最新思科并购案例分析Word文件下载.docx

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亿美元）

1996年

1997年

1998年

1999年

2000年

公司总资产

--

328.70

148.93

90.43

股东权益

26497

71.97

销售收入

41

65

85

122

189

净收入

9

10

13

20

27

每股净收入

0.15元

0.17元

0.21元

0.30元

0.39元

资料来源：

思科公司1998-2000年年报，网址为。

从表中可以看到，随着新经济的退潮，思科公司的总资产和股东权益从1998年起逐年缩水，公司的市值已退居微软、通用电器之后，1999年11月，思科的市值为3010亿美元。

但是，公司的实际业绩仍然是年年上升，销售收入1999年比1998年增长43.5%，2000年又比1999年增长54.9%。

净收入亦分别上涨53.8%和35%。

思科公司在发展中除了始终占据了IT产业的新兴增长点之外，将企业并购作为公司发展的一个基本战略，进行大规模、持续的系列并购是思科公司发展的一个重要特征。

在2000年210多亿美元的营业收入中，有40%来自当年并购的公司。

二、思科公司的并购法则

如果说思科公司的经营理念是客户至上，执着地追求顾客的高满意度；

采用的是客户驱动的产品市场战略，客户需要什么产品，就开发和生产什么产品。

那么，实现这一理念和战略的重要手段就是思科公司的系列并购战略。

这一战略是钱伯斯所独有的。

他认为公司不仅要进入客户需要的产品市场，关键是占有市场的最大分额。

在某个产品市场上，如果思科的位置还不是第一或第二，譬如只是第六，那就要与前五名结盟，或者收购前五名，否则就退出这个市场。

为了确保并购的成功，思科总结出五条并购法则：

第一，以客户需求为导向；

第二，只并购中小公司，坚持短期见效；

第三，通过重组整合，追求长期双赢；

第四，企业文化相近；

第五，地理位置相邻。

如果被并购企业只能满足四条，意味着“黄灯”，要再考虑；

如果只能满足三条，则是“红灯”，就应该放弃。

要敢于在最后一分钟放弃。

连续并购的关键是每一并购都在最短的时间内完成，因为只有快速并购才能节省时间，迅速消化并发挥并购的作用。

也只有快速完成并购，才能留住人才，才有精力进行连续的并购。

快速并购就可以使公司在短期内跟上客户的众多变化，抓住市场机遇，建立起市场中的竞争优势。

因此，时间就是销售收入、就是市场份额，就是利润。

快速并购也包括快速下决心并购，思科只给新技术三个月研发的时间，如果三个月内公司自己解决不了有关技术问题，就向外部寻求并购的对象。

三、思科公司的并购程序

首先，是选取并购的目标，根据不同的考虑，确定不同的并购对象。

如果是“技术型收购”，则希望并购那些拥有最新技术，离推出产品还有一年左右的小公司。

思科可以利用这段时间将并购目标的产品整合到自己的产品系列当中。

通常网络设备新一代产品开发周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。

如果是“平台式收购”，并购的目标就是那些管理较科学、基础较好的同类业务公司。

如果是“客户导向式收购”，并购的目标就是那些拥有大量客户的小公司。

譬如，美国西部电话公司总裁给思科打电话，说想购买提供家庭高速互连网接入服务的网速公司的产品，但对这家小公司的能力缺乏信任。

为了赢得这一客户，思科当即决定收购网速公司。

其次，分步骤控制。

通常首先向目标公司投入少量资金风险投资，以此方式观察和了解目标公司的人才、技术、产品和经营状况。

这一过程不仅可以帮助公司决策，也有助于合并后的快速融合。

如果有需要，还可以在并购前进一步持股，通常持股量可达10%左右，以做进一步的观察和考虑。

然后，才是确定并购公司名单。

在经过仔细评估和比较之后，一般会在多个观察、考虑的公司中选中一家进行收购。

一旦确定目标，思科追求的是速战速决，决不在枝节问题上过多纠缠。

四、思科公司的并购过程

首先，思科会向被收购的公司提出一个不可能被拒绝的价格。

思科主要采用付现、换股，或付现与换股相结合的收购方式。

其次，思科通常会向被收购公司的员工承诺，至少一年内不会解雇他们或强迫他们改变工作岗位。

被收购公司员工原有的所有期权安排都将被折算成思科的期权安排，并购一旦完成，他们每人将立即得到一分详尽的关于原公司与思科的各种待遇的对比表格以及思科高管人员的电话和电子邮件。

第三，通常在一个月内，思科会确定被收购公司的每一员工的职能和所有的工作细节，告之谁是其上级及在公司内的隶属关系，并得到思科的工作证件和名片。

最后，思科的内部网络工程师将调试他们的电脑，将开机的画面统一至思科的内联网界面上。

这往往标志着收购的正式完成。

思科在收购中始终注意细节，目的是过渡尽可能平稳，并购后尽可能留住更多的员工，尽快地融合不同的企业文化。

五、思科并购的财务处理

一般并购公司股价低迷时，被并购企业希望付现；

当并购公司的股价高涨时，被并购企业愿意换股。

因此，并购公司的股价上升时，是大量进行并购的好时机。

思科公司利用其股价在这几年不断高涨的大好时机，不断分拆股票，进行筹资。

表2反映了1991以来思科公司股票分拆的情况。

表21991-2000年思科公司股票分拆情况（单位：

美元）

时间

1991

1992

1993

1994

1996

1997

1998

1999

2000

拆细

1拆2

2拆3

前价

57.0

78.0

92.0

79.0

89.0

80.1

96.6

123.1

144.1

后价

28.5

39.0

46.0

39.5

44.5

53.4

64.4

61.6

72.2

思科利用分拆股票筹资非常成功。

从表中可见，它每年分拆一次，多数分拆在三月左右，分拆后股价下降，但每次分拆后股价都会重回拆细前的高位。

从1991-1999年八次分拆，除1993年分拆后股价虽回升但没有达到拆细前的水平外，其余七次分拆后股价都回升并超过分拆前的水平。

思科公司在多年的连续并购中共使用了资金400多亿美元，但其通过市场直接融资达2200亿美元。

因此，思科公司不仅没有因为并购借债，它自公司成立以来，就没有负债经营过。

六、思科收购Cerent公司案

Cerent是一家1997年成立两年的光纤设备公司，全部设备仅值1000万美元，有300员工，销售收入1亿美元。

当今光纤技术与设备对于信息传输越来越重要，思科没有光纤的专门技术，面临被挤出市场的危险。

而拥有Cerent的技术产品就可以进入每年200亿美元的光纤网市场，于是思科决心收购Cerent公司。

开始，思科只购买了9%的股份，观察这家公司的发展情况。

1999年5月思科开始与Cerent总裁接触，并开出40亿美元的天价，Cerent要价63亿美元。

鉴于光线通信的前景，钱伯思决心与之成交。

在Cerent上市1个月后的1999年8月，钱伯斯用1亿股思科的股票（市值约63亿美元）收购了Cerent剩余91%的股票。

收购价格为1.445股思科股票兑换1股Cerent股票，1股Cerent要值96美元。

一个27岁的工程师持有3万股Cerent股票，他欣喜地说：

“我可以靠它生活了。

”钱伯斯希望Cerent公司的每个人都留下来，从而打消了他们的最大疑虑。

9月25日思科的融合小组与Cerent负责人聚会，决定原公司的销售和产品设计部门保持独立，其销售人员仍然保留原有的帐号。

只有制造部门被并入思科的生产部门。

他们还决定，没有Cerent总裁的同意，员工中没有任何人会被解雇。

思科正式接管两个月后，每个Cerent的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和福利待遇，并可以直接与思科的有关部门和经理联系。

合并后，原Cerent公司的销售人员的收入平均增长了15-20%。

一年后，原公司400个员工中只有4人离开，而光纤产品的销售额增长了一倍多，达3亿美元。

七、思科系列收购的成果

思科公司通过系列并购可以获得以下成果：

第一，通过并购将整个硅谷作为其实验室的一部分，发现那个公司有合适的技术，就连人带技术一起买下来。

这种虚拟研发机制可以大大规避研发风险。

思科通过并购，在参与竞争的15个领域的市场中，在14个领域达到第一或第二的地位。

譬如，世界互联网设备市场规模为280亿美元，年增长速度15%左右，思科公司占60-70%的份额；

思科占有全球路由器市场70-80%的份额。

1996年起公司并成为全球十大电信设备供应商之一。

表3是思科公司通过并购进入的产品领域。

表3思科公司通过并购进入的产品领域

产品

1986年

路由器

1995年

防火墙和缓存引擎

家用调制解调器

1992年

拨号接入服务器

机顶盒

无线局域网设备

1993年

转换器

有线电缆通信设备

光纤网通信设备

1994年

广域网转换器

数字用户线路设备

高速网通讯设备

集线器

IP电话

资料来源：

《财富》杂志，2000年5月号。

第二，通过并购在相关领域获得领先地位，思科1993年以9500万美元买下Crescendo通信公司，以后又陆续购入七家交换机公司，其中，1993-1994年以2.93亿美元收购了Crescend、Kalpana、Voila三家公司，1996年以40亿美元收购了StrataCom公司，使思科公司在转换器业务领域年收入近70亿美元，确保了思科在这一领域的领先地位。

思科在收购Cerent公司后，以此为平台，整合前后收购的近10家公司，使思科进入了具有战略意义的光纤领域。

思科将内容交换技术领域作为三个主要发展方向之一，有调查预测，2002年，全球会有近5亿个网站服务器，对基础设备与技术有极其巨大的需求。

因此在2000年，思科以57亿美元收购华人企业家吴锦城创建的Arrowpoint公司，以此搭建业务平台。

第三，通过并购大量聚集高水平科技人才，思科并购的成功率非常高，公司现有约3万名员工，其中1/3的工程师和高管人员来自并购企业。

思科并购的企业的主要管理技术人员在2-3年内的流失率7%，而美国硅谷企业的人才年平均流失率18-40%。

第四，通过并购推动了思科公司的高速成长，思科公司销售额的40%，近100亿美元来自并购企业。

公司业绩自1995年以来每年增长50%以上。

公司的股市价值在系列并购期间每年平均上升一倍多。

（作者供职单位为清华大学经济管理学院）

附录：

思科并购的68家公司情况

业务

公司

LAN局域网转换器产品

Crescendo

多媒体通道技术

TransMedia

拨号接入系统解决方案

Newport

光纤互联网

StratumOne

LAN转换器

Kalpana

Calista

ATM转换器

LightStream

DSL数字用户环路

MaxComm

1995

ISDN接入路由器

Combinet

Monterey

互联网/企业网解决方案

InternetJunction

Cerent

LAN和Ethernet转换器

GrandJunction

线缆技术

CocomA/S

FIX防火墙网络缓存引擎

Network

智能连接管理

WebLine

安全技术产品

TGV

网络管理软件

Tasmania

WAN转换器

Stratacom

无线LANS网

Aironet

多功能接入服务

Telebit`s

V-Bits

环路LAN转换器

Nashoba

数字语音影象客户支持

Wordwide

Gigabit千兆以太网解决方案

Granite

光纤互联网高速软件

InternetEngineer

管理系统

Netsys

光纤互联网DWDM光波技术

Pirelli

企业SNA-IP解决方案

Metaplex

VPN解决方案

Compatible

IDSL频道单元

Telesend

企业VPN解决方案

Altiga

SONET/SDH技术

SkyStone

互联网转换器构造芯片

Growth

防火墙技术

GlobalInternet

网络单元管理软件

Atlantech

ATM桢中继多服务接入平台

Ardent

在建无线电话

JetCell

DSL数字用户线路接入

Dagaz

软件管理信息设备

InfoGear

信号控制

LightSpeed

智能内容传输设备

SightPath

网络声纳整理

WheelGroup

IP网络产品

PentaCom

个人调制解调器电话联络器

NetSpeed

Terabit路由器高速芯片

Seagull

IP/TV-Precept

----

网络内容高速处理技术

ArrowPoint

网络安全方案

ClassData

DWDM密集波分复用技术

Qeyton

可编程转换器

SummaFour

ATM/IP解决方案

HyNEX

思科网络注册系统

AmericanInternet

内容加速转换器

Netiverse

远程移动无线技术

Larity

模拟电话语音IP设备

Komodo

IP电话方案

Selsius

网络IP存储区域技术

NuSpeed

ISR产品

Pipelinks

移动无线互联网软件

Ipmobile

整体接入数字环路运载工具

Fibex

传输管理数字影象软硬件

PixStream

ATM环路服务通道

Sentient

语音数据整体接入服务软

IPCell

基于网络的呼叫路由方案

GeoTel

语音IP技术

Vovida

IP基础的统一联络软件

Amteva

服务管理高速软件

CAIS