企业资金问题与员工消极怠工解决方案Word文档格式.docx

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2010-07-0421:

501楼

卖机器

　现金流之于企业，如同血液之于人体，企业缺乏现金，就难免会出现偿债危机，最终走向倒闭。

统计资料表明，发达国家破产企业中80%，破产时账面仍是盈利，导致它们倒闭是因为现金流量不足。

我国也不例外，曾经是香港规模最大投资银行百富勤公司和内地珠海极具实力巨人公司，都亦是在盈利能力良好，但现金净流量不足以偿还到期债务时，引发财务危机而陷入破产境地。

可见，良好盈利能力并非企业得以持续健康发展充分条件，是否拥有正常现金流量才是企业持续经营前提。

　　一、现金流量管理内涵及其现状

　　现金流（ChahFlow），又称现金流转或现金流动，是指企业在一定会计期间按照收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动）而产生现金流入、现金流出及其差量情况总称。

企业在销售商品、提供劳务或是向银行借款过程中都能形成现金流入，而企业为了生存、发展，必定会发生购买原材料、支付工资、购建固定资产、偿还到期债务等日常经营活动，而导致企业现金流出。

如果企业没有足够现金流来面对这些业务支出，就难免会发生支付危机。

　　现金流管理是指以现金流量作为管理重心，兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑管理体系，是对当前或未来一定时期内现金流动在数量和时间安排方面所作预测与计划、执行与控制、分析与评价。

企业现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起，而企业经营管理活动是不稳定，这就造成企业现金流入与流出也不平衡。

为了追求最大限度平衡，保持现金流通畅，企业必须加强现金流管理，对企业现金资源进行合理配置。

因此，研究和加强现金流管理意义十分重大。

　　二、现金流量管理在实践中应用

　　现金流量管理作为企业财务管理中重要组成部分，在实践中有着广泛应用。

（一）为企业筹资活动提供必要依据

　　现金流量预算是现金流量管理重要手段，是财务预算重要部分，它与其他预算紧密联系，是企业控制货币资金收支，组织财务活动，平衡调度资金直接依据。

借助现金流量预算可以对企业现金流量在数量和时间安排方面进行合理预测，据此，可事先为筹资、投资决策作出提供必要信息支持。

例如，为解决我国电网发展相对滞后矛盾，国家电网公司"

十一五"

期间计划投资突破一万亿，在当前长期借款利率不断攀升状况下，科学编制现金流量预算，对电网企业合理安排资金筹集时间、数量规模显得格外重要。

（二）降低企业财务风险

　　企业面临诸多财务风险，归根结底都是由于企业现金流量在循环过程中出现各种各样问题引发，而企业面临主要财务风险大都可以通过改善企业现金流量状况予以化解。

因此，通过对企业在经营或投资过程中现金流量周转情况分析，可以对企业债务风险、营运资金周转风险以及企业流动性风险进行有效预警，进而组织实施全面有效现金流量管理，以维系企业持有合理现金流量，保持或提高企业以收抵支、偿还到期债务能力，对减少企业破产风险，使企业长期稳定生存下去，具有重要意义。

从更高目标视觉点来看，全面有效现金流量管理，有利于加速企业资金周转，促进企业资金良性循环，降低财务风险，构筑企业财务安全。

　　（三）评估有助于企业进行价值评估

　　在全球经济趋于一体化今天，企业资产重组、并购业务逐渐增多。

此时，能否有效地开展企业价值评估成为问题关键。

企业价值评估不同于企业清算，其更侧重于反映企业持续经营前提下产生未来经济流入所体现价值。

现金净流量和会计利润均能体现企业经济利益流入，实践中往往是以企业历史利润或是现金净流量为基础，考虑其未来增长情况预测企业未来经济利益流入。

　　但是企业价值评估基础在于企业持续经营。

现金流量更能体现企业持续经营能力。

企业生存威胁主要来自两个方面：

一是长期亏损、不能以收抵支；

二是资不抵债，不能偿还到期债务。

可见，企业兴衰，直接原因不在于利润，而是现金流量。

如果企业仅关注利润指标，单纯强调利润重要性，而忽视现金流，容易导致企业风险产生。

有些企业从利润表上看是盈利，却没有足够现金偿还债务，支付工资等。

这样，企业现金流入不能满足生产经营支出，意味着企业现金短缺，现金流受阻、循环不畅、周转困难，发生偿债危机。

如果负债解决现金问题，就会增大企业资金成本，偿债压力也随之加大，再筹资难度会加大，现金流循环面临危机，财务风险加大，企业持续经营就会受到威胁。

　　长期以来，在我国利润一直作为衡量企业创造价值能力企业唯一核心指标，受到企业管理人员投资者重视和其他报表使用者关注。

利润确实是反映企业经营状况重要指标，在所有会计信息中利润一直处于核心位置。

但利润是按权责发生制计算出来，由于赊销等原因，有利润不一定有相应现金流入。

在权责发生制下，赊销形成应收账款被确认，同时，销售收入被确认，而应收账款回收面临风险，难免会发生坏账损失，使赊销款项不能转化为现金，结果造成企业资产虚增，账面利润夸大。

虚增盈利并不能给企业带来真实现金流入，相反，加大了现金流出量。

现金流量作为收付实现制核算结果，不受财务会计政策调整影响，是对企业经营状况如实反映。

因此，以当前历史现金流量为基础，结合未来现金流入预测情况，利用现金流量进行企业价值评估，可以更有效地保证评估结果科学性和真实性，进而有效避免由于对企业价值判断不准而带来决策风险。

　　三、我国企业现金流管理存在问题

　　尽管理论界研究成果引起了实务界广泛借鉴，许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题，但大多是以现金流分析为主，并没有建立起完整现金流管理和控制体系。

我国关注现金流状况也始于近几年，初步认识到企业发展内在活力反映在经营现金流量方面，所以，关于现金流管理实践还是比较匮乏。

主要表现在：

　　第一，对现金流管理认识不足，有企业只是按照规定完成现金流量表编制，甚至并没有认识到为什么编制现金流量表。

因此，往往忽视了其重要作用，没有充分利用该表信息，为企业经营决策服务。

　　第二，我国现金流管理研究仅停留在公司运营层面，并没有被提高到战略高度。

现金流管理内容只是泛泛涉及现金预算、日常流量控制等战术性管理，没有同企业发展战略有效地结合起来。

　　第三，现金流量管理手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中控制，特别是事前预测和安排。

　　第四，大部分企业考核与绩效评价体系仍是"

利润导向型"

，对于业绩质量问题重视远远不够，现金流导向作用还很弱，所以，企业实践中对现金流量管理存在着严重滞后性和被动性特征。

一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料和交税时候才关注现金流管理。

　　要系统提升企业运营质量，提高企业持续发展能力，还需要理论界和企业界不懈努力。

要从观念上确实重视现金流管理，充分认识现金流量管理重要作用，并采取措施，构建现金流管理控制体系。

　　四、加强我国企业现金流量管理一些建议和措施

（一）认真对待现金流量表编制

　　现金流量表是现金流量管理基础。

实践中有些企业按照有关要求虽然编制现金流量表，但并没有把现金流量表作为理财有效工具来认真对待。

企业经营始于现金，终于现金，企业投资、筹资、经营活动和经营成果最终都以现金流量反映出来。

现金流量表能够说明企业一定时期内现金流入和流出来龙去脉，反映企业一定时期经营活动获现能力、偿债能力、投资能力、未来获取现金能力以及企业投资和理财活动对经营成果和财务状况影响，有助于对企业整体财务状况作出客观评价。

因此，在实务工作中，企业加强现金流量管理首先应当认真对待现金流量表编制，每月应及时准确编制现金流量表，把现金流量表作为日常管理、调度和有效使用现金工具。

（二）重视现金流量预算管理

　　以现金流入、流出控制为核心企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理依据和管理重心。

所有企业都应该对未来现金状况进行预测，具体编制时应根据生产、销售、投资、资产经营等部门业务收支预算进行编制，不仅编制现金流量年度预算，更应重视现金流量月度预算编制，以便及时做出筹资方案、资金调度和使用方案。

　　（三）提高现金流周转速度

　　现金流量循环要占用一定时间，而周转时间长短会直接影响现金运营效率和投资回收安全性，并进一步影响企业经营效益。

如果对现金流循环进行合理规划，缩短现金流循环周期，提高现金流周转速度，就可以相应减少企业营运资金占用量，避免现金不必要浪费，提高现金使用效率。

开展赊销业务尽管能增加企业收入，但同时也增加持有应收账款机会成本、应收账款管理费用、收账费用、坏账损失等，企业应对开展赊销业务所增加收入和增加有关费用、成本、损失进行比较，权衡利弊得失，正确地确定赊销期限，正确地选择赊销客户。

对已发生赊销业务应积极采取各种措施回收资金货款，把收账费用和坏账损失降到最低限度。

　　（四）正确掌握现金流量风险预警方法

　　正确掌握现金流量风险预警方法，对于及时发现风险苗头、实现风险事前控制是非常必要。

针对不同成因现金流量风险，企业应采取不同预警方法。

对于营运资金风险，应通过现金循环周期比率、销售额增长速度比率等指标进行预警，现金循环周期延长以及销售额增长都会引发企业营运资金风险。

对于信用风险，应通过有关应收账款回收情况指标账龄分析等进行预警，应收账款拖欠时间越长，款项收回可能性越小，形成坏账并引发信用风险可能性就越大。

对于流动性风险，应通过有关企业流动性强弱比率进行预警，无论是速动比率还是流动比率降低都意味着流动性降低，都预示着企业流动性风险增加。

对于投资风险和连带风险，应通过对投资项目或相关方收益、资金等情况监控实现风险预警。

　　（五）建立完善现金流量控制系统

　　企业现金付款与现金回收是现金划转活动两个方面。

在现金划转过程中，企业应谋求更快速地回收现金，更精确地安排现金付款时间。

为此，企业应建立高效现金划转控制系统。

　　1.研究设计自身现金收入系统，选择更为快捷银行结算方式，使企业更快捷地回笼客户现金。

　　2.认真分析企业现金流入、流出特点，科学合理安排现金支付，力求使现金支出曲线与现金流入曲线平行。

这样，可有效降低企业现金安全备付额度，既能保证现金支付，又能提高企业现金使用效益。

　　3.为保证企业现金资产安全性和流动性，研究企业现金收支控制制度，制定现金收支控制组织结构和程序，以明确个人和部门在现金收支控制中权限和责任，一方面，对企业现金流动性进行控制，即控制现金流量发生时间和额度，以维护企业现金循环流动；

另一方面，对企业现金安全性进行控制，保证现金安全及完整。

　　（六）做好企业现金流量分析与考核

　　1.根据企业所处不同发展阶段来判断现金流量合理性。

评价一个公司现金流量是否健康，首先应了解企业所处生命周期。

企业会经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

在具体分析过程中，只要从现金流量表中获取数据与公司实际生命周期进行比较，就可以清楚发现公司现金流量存在问题了。

当然，对公司前后几个会计年度现金流量进行比较分析，可以看出现金流量变动趋势，从而预测未来现金流量。

　　2.重视经营活动现金流量分析。

掌握企业生存周期是经营活动产生现金流量，这是企业自我积累源泉。

只有良好经营活动现金流入才能使企业保持良好财务状况。

如果经营活动现金流量出现问题，就像我们人体正常造血功能出现障碍，公司财务状况最终肯定出现恶化。

因此，经营活动产生现金流量是整个现金流量表分析重点。

一旦经营活动现金流入出现异常，其账面利润再高，财务状况也将面临很大风险。

　　3.重视收益质量分析。

收益质量分析主要是分析会计收益和净现金流量比例关系。

从现金流量角度来看，评价收益质量财务比率主要有：

营运指数、盈余现金保障倍数和营业现金稳定性。

首先我们分析员工消极怠工心态问题，然后会综合网友意见进行分析。

工作不积极主要是员工心态问题。

心态问题分为两个层面，主观因素和客观因素，主观因素所指是人本质，如果其本身就是个对待工作一贯消极人，当然就会在行为和言语当中表现出来。

对待这样人，我方法是在招聘时候严格控制拒之门外，或者“能换脑就换脑，换不了脑，就换人”。

客观因素是指在其个人因素以外因素，比如公司管理体制、领导者领导方式、工作岗位兴趣培养、工作压力与工作胜任力配比、工作协调促进等，这些都是决定员工是否有工作积极性前提条件。

其一，管理制度以及分配方式是否一致，存在失衡问题。

管理制度是一个企业“游戏规则”，规则制度者不但要考虑自己和上层利益，也要考虑基层员工利益，执行时要避免特事特办，不要厚此薄彼。

例如企业组织职能划分不清，薪酬制度不合理、晋级制度不公平，这都存在着管理体制失衡，其中任何一项都会影响到员工更积极性和人才发展。

其二，领导者领导方式影响员工积极性。

为什么大企业执行力好，工作效率高。

大企业员工稳定性、协调性强。

这不仅仅是因为“大”，而是因为大企业拥有高级经理人。

高级经理与中、小企业管理者区别是拥有更多更专业管理方法。

比如在什么时候批评，用什么方法批评，批评到什么程度最恰当，这些都是现在中、小企业经理们需要学习知识。

其实员工积极性，与其领导者管理方式有直接关系，不懂管理管理者是“只有要求，没有标准”而专业管理者是“有要求、有标准、有理念、有尺度”。

所以中、小企业要解决员工积极性问题，必须要抓紧时间学习，提高管理着领导能力，这样才能保证企业能够适应未来竞争趋势。

其三、员工对其工作岗位兴趣。

我有一个原创理念，“当员工仅仅为了工作而工作，就会应付工作。

只有让员工看到工作背后价值，员工才能全力以赴”这是结合我自己成长经历所总结。

年我刚参加工作时候，是需要每天做单调、重复工作，工作不到一个月我就开始讨厌这份工作，决定到月低拿了薪水就走人。

后来我主管看到了我变化便找我谈话，他讲到他自己当年是如何讨厌服务工作，后来他发现服务工作能够磨练自己毅力，能够锻炼自己耐心和服务技能，能够锻炼口才，学会与人交际，建立自己人脉等内容，激发了我对服务工作兴趣点，我开始重新审视自己，从此我就开始用一种崭新态度来对待服务工作，我不但没有离职，工作态度转变了，还连续多年被评为优秀员工和服务之星，有了工作**，自然就产生了好工作成果。

其四，工作压力与工作能力配比失调。

有一种导致员工工作积极性丧失原因是“工作压力与工作能力配比失调”造成。

是一种“小马拉大车效应”我们员工是人，人比马聪明，人会说话、会推诿找借口、会消极。

这是我们做为企业管理者不能忽视一个问题。

我认识一位学员，在结业之后被输送到一家房地产企业担任行政部总监职务，他还不到30岁就得到了年薪20万待遇，他很高兴，我也感觉很骄傲。

起初他几乎每周都发个短信告诉我，感谢我在学习中给予他帮助，感谢我课程让他看到人生希望，同时也高兴告诉我他帮助企业解决了不少问题，感觉上他充满**。

半年后他被董事长提拔为分公司总经理。

起初我很高兴，但随着时间推移我开始对他担心起来，从那时候起我就很少接到他信息，过了半年我们不期而遇了，他已经失去了往日**，而更多是抱怨消极，甚至想到辞职。

通过了解，我知道他所承受工作压力根本不是他能力范畴所能承担。

而问题根源是他老板不懂得如何运用科学管理方式来设计各岗位工作压力与工作能力配比。

把人用“死“了。

目前很多企业，也包括大企业也存在这样问题，要解决这样问题分成两部分，一是要掌握下属能力范畴，能干什么，适合干什么,不擅长什么，一定要“审时度势”不要发现员工就往“死”里用;

二是要重视人才培训与辅导，不断提升企业管理者能力，他们才能承担更大工作压力，完成更多任务。