划经济的环境下和在市场经济的环境下，企业如何对待设备、设备管理方式及其对企业生产的影响和企业成本的考虑是根本不同的两回事，在市场经济环境下，设备管理的宗旨：

为生产服务。

在和设备系统第一线员工谈到“企业设备管理得好坏，是如何来衡量时？

（即，如何来考核时）”，他不理解。

同样，他也反问：

“你们是如何做的？

”，我就胸有成竹地告诉他：

“我们是用设备完好率来衡量的”，结果，没想到他瞪了两个大眼睛，他又听不懂。

我通过翻译告诉他：

“设备完好率是指，如，有100台设备，其中有几台是完好的，如果有90台是完好的，则“设备完好率”就是90%”。

没想到，他马上笑嬉戏的让翻译来告诉我：

“现在有100台生产设备，原料从第一台投入，经过这100台生产产品设备的加工，到最后一台设备生产出了合格的成品。

”，然后，还是笑容可掬地提问“这100台生产设备，要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊？

这个完好率好不好啊？

”，我还以为他在考我数学呢！

我随口说了一下：

“设备完好率99%，这当然好啊”。

没想到，他突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：

“好什么！

系统全线停产了！

末了，我问他：

“您怎么那么激动！

”，他不好意思苦笑地告诉我：

“企业就是靠生产产品送到市场上去交换，有了产品就有了价值，有了交换就有了利润，当老板有了财富的同时，我们也有了报酬。

”

宝钢的设备管家体系（三）

通过和样板厂设备检修人员以及老师的交谈，略微知道了在市场经济环境下设备管理的一些具体做法，很明显，这与我国传统的做法是绝然不同的。

作为宝钢人，肩负着一种“抢建宝钢，为国争光”的三感（光荣感、责任感、紧迫感），在赋予学习任务期间，就要尽到最大的责任，就要把应该知道的内容，统统的都要学到手。

首先，要关注的就是在市场经济环境下，样板厂的设备管理体系。

公司的经营管理，共设了七个部一个室，负责全厂设备管理工作是七个部之一的设备部，全部设备系统的人员，都由公司设备部统一直接管辖，在开展“以TPM（全员参加的生产维护）活动为中心”的基础上，公司对企业的设备，采用全系统、全员、全面的集中一贯的管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里的“点检”、“定修”两个词汇都是“日文汉字”，除了“检”字和我们汉字写法不同以外，其他的基本都一样，大家都能看得懂，但两个词汇的内涵，和汉语是有所差异的，所以，我们不能顾名思义的来理解。

）公司设备管理的业务，实施设备点检、分厂检修与中央机修集中管理的方式，而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理的“地区站”，地区站是设备部的派出机构，其工作人员全归设备部领导。

公司设备管理的核心是“点检”，并建立了点检管理设备的制度。

（点检管理设备的制度，其实质就是：

“点检是企业设备的管家”。

公司根据本年度各种产品的订单或合同，统计出本年度各条产品生产线的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个维修费的额度，下达到相应产品生产线的点检组（即，给设备管家），由他们来安排使用，同时也明确这些维修费用（包括：

人工费和资材费），（这里，“资材”这两个字也是日文汉字，资材的含义是包含了备品配件和维修材料的统称。

）必须确保本年度全部订单和合同的产品能顺利完成交货。

因此，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完成本年度的生产任务，还要确保不能突破下达的维修费额度，至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理，则全权由负责该条生产线的点检组即设备管家（包括：

机械、电气、仪表等专业）来处理。

各级领导，当然还是领导，一方面要给予点检全方位的指导，另一方面还要把关；

更重要的是，要给点检开路、创造条件，做他们坚强的后盾，促进点检去实现其目标，这样形成了设备管理的双保险。

企业设备管理的内容很多，样板厂一般认定有以下十个方面：

1、设备点检时，点检标准的设定和调整；

2、设备点检作业的实施；

3、设备隐患项目检修计划的编制、委托和管理；

4、维修费用计划、维修资材计划的编制和管理；

5、检修工程的实施、验收、试运行和管理（检修前、后，点检、操作和检修方，三方的安全联络和确认）；

6、维修实绩的记录、分析、总结和文档管理；

7、故障、事故的统计，劣化倾向管理的处理和管理；

8、维修技术、诊断技术；

9、设备的改善活动（即，技措、技改项目）；

10、设备新技术研究等。

这些内容，传统习惯的管理是由设备部门下属的许多单位分管，如：

设备、机动部门的计划组、技术组、管理组、备件组、综合组，还有值班维护和检修工段等，再加上企业其他单位的财务科、供应科和安全科等等，有那么多的人员都参与，往往出差错的概率就高一些，最终形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多的经手人，说实在的，就是认认真真地做，也可能搞差了，形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。

在样板厂，由于实施了点检管理设备的制度，设备管理的全过程，全部由相关的点检来实施，即：

设备管家要将对应管辖的设备制订出点检标准；

点检要到现场去检查、发现设备问题；

点检分析设备问题和制定修复方案；

由点检按照问题的轻重缓急来确定委托的顺序；

在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要的所有东西，包括：

准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目的说明和项目交底；

交代安全注意事项以及项目完工后的验收条件等。

到了项目检修实施的当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前相关的准备工作和事项、核查项目施工的相关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；

在施工中，关心、跟踪检修的质量、进度和检修完成后的完工确认、项目验收以及项目结束后的试运行和三方安全确认并监督撤离。

“维修实绩记录”是样板厂的一大特色，点检都认真地做好记录，包括：

维修项目的工时工序表（实绩记录）、维修费用的结帐、维修资材的结算、维修图纸的修改、维修工程的结论、设备故障统计和设备档案管理等。

这样，设备管家积累了大量的数据和资料，点检对所管辖的设备状态，具有充分的发言权；

工程委托的工时数，也做到心中有数，因此，他们对检修项目的委托，不必要用承包的方法，而是主动定价，引导检修部门来实施。

综上所述，设备管家的点检，主要对十个设备管理方面的前八个，实施集中一贯管理。

作为企业设备管理重心下移的结果是，各条生产线建立设备管家体系，设备管家体系中均有一批各个专业的点检，在掌控设备的状态和实施管理，而各级领导则在完成自己的管理工作，对点检仅仅是在引导、协助上多下功夫。

可见，点检是企业产品生产设备的管家；

点检是企业关键设备的贴身保健；

点检是企业设备预知维修的基础；

企业一切设备管理业务始于点检；

点检是现代企业设备管理的核心。

鉴于市场经济环境和学习的需要，当问及点检：

“作为生产设备的管家，企业设备管理的重点在哪里？

”时，又引发了新概念，点检回答：

管理的重点是“主作业线设备！

什么是“主作业线设备？

样板厂认为：

“设备，不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备，称之为主作业线设备。

企业中的生命线是产品作业线，他是由不同数量的设备组合而成，因此，产品作业线又称之为主作业线。

生产产品的主作业线，也有长有短，都要一视同仁的加以重视。

除此以外的其他设备，一律都称之为：

非主作业线设备如：

备用机组、有空隙时间的辅助设备等。

”这对比于原来认为的重点是：

部管设备、局管设备、贵重设备以及目前在许多企业仍在沿用的ABC分类设备的方法，有着原则的区别，样板厂确定了管理设备的重点是“主作业线设备”，这点确实将设备牢牢地和企业的生产联系在一起，起到了适应市场经济的环境并为确保企业产品生产的护航保驾作用。

下面左图所示的是样板厂的生产工艺流程图，而“产品生产线”，可以按公司能向市场提供的产品、中间产品或企业内部的半成品、初级原料来划分。

如，下面的右图所示，样板厂当时有30条“产品生产线”即“主作业线”，突出了市场经济环境以交付产品为主。

而传统习惯的划分群体，是按不同专业（机械、电气、土建、炉窑）或不同工种（车、铣、磨、铸、焊）来划分，这样划分的结果，对企业产品来说是人为的分段切碎了，对产品形不成一个整体概念的。

明确了企业设备管理的重点---主作业线设备后，随之而来的是：

设备的管家---点检组该如何设置？

答案也随之明确：

“要按主作业线来配置！

为什么？

因为，企业能销售产品的数量，是由市场决定的，在某个时段，可能这种产品畅销而另一种产品滞销，因此，市场经济的规律要求要服务于生产，畅销的主作业线就会忙一些，同样，设备的状态就要好一点，设备管家就要责任重一点，点检的管理就要到位、就要确保畅销产品设备的OEE，力争能够完成市场需要的数量，同样，对滞销产品的生产设备，则反之。

在样板厂看来，企业设备管家体系中的点检能力、水平，不需要“精、专”，而需要“全、灵”，点检员学历都是高中或中职毕业生，经过在本企业担任设备检修操作和长期培训，从中挑选责任心强的、反应灵敏的来担当，同时，点检组必须贴近产品，才能当好管家。

点检管理的实质是管家的责任心，是做好管家分内工作的自觉性。

对点检，要贯彻责权利相结合的原则，这三者之间是不可分割，是协调、平衡和统一的。

权力是责任的基础，而责任是权力的约束。

如果，企业在这方面处理不好，那么，点检的队伍就会流失，生产设备就失去了管家、就得不到保障，同样，给了好的待遇，却没有尽到点检应尽的责任，也是不可取的。

在样板厂的点检是努力的、受人尊敬的，但责任也是重大的。

关于点检人员的来源，主要要依赖于企业的培养，引进人才是可以的，但真正能“读懂”设备的，还是要在自己培养上下功夫的。

这次我遇到的一位优秀点检员，他进厂经过了将近八年的培训，才从一个普通的学生，进入了点检，又在主作业线上点检了七年，所以，对关键设备的运行情况和部件状态是了如指掌，确实能做到对管辖的主作业线设备实施“预知状态、超前管理”，起到了设备管家的作用。

宝钢的设备管家体系（四）

关于“点检”，在接受了这个名词后，我们就急于想了