中国家电企业品牌延伸策略.docx

中国家电企业品牌延伸策略.docx

《中国家电企业品牌延伸策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国家电企业品牌延伸策略.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中国家电企业品牌延伸策略

中国家电企业品牌延伸策略

一、海尔

　　据统计，过去10年成功的品牌中，只有三成是新推出来的，其它则是走的品牌延伸的路子。

品牌延伸已成为许多世界级企业发展战略的核心。

这种现象在日本企业里尤其突出，我们所熟知的“三菱”、“松下”、“东芝”、“夏普”等品牌，产品类别涵盖几百甚至上千种。

　　国内实施多品一牌的企业现在也有不少，青岛海尔集团即是其中成功的典范。

从做电冰箱一种产品开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族”到2000年时已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉等在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。

　　海尔品牌延伸主要遵循三个原则：

一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，二是延伸产品与原产品在技术，销售，产品类别上具有较大的相关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。

　　1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。

连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，通过科学管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

　　在此基础上，海尔开始改变市场战略，利用技术、管理与市场优势进入相关性较大的行业，实现多元化扩张。

1991年底，海尔将经营行业扩展到其它制冷家电产品，如电冰柜、空调，并使它们很快成为各自行业的名牌产品。

1995年—1997年，海尔又瞄准洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等产品作为新目标。

一番内扩外并之后，其经营领域覆盖了几乎全部的白色家电产品。

当然，作为主业的电冰箱的产销规模此时也仍在不断扩大。

　　1997年是海尔进人新行业数最多的一年，扩张节奏之快，令业界惊叹不已。

如果说海尔以前的品牌延伸还有技术依托的话，从这一年开始则主要是凭借品牌与销售网络资源的相关性。

9月，海尔进入以电子技术为核心的黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。

另外，通过合资合作等方式，海尔还涉足了整体厨房、卫生间产品等家居设备行业以及与家电业风马牛不相及的生物医药行业。

到年底，海尔旗下的产品已包括27个门类，7000余个规格品种。

　　为有力地提升海尔集团的总体技术能力，1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，并先后在青岛以及美国、荷兰、法国等地设立了技术开发中心，其整体研发能力居世界前列。

1999年至今，勇于创新的海尔人又分别推出电脑、手机等高科技产品，走向全方位发展的道路。

　　与某些企业的冒进主义不同，海尔每进入一个新行业都经过了严格的市场论证，并依靠海尔在品牌、管理、销售服务等方面的强大企业能力稳健地发展。

正因为如此，海尔的市场在延伸中得以持续稳定的增长，迄今为止，已有电冰箱、冰柜、空调、洗衣机等产品位居全国同行业前三位，家电总产量则顺利跻身于全球家电六强。

此外，海尔的品牌价值也在延伸中得到了不断的强化。

据权威部门评估，2001年海尔品牌价值436亿元，居中国家电品牌第一位。

　　二、长虹

　　到2001年，长虹已经连续10年居中国彩电产销量第一位，目前长虹集团也是世界最大的彩电生产基地。

长虹的前身是一个军工企业，拥有较强的技术实力。

1984年引进中国最后一条彩电生产线后，长虹开始批量生产彩电，利用其特有的市场条件，短短几年里便占领了包括四川在内的西南市场。

1989年，踌躇满志的长虹进军全国市场，并依靠其低成本优势迅速扩张，3年后即成为同行业中的大哥大。

1997年，长虹销售总额160亿元，居全国电子行业第一位。

产销量667万台，是第二位企业康佳的两倍多，国内市场占有率达30％以上。

同年，为寻找新的利润增长点，保证企业的可持续发展，长虹的市场战略转向多元化。

利用自身在技术及市场等方面的优势，空调、VCD等相关家电行业便成了长虹首先延伸的目标。

1999年，长虹品牌的电池也开始投入市场，发展势头良好。

长虹的产业格局呈现出以彩电为主，以空调、VCD、电池等其它相关产品为辅的多方位发展态势。

　　长虹的多元化战略具有以下优势：

（1）长虹选择空调器、VCD、电池等家用电器行业作为多元化经营的新行业，其前提之一是彩电业与这些行业之间的技术、市场相关性，而相关性是多元化经营成功的关键因素。

（2）长虹多元化时机选择是恰当的：

①彩电市场供过于求，利润微薄；②长虹多年来稳居同行业第一位；③到1999年长虹生产能力将达到1000万台，成为全世界第三大彩电生产基地；④长虹产销量是第二位企业的两倍多，国内市场占有率高达30％以上。

三、TCL　

　　20世纪90年代前，彩电市场上还听不到TCL的声音，这个名字在电话机市场倒是如雷贯耳，产销量稳居同行业榜首。

1992年，TCL迎难而上，大规模进入当时竞争激烈的彩电行业。

4年后，即坐上了中国彩电业的第三把交椅，这个成绩一直保持到现在。

　　分析TCL的品牌延伸策略，发现它是靠独辟蹊径、扬长避短取胜的：

　　劣势：

从市场状况而言，当时彩电市场销售锐减，普通彩电已趋于饱和，获利能力下降，且市场竞争激烈，国外名牌彩电影响力非常大；从技术、生产资源的相关性来讲，电话机与彩电之间几乎不存在什么联系，彩电的技术难度要明显高于电话机。

　　策略一、市场/产品选择。

TCL经过广泛、周密地市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：

大屏幕彩电。

当时国内彩电基本上都在56CM以下，64CM以上彩电主要被国外品牌占据，但进口彩电的价格高昂，国内大屏幕彩电的缺点是品质较差。

在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。

针对市场需求，TCL的设计减少了进口彩电一些不必要的装置与功能，降低了产品成本，同时在产品质量上投入大量精力，使之较国产彩电有很大的进步。

　　策略二：

通过合作弥补生产之短。

TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71cmTCL彩电。

从长远看，这种方式难以形成规模。

为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。

经过调查分析，TCL选定有彩电生产和销售能力的香港长城电子集团为合作伙伴。

　　策略三：

有效的市场推广。

利用强大的销售网络，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。

尤其是1993年底，TCL通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。

1994年生产彩电55万台，50%出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。

　　策略四：

合资兼并。

为巩固提高市场地位，TCL于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目；一年以后，又与河南美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。

业界称之为企业并购的“TCL模式”。

　　在彩电市场节节胜利之时，TCL还充分利用品牌、市场优势将产品延伸到了电工电器、手机、电脑等领域，现在它的总产值在全国电子行业中排名第三，仅次于上广电、联想。

　　四、澳柯玛

　　1990—1996年间，素有“中国电冰柜大王”之称的澳柯玛一直只生产销售单一产品——电冰柜，是典型的专业化经营企业。

在这段时间里，澳柯玛抓住市场需求，及时推出新产品，并不断进行技术改造，提高生产效率。

到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。

　　1997年，在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，澳柯玛集团大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。

这项新的战略有几大特点：

（1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的领域过于广泛。

（2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。

（3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。

（4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。

　　澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域。

但是，澳柯玛在多元化的过程中犯了急躁冒进的错误。

1996年它的销售额只有12亿元，市场占有率约30%，并不占绝对优势，在1997年进入多元化时就一下子推出10多类新产品，几乎涉足所有白色家电，战线拉得过长，资金、市场、管理等方面很难应付过来，影响了它在各个市场上的健康成长。

一、海尔

　　据统计，过去10年成功的品牌中，只有三成是新推出来的，其它则是走的品牌延伸的路子。

品牌延伸已成为许多世界级企业发展战略的核心。

这种现象在日本企业里尤其突出，我们所熟知的“三菱”、“松下”、“东芝”、“夏普”等品牌，产品类别涵盖几百甚至上千种。

　　国内实施多品一牌的企业现在也有不少，青岛海尔集团即是其中成功的典范。

从做电冰箱一种产品开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族”到2000年时已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉等在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。

　　海尔品牌延伸主要遵循三个原则：

一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，二是延伸产品与原产品在技术，销售，产品类别上具有较大的相关性，第三，延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。

　　1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。

连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，通过科学管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

　　在此基础上，海尔开始改变市场战略，利用技术、管理与市场优势进入相关性较大的行业，实现多元化扩张。

1991年底，海尔将经营行业扩展到其它制冷家电产品，如电冰柜、空调，并使它们很快成为各自行业的名牌产品。

1995年—1997年，海尔又瞄准洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等产品作为新目标。

一番内扩外并之后，其经营领域覆盖了几乎全部的白色家电产品。

当然，作为主业的电冰箱的产销规模此时也仍在不断扩大。

　　1997年是海尔进人新行业数最多的一年，扩张节奏之快，令业界惊叹不已。

如果说海尔以前的品牌延伸还有技术依托的话，从这一年开始则主要是凭借品牌与销售网络资源的相关性。

9月，海尔进入以电子技术为核心的黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。

另外，通过合资合作等方式，海尔还涉足了整体厨房、卫生间产品等家居设备行业以及与家电业风马牛不相及的生物医药行业。

到年底，海尔旗下的产品已包括27个门类，7000余个规格品种。

　　为有力地提升海尔集团的总体技术能力，1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，并先后在青岛以及美国、荷兰、法国等地设立了技术开发中心，其整体研发能力居世界前列。

1999年至今，勇于创新的海尔人又分别推出电脑、手机等高科技产品，走向全方位发展的道路。

　　与某些企业的冒进主义不同，海尔每进入一个新行业都经过了严格的市场论证，并依靠海尔在品牌、管理、销售服务等方面的强大企业能力稳健地发展。

正因为如此，海尔的市场在延伸中得以持续稳定的增长，迄今为止，已有电冰箱、冰柜、空调、洗衣机等产品位居全国同行业前三位，家电总产量则顺利跻身于全球家电六强。

此外，海尔的品牌价值也在延伸中得到了不断的强化。

据权威部门评估，2001年海尔品牌价值436亿元，居中国家电品牌第一位。

　　二、长虹

　　到2001年，长虹已经连续10年居中国彩电产销量第一位，目前长虹集团也是世界最大的彩电生产基地。

长虹的前身是一个军工企业，拥有较强的技术实力。

1984年引进中国最后一条彩电生产线后，长虹开始批量生产彩电，利用其特有的市场条件，短短几年里便占领了包括四川在内的西南市场。

1989年，踌躇满志的长虹进军全国市场，并依靠其低成本优势迅速扩张，3年后即成为同行业中的大哥大。

1997年，长虹销售总额160亿元，居全国电子行业第一位。

产销量667万台，是第二位企业康佳的两倍多，国内市场占有率达30％以上。

同年，为寻找新的利润增长点，保证企业的可持续发展，长虹的市场战略转向多元化。

利用自身在技术及市场等方面的优势，空调、VCD等相关家电行业便成了长虹首先延伸的目标。

1999年，长虹品牌的电池也开始投入市场，发展势头良好。

长虹的产业格局呈现出以彩电为主，以空调、VCD、电池等其它相关产品为辅的多方位发展态势。

　　长虹的多元化战略具有以下优势：

（1）长虹选择空调器、VCD、电池等家用电器行业作为多元化经营的新行业，其前提之一是彩电业与这些行业之间的技术、市场相关性，而相关性是多元化经营成功的关键因素。

（2）长虹多元化时机选择是恰当的：

①彩电市场供过于求，利润微薄；②长虹多年来稳居同行业第一位；③到1999年长虹生产能力将达到1000万台，成为全世界第三大彩电生产基地；④长虹产销量是第二位企业的两倍多，国内市场占有率高达30％以上。

三、TCL　

　　20世纪90年代前，彩电市场上还听不到TCL的声音，这个名字在电话机市场倒是如雷贯耳，产销量稳居同行业榜首。

1992年，TCL迎难而上，大规模进入当时竞争激烈的彩电行业。

4年后，即坐上了中国彩电业的第三把交椅，这个成绩一直保持到现在。

　　分析TCL的品牌延伸策略，发现它是靠独辟蹊径、扬长避短取胜的：

　　劣势：

从市场状况而言，当时彩电市场销售锐减，普通彩电已趋于饱和，获利能力下降，且市场竞争激烈，国外名牌彩电影响力非常大；从技术、生产资源的相关性来讲，电话机与彩电之间几乎不存在什么联系，彩电的技术难度要明显高于电话机。

　　策略一、市场/产品选择。

TCL经过广泛、周密地市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：

大屏幕彩电。

当时国内彩电基本上都在56CM以下，64CM以上彩电主要被国外品牌占据，但进口彩电的价格高昂，国内大屏幕彩电的缺点是品质较差。

在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。

针对市场需求，TCL的设计减少了进口彩电一些不必要的装置与功能，降低了产品成本，同时在产品质量上投入大量精力，使之较国产彩电有很大的进步。

　　策略二：

通过合作弥补生产之短。

TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71cmTCL彩电。

从长远看，这种方式难以形成规模。

为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。

经过调查分析，TCL选定有彩电生产和销售能力的香港长城电子集团为合作伙伴。

　　策略三：

有效的市场推广。

利用强大的销售网络，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。

尤其是1993年底，TCL通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。

1994年生产彩电55万台，50%出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。

　　策略四：

合资兼并。

为巩固提高市场地位，TCL于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目；一年以后，又与河南美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。

业界称之为企业并购的“TCL模式”。

　　在彩电市场节节胜利之时，TCL还充分利用品牌、市场优势将产品延伸到了电工电器、手机、电脑等领域，现在它的总产值在全国电子行业中排名第三，仅次于上广电、联想。

　　四、澳柯玛

　　1990—1996年间，素有“中国电冰柜大王”之称的澳柯玛一直只生产销售单一产品——电冰柜，是典型的专业化经营企业。

在这段时间里，澳柯玛抓住市场需求，及时推出新产品，并不断进行技术改造，提高生产效率。

到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。

　　1997年，在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，澳柯玛集团大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。

这项新的战略有几大特点：

（1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的领域过于广泛。

（2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。

（3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。

（4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。

　　澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域。

但是，澳柯玛在多元化的过程中犯了急躁冒进的错误。

1996年它的销售额只有12亿元，市场占有率约30%，并不占绝对优势，在1997年进入多元化时就一下子推出10多类新产品，几乎涉足所有白色家电，战线拉得过长，资金、市场、管理等方面很难应付过来，影响了它在各个市场上的健康成长。