松本机构设计案例.docx

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松本机构设计案例

松本机构设计案例

一、 研究问题的背景

（一）公司简介

　　松本电工创办于1992年，通过8年的奋力拼搏、开拓创新，已从当初创业时的十几个人进展到一千多人，生产规模日益壮大，年产值1.43亿元，资本超二亿元。

产品从过去的单一开关插座进展为电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关、智能开关等多个领域，并将“松本电工”产品推向更宽敞的市场空间，在社会上享有较高的声誉和知名度，受到同行的关注！

松本电工之因此能够取得如此辉煌的成就，无不得益于公司领导在战略上的超前考虑及组织结构的合理设计。

组织结构的合理设计，为松本公司持续、快速、健康的进展提供了强有力的组织保障。

　　纵观松本公司的进展历史，我们能够清晰地看到：

企业的生存与进展无时无刻不与企业的组织机构相联系，有什么样的企业就得有什么样形式的组织机构与之相适应。

现代治理学认为，在高层决策者思路及观念已完全转变的前提下，组织就成为企业行为的载体和执行者，建立健全高效能的组织机构也就成为决定现代企业能否生存和进展的关键，也确实是讲企业的生存与进展在专门大程度上取决于企业的组织机构设计是否科学、合理和有效。

金钢石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其排列结构不同而已，我们称这种现象为同素异构原理。

这点启发关于我们进行组织结构设计来讲具有极为重要的指导意义。

松本公司已有的组织机构属于直线职能型，在当时的条件下，为松本公司的迅速崛起发挥过积极的作用，这一点是不容置疑的！

然而，随着外部环境的剧变及内部条件的变化，我们现行的组织机构及治理模式已成为阻碍企业进展的绊脚石，必须按照市场经济的客观规律要求不失时机地进行经营治理变革，才能在二次创业中再创辉煌！

（二）问题综述

随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激化，我们目前存在的问题也越来越明显地暴露出来：

要紧是技术创新力度不够，产品结构过于单一，开发周期过长；产品质量不尽人意，品质未放在优先考虑的位置；市场营销网络处于初建时期，从市场上反馈回来的信息表明客户对产品的投诉日益增多；人力资源开发没有得到高度重视；各部门职责划分不清、奖罚不明、人浮于事、效率低下；物耗定额治理未能落到实处，企业内部基础治理薄弱；治理人员观念陈旧、思路不新，职员品质意识不强；企业信息资源不能共享，前系统（市场）与后系统（顺德基地）在接口上有些障碍；经济效益开始滑坡；企业文化建设推进迟缓等一系列问题。

（三）产生问题的缘故

面对如此错综复杂的难题，我们必须引起高度警觉，认真分析产生问题的缘故是什么？

从现状来看：

一是我们的组织机构设置不合理。

生产系统治理幅度太宽，运作不畅、协调不够、导致反应迟缓，不利于专业化、规模化生产。

产品开发、工艺装备、物料操纵、生产治理、品质治理和设备治理同在一个生产治理系统，增加了治理难度，尤其是企业进展到今天如此一个规模，要想维持原来的组织机构一成不变是显然不行的，这会阻碍企业的进展，使得许多工作做得不够精细、全面和到位。

本该强化的职能：

如产品开发、品质治理未放在重要的战略地位，致使产品开发跟不上市场需求的变化，产品质量没有得到接着提升，与竞争对手相比没有优势可言；二是职能划分不够清晰明了。

目前职能划分不够科学、合理和规范。

本来该强化的未强化、该突出的未突出、该弱化的未弱化、该调整的未调整，这些差不多上因组织机构设置不合理所带来的弊端。

（四）阻碍公司组织机构的要紧因素

权变理论认为：

没有一个普遍适用的、最佳的组织机构模式。

不同的企业以及同一个企业在不同的进展时期，都应依照各自面临的外部环境和自身的实际情况来设计相应的组织机构。

对松本公司来讲，现应重点考虑以下几个方面：

1、公司面临的外部形势

市场趋势、行业特点及国家宏观经济形势等外部环境的复杂多变，再加上中国加入WTO已成为大势所趋，由此可见，来自外部的竞争就不可幸免，其特点是国内市场竞争将呈现出国际化，假如仍照原来的老路走确信行不通的，必须随着外部环境的变化作出迅速的反映和必要的调整，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和进展，这些都将直接阻碍公司组织机构的稳定性、适应性。

2、公司的进展战略

组织机构是实现公司进展战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织机构，战略决定机构。

不仅如此，由于战略重点不同，公司的组织机构也会有明显的差异。

松本公司现在的要紧战略问题是：

多元化战略，品牌形象战略，®市场营销战略，¯产品开发战略，°人才开发战略等。

战略变化不仅要求公司的组织机构要做出相应的调整，同时还会使原来的关键职能发生一些变化。

3、公司的进展规模

进展规模是阻碍公司组织机构的一个差不多因素，规模越大，治理就越复杂，治理部门设置的专业化程度也就越来越高。

另外治理层次和人员结构等也会发生相应变化，这一点已是被许多事实证明了的真理！

（五）组织机构整合的必要性

　　现代企业面临着一个信息万变、充满竞争的环境，在如此一个环境中，良好的治理组织差不多成为企业生存和进展的决定因素。

而企业要有效地发挥这种治理职能，首先要有一个健全、合理的组织机构，不断地提高组织效能，这是企业组织机构调整的差不多方向和要求。

　　1、良好的组织机构能够奠定企业腾飞的基础。

美国钢铁大王卡内基曾经讲：

“将我所有的工厂、设备、市场、资金拿去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。

”松本要想获得飞速进展，其中专门重要的一点确实是应重视人力资源的开发和组织机构的不断优化。

　　2、组织机构是实现企业治理现代化的核心内容。

组织机构是治理理念的载体，是优秀人才施展才华的舞台，也是使先进的治理方法和手段得以应用、巩固和提高的依托。

正是围绕着组织机构那个核心，企业治理现代化的其它各方面内容才能紧密地联系在一起。

3、组织机构调整具有客观必定性。

由于组织机构本质上是一个运动着的系统，它要适应企业内外环境的变化，不断地进行调整和变革，以适应企业进展的需要。

组织机构的调整和改革是至关重要的基础性变革，并具有一种不以人们的主观意志为转移的客观必定性。

（六）公司组织机构进行整合的现实性

目前，松本公司面临的形势尤为严峻，同时又受到竞争对手的重大挑战，例如：

奇胜电器、TCL国际电工、松下电工等都已成为我们的强有力的竞争对手。

早几年那种左右市场，呼风唤雨的优势正在慢慢失去，在行业中的领先地位受到动摇，并一去不复返。

竞争对手日益强大，后来居上，给我们造成极大威胁。

面对如此严峻的形势，我们如何办？

有何新措施？

如何样重整旗鼓、再铸辉煌？

这必须是我们应该反思、深思的！

面对变化了的市场，变化了的企业内部资源，我们如何实现企业资源重新配置，以发挥我们原有的优势，提高企业的核心竞争力，再创辉煌业绩就显得极为紧迫，为此、我们认为有必要对企业进行整合，企业整合的策略确实是从组织机构入手，保证构建一个适应市场竞争要求的现代组织架构及其职能分配。

通过多方调研和科学诊断，我们认为查找解决问题的突破口是如何在进展中进行组织机构的调整和创新，以适应日益激烈的市场竞争，便成为企业迫切需要解决的重要战略课题。

在解决这一问题时，必须在汲取和借鉴正反两方面经验的基础上进行不断地探究与创新，鉴于上述情形，我们必须着手考虑和应该解决的六个方面是：

观念创新、组织创新、制度创新、治理创新、技术创新和营销创新。

二、 公司组织机构目前存在的要紧问题

　　现从以下十个方面谈谈：

（1）企业超前技术、核心技术、共性技术研究出现空档，与要紧竞争对手相比无优势可言

随着科学技术的进展，人们生活水平的提高，老百姓需求日趋多样化。

企业为了满足消费者的需求，就必须不断研究以后市场，开发新产品，引导消费，制造市场，以适应变化莫测的市场。

企业之间的竞争焦点也日益集中在企业的技术创新上，谁能开发出具有竞争力的新产品，谁就能赢得市场竞争的主动权，在市场竞争中处于有利地位。

目前，产品开发设计工作在松本公司依旧刚启动，尽管我们做了大量的工作，然而在现行的组织机构中，产品开发未得到高度重视，开发工作的推进力度不够，进行产品开发及小批量试制不如人意，在试制生产过程中要耗费较大的精力与有关部门协调沟通。

例如：

B5系列开关插座产品，我们在99年2月份就已设计出来，然而在5月份才批量生产并投放市场，不但比预定的打算推迟了一个月，而且还比竞争对手晚投放市场。

电子节能灯、灯盘推向市场也落后于竞争对手。

在技术开发项目上，我们现在的按期开发完成率普遍偏低，据初步统计不足30%，这种局面势必导致产品开发周期过长，延误了抢占市场的先机，也使我们与竞争对手的差距越拉越大，如不能及早意识到这一点，那是特不危险的。

现在差不多处于被眼前的市场牵着走，无暇顾及长远问题，尤其是在赢得以后竞争优势的核心技术方面，我们差不多上依旧一片空白，共性技术与超前技术研究也出现空档，与要紧竞争对手相比，在产品开发设计上大概总是慢一个或半个节拍，企业进展后劲明显不足。

这必须引起我们的高度重视！

在目前电工照明行业竞争异常激烈的情况下，谁拥有关键技术、核心技术，谁就能在竞争中取胜，高技术含量的产品将越来越受到欢迎，这是时代进展的趋势。

（2）产品质量不尽人意，有待全面提升和加强

随着市场竞争的不断加剧，客户对产品质量越来越挑剔，为了留住客户，扩大市场，保住品牌，赢得进展优势，就必须全面提升品质，给用户一种货真价实和名牌产品的感受，然而现实情况并非如此，例如新开发的B6系列开关插座一直以来存在质量不稳定，在开与关时会产生电火花。

目前从市场系统反馈回来的消息告诉我们，产品被用户投诉或退货的事件时有发生，要紧缘故是产品质量问题多多，这种状况如不及时扭转，势必阻碍企业信誉，失去客户对我们产品的信赖，危机企业生存，也就更谈不上实施名牌战略，对此、我们必须认真关注！

（3）公司职能部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，治理力度不够，治理职能需进一步明确和强化公司部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，从而导致公司各职能部门之间职责不清，同时也产生部门之间功能交叉重叠或出现真空地带的现象。

部门之间职责不清会出现一件事谁都管，或谁也不管的情况，一旦出了问题，大伙儿互相推诿，经常是找不到责任人，更为可怕的是同样的事故会反复多次出现，这不仅白费了企业大量的人力、物力和财力，而且还损害了职工的工作热情，产生干好干坏一个样，甚至滋生干坏了也没关系这种特不有害的思想，这种职责不清还表现在个人责任心不强，治理者工作不力，治理者不明白什么该管、什么不该管，甚至出现领导事无巨细，一杆子插到底这种治理方式。

它既防碍了发挥宽敞职工的积极性、主动性和制造性，也不利于对工作效果的评价。

　为增强公司宏观治理力度，树立分权结构下紧密协作的“一盘棋”思想，使公司各职能部门能对公司的进展方向、目标和战略有所研究和把握，从而使整个公司形成一个具有强大“战斗力”的团队，这一直是摆在公司当前的一个急需解决的重要课题。

（4）企业形象策划主题分散、缺乏焦点，市场营销策略有待全面加强现代企业从产品营销到品牌营销的过渡，是现代企业营销质的飞跃。

企业如何通过大众媒体，向宽敞消费者或顾客传达良好的品牌形象和企业形象是任何一个公司所追求的最高境地。

象见到IBM，就想到计算机一样，如何让宽敞消费者一见到松本就想到电工照明，这是我们需要努力的事。

然而目前公司整体营销策划空白，表现为：

企业形象和品牌宣传薄弱，主题分散，缺乏焦点；市场营销战略不够清晰明了，市场网络建设还处于初期时期；品牌经营未能得到高度重视；广告策划不够力度，例如公司的户外广告既有红色底色做背景，又有白色底色为背景，这种混乱的视觉广告传给消费者的信息是一个不明确的概念。

即VI策划不够鲜亮突出；公司的公共关系等营销手段缺乏整体性、连续性和系统性，不能给消费者一个完整清晰的企业形象；现有营销队伍组建不久，要紧表现为：

新人过多，人员年轻，大都缺乏营销实战经验，整体素养普遍偏低，无法满足市场竞争