思科管理的秘密Word文档下载推荐.docx

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随着思科的进一步发展，年营业额超过６４亿美元，拥有员工１１０００多人，它的文化得到进一步发展。

马格里奇带领下的思科正式进入与微软和英特尔并肩的顶尖ＩＴ企业，在硅谷中叱咤风云。

　　第二位继任者，今年５１岁的约翰·

钱伯斯与马格里奇在气质上形成鲜明的对照。

钱伯斯精力充沛，总是笑逐颜开，典型地与马格里奇一脉相承。

在钱伯斯的带领下，公司迅速并购，以高出市场许多的价格大量收购有潜力的高科技公司，使公司的科研实力不断强化。

公司的价值也在这一个又一个的成功收购中股价水涨船高。

钱伯斯个人也在这一过程中获得了业界无数的殊荣，１９９８年被（商业周刊）评为世界十大经理人，１９９９年被（财富）杂志评为本世纪电子商务最有影响力的２５人之一。

　　　　　　　　　二、优势整合

　　合作竞争，优势整合是思科取得成功的一项有力武器。

思科通过不断地与其他企业展开合作，与全世界优秀的ＩＴ企业实现优势互补，共同使用各自的优势资源，开发与抢占市场，

　这样的一种功能性合作成了思科外部不可或缺的网络化系统。

它的最大着眼点是当思科公司不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过这种战友关系实现彼此间的资源共享，互相弥补资源的不足，以避免各种沉没成本的产生，降低开支与固定成本的投入，实现开源节流，把钱用到刀刃上。

另一方面，这种跨公司的联盟能节约企业在不必要方面的投入，提高“钱生钱”的能力。

同时，对于从事ＩＴ经营的企业来说，今天的竞争不断的加速，其竞争中的制胜武器远远不仅是成本、质量和资源状况，更重要的是它能在快速的节奏中具有多大的创新能力。

这既包括产品的创新，也包括市场的创新能力，它比降低成本的单纯优势显得更有意义。

　　思科与ＩＢＭ、ＭＯＴＯＲＯＬＡ、ＨＰ、ＡＣＥＲ的合作正是这方面的典范。

（一）盟军

　　思科是硅谷一家以兼并出名的公司，从１９９３年第一次购并至今已经进行了超过５３宗购并，也由此有人把思科比喻成信息产业界的怪兽，尽管这只怪兽大多数人总认为是善良的。

但正如大卫·

康纳尔所说，认真关注思科的研究者都非常清楚，恩科的爆炸式增长与他善于在硅谷内外寻找盟友，从而获得支持，最终成为众望所归的行业领袖是分不开的。

　思科在建立各种战略伙伴关系与其他新型合作伙伴关系的过程中，思科与其盟友的市场份额与利润也随之飙升，以这支思科大旗为军旗的大军所向披靡，以至于甚至引发垄断之嫌疑，也由此引发了１９９９美国政府对思科有关垄断的秘密调查，这一调查一直持续到１９９９年６月才以思科的无罪而结束。

　　而思科的所谓新型合作化关系，以及他的战略性同盟在美国联邦政府调查过后，它的成功与巨大影响成了硅谷纷纷仿效的典范。

（二）伙伴模式

　　思科这种并非垄断，但具有与垄断相媲美的影响力的新型伙伴关系其实包括四种形式：

　　（１）为购并做准备的合作伙伴关系；

　　（２）渠道式合作——利用盟友的销售渠道；

　　（３）产品与服务捆绑式合作；

　　（４）战略性合作。

　　思科通过这四种模式互相配合在硅谷企业中不断的选择合作伙伴，或者进行产品开发，或者进行销售合作，或者进行产品组合，在网络产品中地位不断地增强。

思科的这些合作模式其实从他本身来说并没有独特之处，与传统企业的经营方式与理念相差不大，但他成功的秘密在思科的运用当中，思科在选择与维系这些伙伴关系中具有别的企业所不具有的战略性眼光，它不断地利用自身的优势与这些伙伴糅合，高瞻远瞩，大胆创新。

　　（三）为购并做准备的合作伙伴关系

　　思科的兼并与一般的企业做法有所不同，首席执行官钱伯斯在兼并中更重视被兼并企业的人与企业文化能否与思科融合在一起。

据美国权威机构研究表明，在企业的兼并案中，由于文化冲突导致失败的比例高达８０％以上，而失败与企业文化冲突有关的比例达到９０％以上，这一比例在ＩＴ企业中更高，因为ＩＴ企业的个性更鲜明。

所以钱伯斯认为为了保证被兼并的企业除了必须在战略以及企业文化上与思科步调一致，他在正式兼并前往往以试探性持股的形式对有兴趣的企业进行参股，以合作伙伴的形式出现。

在这种合作期间，思科将通过在提供有关的合作内容的同时输出思科模式的管理，以最终测试这一公司日后在思科经营中的位置，继续是伙伴、成为思科的一部分，还是以后形同陌路。

　　（四）柔道式合作——利用盟友的销售渠道

　　渠道式合作，是思科的另外一种合作模式。

这种模式主要的目标是清除市场障碍，迅速占领市场，以获得先人的行业领导者优势。

　　信息产业比起任何的其他产业甚至其他高科技产业来说发展得更快，尤其是市场的脚步。

在网络设备中更见一斑，有人说过去ＩＴ产业还处于ＰＣ时代，设备以１８个月为更新周期的摩尔定律奠定了信息产业以“快”为更新的发展哲学，但这１８个月的发展速度对于网络业来说就有如老牛拉车一样的迟缓，以为网络设备正以１２个月为更新周期飞速发展，也就是说网络设备厂商最多只有５个月把新产品在全球铺开，而要成为网络某项设备的行业领先者，它最多只有３个月向全球铺开市场，打开各种市场渠道。

思科公司正属于这样一类只有３个月向全球铺货的公司，速度决定一切。

　作为人员精干的思科公司来说，它不可能设立如此庞大的一个组织开拓销售渠道，而利用盟友关系开拓市场，实现双赢无疑是最佳的途径。

　而思科的这种模式又分为三种合作方式。

　　１、利用系统集成商开拓市场

　　系统集成商是网络设备销售的主要渠道。

在过去，网络设备生产厂商与系统集成商一般并没有直接的合作关系。

通常在两者之间还存在着一个网络设备批发商，这样的一个批发商一方面妨碍了系统集成商与网络设备供应商之间的信息沟通，在信息传递中造成信息失真，同时增加了设备最终投向市场的中间环节成本；

另一方面由于中间存在着一个网络设备批发商，直接面临有关设备的技术难题的系统集成商往往得不到设备供应商足够的技术与服务支持，大大增加了它的服务成本与难度，在产品铺开时出现问题。

为此，思科在处理系统集成商的过程中采用了新型的合作关系，撇开批发商这一个不发生产品增值的中间环节，直接与系统集成商建立伙伴合作关系。

　在这种伙伴合作关系中，思科把不同合作程度的销售伙伴分成一般合作伙伴、高级合作伙伴与金牌合作伙伴，聆听它们的困难，采取不同程度的技术与服务支持，以保证产品的所有的技术性问题。

　在这些合作伙伴中，思科还对这些伙伴进行管理上的支持与销售的激励制度。

　对于销售伙伴，思科毫不吝啬地将自己多年积累的网络营销经验向这些伙伴公开，并辅助它们尽快地利用电子商务运作，提高管理效率，降低运营成本，使这些合作伙伴更上一个台阶。

　　同时，思科还对表现突出的合作伙伴提供奖励制度，每年思科都在全球范围里召开合作伙伴大会，在大会中采取多种形式奖励这些表现突出，销售业绩喜人的系统集成商。

　也因此，系统集成商趋之若鹜，使思科的产品大畅其流，不断地抢占其他竞争对手的领地。

　　２、交叉销售

　　如果说上一种通过与盟友合作开拓市场的形式是一种基层的市场创新的话，那么思科的交叉销售就显得非常地与众不同了，因为这种行为具有非凡的开拓性。

针对的对象也与上一种有着明显的区别。

在ＩＴ产品市场中，许多重要的产品销售渠道是掌握在一些与思科同样财大气粗的市场巨头上，如微软、ＩＢＭ等公司。

这些公司不仅手中掌握着许多重要产品的市场销路，它们所联系的各种经销商也几乎遍布全球。

在过去，这些公司一般桀骜不驯，在市场上凭借着优质的产品与忠诚的经销商和顾客各自为政。

这样的一种经营，尽管也能获利，但这种封闭与骄傲就像缰绳一样束缚着这些公司的发展，与ＩＴ行业，或者说网络化的发展格格不入。

　因此，思科破天荒地突破这种陈旧的经营作风，在市场中独树一帜，大胆与这些公司进行谈判，进行产品的销售合作，不再仅仅通过系统集成商汇集市场上的客源，而是通过整合这些大企业手中的市场渠道让江河汇成大海，构造市场的主流。

事实证明，思科的这种做法非常成功。

著名的马赫俱乐部就是一个例子。

　　３、以技术换销售

　　思科另一种通过合作伙伴铺开市场的法宝就是用技术换渠道。

众所周知，思科不仅是世界上最大的网络设备供应商，同时思科还是与ＩＰ、ＩＢＭ并驾齐驱的网络应用方案提供者，技术与经验都首屈一指。

在公司网络化发展上，已经有超过７０％的内外业务通过网络实现，是电子商务的典型，提高效率的同时每年节省了数亿美元的运营成本，成绩有目共睹。

这样的一项技术与电子化经验一直为许多公司所羡慕。

　以技术换渠道的诱惑力正驱使着许多公司争取与思科公司合作，当然思科公司公开并培训合作公司的这个项目是一个最重要的条件。

对于同盟公司来说，掌握了思科的这种技术有两个非常重要的用途。

第一，这些公司能以非常低的成本快速地建立起一种不可避免的未来的经营模式，节省大量的探索成本与建成后的运营成本；

第二，这些公司本身就是具有相当技术力量的大公司，在思科的帮助下能够通过自身的消化以较高档次出现在系统集成领域，开辟一片新的市场。

　　（五）产品与服务捆绑式合作

　　网络产品与网络应用服务具有非常强的专业性，而且发明创新层出不穷，有人统计每天都有数种的网络产品与服务产生，这样一个变化快速而内容庞杂的行业，没有一个公司有能力提供一个一应俱全的产品系列。

但对于个性化非常强的各种网站来说，它们的需求却往往差异性很大，由此如何尽可能地扩大产品供应，一直成了面向用户的一线网络产品供应商的头号难题之一。

　　对于这些产品供应商来说，它们都非常期待能全线代理所有设备供应商的产品，但众多设备供应商的产品一方面它们不容易取得，另一方面这些网络产品往往在性能上不具备良好的兼容性，因为尽管有某些网络产品协议存在，但对于新产品来说，它们在生产中由于没有与其他的设备生产商进行深度沟通与测试，这种缺陷是不可避免的。

这些问题网络产品供应商由于自身实力有限，只能有限度地跟进，根本不可能解决。

这些问题的存在严重地影响了网络运行的安全性与稳定性。

过去，许多率先采用ＥＲＰ系统的美国厂商在系统运作期间由于这些兼容问题而发生的损失已经达到天文数字了，其中还包括一些著名的ＩＴ企业阴沟里翻船的例子。

　思科在其全球化的进程中面对种种情况，联合其他的一些著名的网络设备供应商与系统集成商，展开产品与服务捆绑式的合作。

思科针对自身产品线与服务范围的不足，与一些能弥补这些缺陷的公司合作，强强联合，面向社会提供较为完整的产品系列。

同时，公司还在这种合作的基础上，整合各个公司的服务与技术开发能力，产品从Ｒ＆Ｄ阶段、测试阶段就开始与合作伙伴们进行有关兼容性等方面的沟通，并通过合作伙伴的售后服务在全球范围内提供比原来大得多的设备维护与技术咨询。

这样一来，三方面同时得利。

作为思科与其合作伙伴，通过这样一种合作，不但能向顾客提供史无前例的完整的网络设备，还能大大扩大售后服务能力；

作为网络设备经销商来说，思科与它的合作伙伴的这种合作能为它们提供更多的赚钱机会，因为它们可以有能力驾驭更多的产品销售，而不须费任何力气；

作为顾客来说，思科的这种合作能提供给它们一系列性能更稳定，运作更安全，而且大可免除维护与构建许多技术性难题的设备，这对于网站，尤其是商业网来说比什么都重要。

　　（六）战略性合作

　　战略性合作往往属于思科公司产品创新的重大举措。

　在ＩＴ产业，没有人知道今天的市场巨头距离倒闭还有多远，也许只有那么１００天。

因为ＩＴ行业是一个全新的行业，没有人知道这个行业的走向，事实也证明了这个行业没完没了的巨变，一颗又一颗明星瞬间飞天，瞬间陨落，原因不外乎是它们在把握未来中有所失误，简单来说就是走慢了半步。

　但一个ＩＴ企业，即便如ＩＢＭ、思科、ＨＰ、微软等，其研发与市场能力毕竟是有限的，面对未来风云莫测的市场，总是穷于应付。

　中国有一句格言，“一支筷子易折，一把筷子难断。

”

　对于思科它们来说也是这样，为了比其他竞争对手走得快，抢占新市场，放弃部分眼前利益，与其他同行、甚至是竞争对手展开最高层次的战略性合作，开发最优质的产品、开拓最广阔的市场是一种最好的办法。

　思科也就这样做了。

为了在未来的竞争中，公司产品创新与市场培育比对手快，思科往往愿意大手笔地放弃部分的眼前利益，与竞争对手合作。

　　１９９９年，面临着电子商务的大潮，中小企业网站的电子商务解决方案成为未来网络设备市场主流已初见端倪。

为了能在这块市场中超越康网等宿敌，思科与ＩＢＭ缔结了跨世纪的战略性合作，思科放弃在网络设备芯片的主动权，全部采用ＩＢＭ公司的芯片，并提供给ＩＢＭ一份２０亿美元的巨大订单，换取ＩＢＭ公司在网络设备，主要是路由器与交换机的市场份额与专利技术，并联合推出性能卓越的使用两家公司产品的中小企业网络解决方案，把竞争对手远远地抛开。

　　　　　三、思科的兼并战略

　过去的六年里，也许已经没多少人能够清楚地算清思科曾经收购的是哪５７家公司，因为数量实在太多了。

在华尔街与硅谷，只要你是看报或者买股票的，你总是不可避免的看到有关思科购并的消息，同时公司的股票价格因此而大幅上涨。

　有人最后甚至戏称思科疯了，仿佛永不休止的购并才是思科生命的全部内容，他们把思科比喻成专职于吞并信息企业的洪水猛兽，尽管谁心目中都非常清楚并没有这么一回事。

思科有一整套关于兼并的足以影响到整个信息产业界未来发展的哲学，这套哲学甚至于思科的宿敌３Ｃｏｍ也竞相仿效。

（一）钱伯斯的”红灯”与”黄灯”

　　要是我们以为钱伯斯是个企业垃圾桶，随便什么企业只要表现出足够的中心都有资格归于其旗下，那将大错特错。

钱伯斯对收购企业非常严格，在过去的六年里，他放弃的企业与它收购的企业一样多。

钱伯斯在处理兼并问题上非常有主见，甚至近乎于执着。

　在兼并中思科专责兼并事宜的员工都非常清楚钱伯斯会在什么时候给他们亮出红灯示警，什么时候会亮出黄灯示警，而在什么时候会亮出绿灯让他们的努力成为现实，因为他们都时刻牢记着钱伯斯兼并的五大原则。

　通常，钱伯斯认为，在这五个原则中，如果被兼并企业能满足４个，意味着”黄灯”，这次并购需要深入研究；

如果只满足３个，则是”红灯”，公司一律放弃努力。

他多次向负责购并事务的管理者强调提出：

“负责人哪怕是最后一分钟，也不必害怕放弃收购。

（二）购并原则

　　·

在未来的产业和科技发展过程中，被兼并企业必须与思科公司拥有一致的远景，并在这个远景规划中对扮演自己的角色具有明确的认识。

短期内思科能够得到被兼并企业员工的信任。

思科认为人永远是高科技企业发展的根本，只有得到被兼并企业的员工的信任，让他们对思科公司充满信心，能留下来，这次并购才是有价值的。

思科收购的其实是人而不是企业或其产品。

思科公司一向重视企业文化的建设，非常关注公司的文化相似性。

为了保证这一点，思科公司有专门的“文

化警察”考察被收购企业在文化上的适应性。

为了保证公司的协调发展，公司要求合作企业与公司在长期战略上保持一致。

对于大宗交易来说，为了保证及时的沟通会慎重地考虑地域问题，要求企业距离上比较近。

　　（三）参股与试探

　　尽管思科公司在硅谷中已经以收购公司闻名，但思科

本身的做法却并不草率，相反表现得非常慎重。

通常，思科对有收购意向的企业并不急于买下，而是先收购１０％左右的股份，几个月后再做最后的收购决定，但对于通过最后决议的目标，思科行动就非常快，有时甚至不惜代价从竞争对手手中抢过来。

　这种做法对于保证新公司融合后不会出现内耗的作用非常明显。

在思科收购Ｃｅｒｅｎｔ公司以前，公司的研究部分发现，当时的Ｃｅｒｅｎｔ的产品可以让思科公司的设备更快、更迅速地实现电话和电脑信息在光纤上的传输。

这种产品对与公司的未来产品发展具有战略性的作用。

因此公司便通过试探性持股的方式，利用少量的资金持有公司９％的股份，然后经过详细的有关战略性投资的考察后，才最终进行购并，当然公司的出价也非常高。

　　（四）硅谷的最高哲学

　　硅谷的创新神话与其说来自于思科、微软、太阳子系

统、戴尔、ＩＢＭ、人民软件、雅虎等网络巨子，还不如说是来自于硅谷众多充满活力的小企业。

　　“小就是美”是硅谷的最高哲学之一，也是思科的哲学与教条之一。

　所以在众多的收购中，思科公司更喜欢小公司，因为

这些公司一方面活力十足，具有成熟企业所不容易具备的

宝贵的创业精神，另一方面这些公司的企业文化并不像一

些大公司那样往往根深蒂固，在并购后桀骜不驯。

　正如思科公司的人力资源部副总裁巴巴拉·

贝克所说：

“思科的购并其实是一场文化的大融合。

”在思科公司

眼里，公司的管理哲学、管理者的创业精神与素质、以及被购并公司与思科公司在企业文化上的亲和性是公司在考

虑是否最终收购过程中最重要的因素。

　所以在思科公司的购并案中，尽管也有过对ＳｔｒａｔａＣｏｍ、Ｃｅｒｅｎｔ一类大企业的收购案例，但在思科所有的收购案例中所占的比例并不高。

　思科高级管理人员沃尔普说：

“作为一个企业家，你既可以创立一家新公司，也可以在一家更大的公司里负责管理一些优秀和独一无二的事物。

在思科你可以成为这一行的佼佼者，它给予你第二种选择。

”思科的战略形象就是一位买来种子播在土地里的人，而硅谷的天才与它的新创企业就是这颗种子。

　这些做法得到了整个思科的一致认同。

钱伯斯和现任副总裁柯佐及董事长马格里奇都认为，让思科迅速地成为全方位服务供应商的唯一方法就是购并。

但是，购并一家大型厂商如康网或者北电，花费可能太高，而且所得到的效果也不过是将思科带人其他全新的市场，且各种后遗症重重，甚至于连你的投资者也会对你的行动产生各种质疑。

　因此思科购并的法则便是，将金钱投资在开发热门科技的研发团队及寻找有能力的工程师上，买下具有活力的小公司。

“这样，我们利用思科手中所掌握的各种专利与技术，协助这些外部的工程师完成产品，并透过我们的行销组织与经销商贩售产品，便会商机无限。

”钱伯斯说。

　思科购并的目的并非为了加速公司成长或膨胀公司的市场占有率，更非实现所谓的垄断，而是为了获取新工程技术与适用于新时代的产品。

在高科技的购并行动中，真正买到的是人才与技术。

思科所买下的不是对方目前的市场占有率，思科买的是未来。

　　　　　　　　　四、赢得顾客

（一）眼球之争

　　有人把信息企业的客户模式称之为“眼球经济”，又有人标榜为“注意力经济”，但不管怎么说，关键的只在于一点，就是网络时代的电子商务，电子是其次的，商务才是第一，拥有顾客，享有他们的支持，你便能赢得利润，赢得全世界。

　赢得顾客的心理认同是思科经营上头等大事。

钱伯斯是个老谋深算的企业家，他曾在以服务著称的ＩＢＭ工作多年，他非常清楚，产品的设计与技术、性能尽管非常重要，但相对与顾客的支持来说有变得微不足道，真正的突破性的产品必须越过消费者的认同才能进入梦想的王国。

　要是按照特鲁德·

斯坦评论奥克兰的一句话就是，许多技术型产品“其实并没有多少道道”。

无数受欢迎的新产品发布会上的演讲者所宣扬的所谓重大突破其实仅仅是一些小改进罢了，但它的成功来自于顾客的认同。

　钱伯斯针对顾客所打出的牌就是服务牌，他企图以服务赢得顾客，他试图让思科的产品成为优质、稳定、服务良好、技术创新的代名词。

　客户关系网的发展、客户满意度的提升、线上服务的改善都是钱伯斯每天跟踪的重点话题，以至于有人甚至认为钱伯斯不能说是一个企业家，而应当是一位行销专家。

　钱伯斯强调服务营销。

（二）服务营销

　　钱伯斯具有自己一整套的服务致胜的方略。

对于钱伯斯来说，服务致胜显得轻车驾熟。

在ＩＢＭ工作期间，钱伯斯便掌握了ＩＢＭ的整套服务模式，进入思科以后，钱伯斯便开始着手针对思科的状况，加上自己天马行空的创造力，建立起属于思科的服务营销模式，为思科赢得了无数的顾客，带来公司巨大的利润。

　在钱伯斯看来，思科的服务最关键的就是要保证顾客满意度。

　而保证顾客满意除了公司在产品制造过程中做好测试，在产品设计中做好准备，让设备性能更卓越，运行更稳

定以外，最重要的就是需要保证服务的快速与全面。

　在用户咨询上，公司建立了一个反应快速，方便敏捷的系统，为客户提供最良好的服务，提高顾客的满意程度。

这一点，公司的高级的中国地区副总经理总是显得非常自豪，他认为服务对于思科这样的大公司来说是非常重要的一件事情，因此公司建立了迅速反应系统。

顾客可以通过这一系统迅速地把问题解决掉。

打个比方就是，假使你有什么，只要你通过网络向公司发出一份电子邮件，一分钟之内你就可以得到反馈信息。

在反馈信息中，公司会告诉你问题出现在哪里，或者能在哪个网址你得到需要的答案。

顾客不用再忍受过去那种用电话找人的麻烦的笨方法。

　同时，公司清楚网络产品与一般的产品差别很大，要是出现问题，很可能带来顾客不可估量的损失。

为了保证公司能做到更快地给予顾客在产品出现问题后最快得到解决，公司在服务队伍上采取了与传统方式大相径庭的做法。

　在服务队伍上，一般公司都是通过公司内部组织强有力的技术队伍来开展工作。

像ＩＢＭ与ＨＰ这样的公司，为了保证尽快清楚问题的障碍，公司总是依赖一支属于自己的优秀的服务工程师队伍。

但思科却不一样，思科并没有建立这么一支队伍。

按照公司销售部经理Ｎａｌａｎ的话就是：

“思科是个网络厂商，只负责网络方面的解决方案，至于联接的计算机、网上跑的软件还有赖于其他ＩＴ厂商，因此思科很大的一个任务是提升合作伙伴和客户的用网水平，把网络设计思路传播给大众，因此思科成立了网络学院，大量、广泛地传播网络知识，培养ＣＣＮＡ、ＣＣＩＥ认证工程师。

”这样通过大量对思科产品熟悉的合作伙伴的工作，思科便可解决掉用户大部分的问题。

　要是遇到个别不能由合作伙伴解决的问题，顾客可以通过公司提供的有偿分级服务得到保障。

对于一般性网络设备，最终用户可以选择基本维护服务；

而对于比较重要的网络设备，客户可以选择设备提速维护服务，以弥补个别地区设备不足的问题；

而对于一些如金融、通讯的重要部门，用户可以选择公司最高等级的ＳＭＡＲＴｎｅｔ服务，从思科公司直接得到维护服务。

例如，中国金融骨干网便选择了这种服务。

中国金融骨干网在全国有３