目标管理技巧学员手册2Word格式文档下载.docx

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⏹企业观

⏹对整体的视野

⏹做人、处事、经营、管理的原则、原理

⏹找出关键因素的能力

⏹学习

⏹能力发挥

⏹获得生活费用

⏹人际关系

⏹工作环境

⏹生活

⏹竞争、成长、改善

⏹专才vs.通才

⏹面对变动的能力

角色：

⏹组织、团队成员。

⏹完成组织交办任务。

⏹职务说明书。

员工需知：

1.提供信息，供主管参考。

2.遵从公司组织的命令系统。

3.主管决策前，表达自己的意见；

主管决策后，依决策行事。

4.遵照组织的规章进行工作。

5.进行的工作，适时向主管报告。

6.按指示的工作目标，如期完成。

7.订出每项业务的目标与流程。

8.不要隐藏错误，坦率向主管报告。

9.积极主动地与同事协调合作。

10.满足『后工程』的需求。

11.不断地学习、改善，提升对组织的贡献。

12.客户第一。

13.企业处在竞争的战场。

14.我是团队的一份子。

TeamWork是达成企业目标的重要途径。

15.了解自己的职务（责任、权限）。

16.常思考『Why』、『WhyNot』。

17.昨日的理想、今日的制度、明日的包袱。

Areyouready?

⏹虚心接受工作指派，全力以赴。

⏹努力学习『完成工作所需的技能』。

⏹挫折与失败是最有价值的经验。

⏹接受各项挑战以增长能力。

⏹心怀『客户至上』服务我的客户。

⏹积极进取的态度，迎接每一个明天。

⏹我将要是这个（特定）领域的专家。

问题分析

⏹现况分析，确定主题：

-依事实分析（客观的、臆测的、部份的、全面的）。

-掌握、了解现况，密切注意现况，随时注意可能的问题点。

-将现况的详细事物分解为可控制与不可控制部份。

处理前者，避开后者（或提出避险措施）。

⏹收集信息，发现问题：

-现况与目标、标准、规格的差异。

-同业竞争所引起的问题。

-外在环境变化所引起的问题。

⏹要因分析：

-辨别问题与征兆。

-针对问题，找出原因。

-整理归纳原因，找出最重要的要因（KeyFactors）。

-切入点：

环境要素、产业要素、企业要素、人的要素。

⏹确定要解决的课题：

选出可以控制的、重要的课题进行解决。

问题分析：

（例）

K.为什么只有91%的订单准时交货？

　七天后交一份报告，说明改进方案。

现况分析

1.每周收集交货报告的信息，汇整做统计图。

2.可控制：

4M,4P

3.不可控制：

交通，天灾，罢工，、、、

发现问题

比较目标与现况，找出差异之处

分类，统计问题的类别为『原料不合规格』『原料未能如期供应』『库存环境不良』『操作方法错误』『设备故障』

要因分析

1.伯拉图分析，找出最重要的要因为『原料未能如期供应』，、、、

2.可能原因：

『紧急定单增加』，、、、

确定问题

1.经调查知悉：

本公司的AAA供货商的生产系统无法配合此类『紧急增加的定单』，、、、

切入法：

SWOT：

Strength，Weakness，Opportunity，Threat

产、销、人、发、财

4P：

Product，Price，Place，Promotion

4M：

Man，Machine，Material，Method

PQCDSM：

Productivity，Quality，Cost，Delivery，Safety，Morale

拟定对策

⏹针对人、流程、产品、外在环境压力等产生的问题要因，找出解决问题的方法。

⏹找出减低问题的影响或规避的方法。

⏹提出多项策略、方案，以便选择最适合的因应之道。

在明确的目的与目标下；

确定达成目标的必要要素。

　（成功关键因素）

拟定对策：

1.工程部、采购部协调物料部，针对重要供货商、原料执行『SpecialApproval』活动。

（近程目标）

2.建议重新评估『供货商认证系统』，使合格的供货商皆能符合本公司现有的供货需求。

（远程目标）

目标管理的意义

1、“目标管理”是指管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下；

2、管理者在事前和部下商定彼此可以接受的目标及经费预算后，即充分授权部下，让部下有充分的自由选择最有效达成目标的手段。

事后，管理者再以原订目标与部下实际执行成果相核对，决定纠正、调整和奖惩的行动，以确保目标的达成；

3、发挥“分工专业化”及“人性激励”功效的新式管理方法，它符合“民主管理”和“参与式管理”原则，和传统的“手续管理”、“压制式管理”或“危机管理”等方法截然不同；

4、让管理者有更多的时间从事“计划”与“控制”的活动，也让部下有更多的机会发挥“执行”才能。

5、有效发挥团队精神、创新功能、及培养接班人的最佳方法。

工作计划

P-D-C-A管理循环

PlanDo

计划执行

ActionCheck

改进、考核

再执行

Plan

方针、策略、目标

实施计画

日程表

Do

工作分配

教育训练

执行

Check

检查过程与结果

找出问题的原因

Action

标准化

修正做法

工作计划的步骤：

1.规划流程：

工作执行的先后顺序。

2.估算时间：

每一工作/整个流程所需的时间，何时开始，何时完成。

3.估算人力：

谁来做？

明订负责者与协助者，需要多少人。

4.估算花费：

间接成本、直接成本。

5.决定所需的其它资源：

4M&

4P

6.评估风险：

在整个过程中，最容易出差错的地方，并提出预防措施。

工作计划的方法：

利用下列方法，展开上列每一步骤。

建议您依1→2→3→4→5顺序寻求可能的解决方法,希望您不会每一次都到第5步骤时才有答案。

1.依您自己的经验。

2.洽询企业内专家（例:

工业工程部）或企业外专家（教授、顾问），是否有信息可资利用。

3.向那些对于此类工作有经验的人员询问。

4.将所有您能收集到的乐观预测值与悲观预测值,加以平均。

（此法依然比"

瞎猜"

好多了。

）

凭知觉、感觉预估资源的需求量。

征得同僚的支持与上司的认可：

⏹务必将所有规划的流程、预估的周期、所需人力、资源、成本与风险呈现给所有与此工作有关的部门、人员,寻求他们的完全了解与支持。

在计划过程和计划完成时，应先向主管呈报计划内容，让他明了整个工作的重点。

　借着说明计划，向主管确认及讨论问题；

接受主管的指示，修正您的计划，最后，要让您的计划得到主管的认可。

执行行动

⏹执行行动：

-确实依据行动计划的内容进行。

-定期向主管报告工作进行的进度与状况。

-若有严重或紧急状况、或外在环境的改变、或资源改变，可能影响目标的达成，您应尽速向主管报告，修正计划或修正标准、目标。

⏹效果确认：

-确认执行的结果是否有效地解决问题、达成目标。

-若问题仍未解决、目标未达成，要调查执行行动时是否有偏差或任何异动。

-若没有偏差或任何异动，表示对策无效，请再重新再做。

⏹标准化：

-若问题己获得解决，证明所采行的行动有效，应该将此一有效的行动标准化，以便能继续实施下去。

订定的作业方式要能简单、浅显易懂，每一个人都能实行。

目标管理项目循环程序

确立目标

绩效激励

目标考核

提供资源

___________________________________________________________

有效目标的特征:

1、明确性：

__________________________________________________

2、可衡量性:

3、个别性

_________________________________________________

4、实际性

练习与辅导

请根据你的实际工作，制定一个下一阶段的工作目标

------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------

目标如果不写出来，不具备上述特征，就不算是目标，而是一个愿望或梦想，现实生活中，愿望或梦想很少实现。

接受工作指派

⏹记下主管交办事项重点

⏹了解、澄清工作指派内容，明确目的

6W

What：

要做的是什么？

达成指派事项后的状态？

When：

什么时候完成？

工作允许时间？

什么时候要完成那一部份的工作？

Where：

活动发生的场所？

Who：

完成工作指派的相关对象，如负责者、参与者

Why：

理由、目的、根据。

Which：

各种选择、优先级。

3H

How：

方法、手段、如何做。

HowMany：

需要多大、多久，量化的、具体的。

HowMuch：

预算、费用，与金钱有关的。

或使用：

人、事、时、地、物等角度评估之

接受工作指派应注意的事项：

⏹当听到主管呼叫时，您的态度为何？

答话口气为何？

⏹带着您的记事本了吗？

　记下重点、理解工作指示内容、询问主管至清楚为止。

⏹您是否了解：

『为什么上司要处理此问题？

』上司的企图为何？

　对于此问题，您与上司的认知相近吗？

⏹建议1：

与上司保持联系，建立职场关系。

⏹建议2：

多听上司或相关人员说明事件的由来或推估可能的结果，可以协助您厘清工作的内容、规划工作、排除执行工作计划时的障碍。

⏹建议3：

上司说明完毕后再提出您的意见或疑问。

明确工作的目标

⏹达成状态的工作目标

-达成公司的年度/季/月/周目标。

-达成企业内各部门、员工必须完成的年度/季/月/周目标。

例如：

A.生产线上的员工：

每天需达成的生产的数量。

B.生管人员：

依市场部的需求，规划当天的生产量。

⏹解决问题的工作目标

-使现状趋近于目标。

-使结果趋近于标准。

A.销售业绩落后目标。

B.客户抱怨增加。

C.不良品率增高。

D.作业员招募不易。

应收而未收到的帐款增加。

？

确认工作的优先级

⏹紧急性：

必须立刻解决。

例：

失火、产品重大问题。

⏹重要度：

工作对其他人员、事情的影响程度。

⏹妥当性：

设定目标的本身是否妥当、切题。

面对工作目标的态度：

目标必须有一些困难度才称得上目标。

对于稍有难度的目标，不要排斥或抱怨。

将它当作个人成长、磨练的好机会。

若遇到异常困难的目标，请与主管商讨如何处理。

执行行动注意事项：

1.您是此工作的『总经理』。

2.结果要比上司的期望的好。

3.

效果（Effective）效率（Efficient）。

4.在计划的时间内完成工作。

5.专心、用心的工作。

6.避免可能的错误。

7.随时做工作改善。

目标与行动计划

●目标说明我们想要做的事，

●行动计划说明我们怎样去实现目标。

那么，每个目标都要有一个行动计划

行动计划：

1.行动计划写在你制定目标之后

2.行动计划要清楚你实现目标的每一步

3.行动计划会帮助你决定怎样分配任务

4.行动计划还会帮助你确定目标实现所需的材料/设备/资金等资源

目标分解的程序方法:

分解程序

---依据董事会确定的年度经营技术生产等指标

---工作目标确立始于企业最高层直到组织机构的最低

层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作

目标

主管分别与其每位下属员工共同讨论年度工作目标,达

成共识,签定工作目标协议

分解方法

第一步主管向下属说明团体和自身的工作目标

第二步下属草拟自己的工作目标

--工作目标必须有助于达到团体的工作目标

--工作目标必须选自职责范畴

--工作目标分解实施/行动计划

第三步主管与下属一起讨论工作目标

--分析工作条件/环境

--工作目标必须有标准

--工作目标必须有挑战性并可以达到

第四步确定工作目标协议

第五步明确目标考核标准

目标计划书的使用

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有效的报告方法

⏹报告的对向：

是向您直接下达工作指示的人。

　应避免向其它部门主管或更高层次的主管做越级报告，除非您的主管指示您这样做。

⏹报告的时机：

-计划准备好时

-计划执行报告

-紧急报告

-工作完成时

⏹报告的原则：

A.口头报告的原则

-先说结论

-简洁、正确

-事实与主观的感想、臆测，需要区别

-不要遗漏重点

成功、失败都要言明

B.书面报告的原则

-遣词用语要简单易懂

-标题清楚

-尽量用图表、数字说明

-报告顺序要合逻辑

-利用附录的资料说明

目标计划书

目标内容：

可带来的利益或可避免的损失：

所采取的行动

完成人

所需资源

（人员/资金/资料）

开始时间

完成时间

追踪时间

追踪人

制订日期:

最终目标日:

完成日:

签名:

附一：

解决问题的工作：

附二：

达成状态的工作：

附三：

明星员工

见到表现优异、事业发展扶摇直上的同事，或是老板、公司倚重的人才，有人会说：

⏹他（她）『找对了公司，跟对了老板』，所以他的成功是可以预测的。

⏹她（他）『个性积极，旺盛的企图心』是『天生的羸家。

』

⏹他（她）的成功是因为『工作适合他的个性，而且碰对了好主管。

⏹她（他）『运气好。

⏹没办法，那些人『天生就比较聪明、具领袖气质、善长处理人际关系』。

⏹他（她）『教育程度比较高。

　有长辈的庇荫。

』当然容易成就事业。

有部份的人在公司里的成就，或许与前面叙述的说词是有一些关系。

　然而，您我都了解；

公司里许多的明星人物，聪明才智与机会并不会比大多数人高出多少，可是当我们看着他们升迁，心中不免觉得『郁卒』。

　您可知道：

他们的脱颖而出，并不是因为他们的聪明才智与天资比他人高，而是在于他们知道如何利用环境与自已的天赋。

如何成为明星员工：

⏹主动完成工作

1.做工作范围相关的其它事

2.帮助其它同事

3.冒一些小风险

4.有始有终完成工作

人际关系如同以物易物，想要获得他人协助，自已一定要有值得别人交换的本钱。

　先付出，以后慢慢会有回收。

主动协助他人、主动地先主管一步想出该做什么。

（不是被动接受指示）。

⏹将自己与公司目标结合

1.自我管理：

管理好时间与工作，管理好自己与他人、与事业、与生涯的关系。

2.了解公司、公司的营运方向、调整自己与公司核心事业同轨同步、结果必须对公司大目标有贡献。

　了解自已与自已的长处。

（而非改变自已）　

3.跳出自已的观点，站在主管、同事、客户、或竞争对手的角度看事情。

⏹没有权力但具备领袖气质

●地下县长。

向成功的同事学习