产值与生产计划Word文档下载推荐.docx
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7、大力进行职业技术培训,提高广大员工的素质和技术水平。
4了解几个概念
♦产能
简单地说,企业的生产能力,就称作产能。
其中,企业在正常生产情况下,单位时间所能达到的最大平均产值量,即称为企业的最大产能。
♦产能达成率
企业的产能由于种种原因,常常不能得到充分的发挥,其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比,就称为企业的最大产能。
♦影响产能正常发挥的因素
其因素主要有以下几点:
管理不完善使生产效率下降。
供应工作不畅影响正常进度。
计划不严密使生产活动脱节。
业务开展不畅,使企业吃不饱。
♦产值
产值是企业生产能力的数字表现,产能大小需要用产值说明,
但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大,有时产值较小的企业同样具有较
大的生产能力。
企业及行业不同,产值的实际意义也不同,有的企业所说的产值指的是销售额,也有的企业指的是出厂价,还有的企业指成本价。
不同的用途和目的,会采用不同的计算方法。
♦人均产值
人均产值是指在单位时间里,企业生产人员或全体员工每人平均创造的产值
♦工作程序
♦工作用表
产值调查表
项目
部门
第1
期
第2
第3
平均
产值
人数
人均
生产
能力
出产能
力达成
率
原因
分析
总平均
审批:
复核:
报表:
日期:
产值分析比较表
产能
前期
后期
经验
总结
今后工
作重点
人均产值
人均产
值
5解决方案
♦提升产值决策工作步骤
⑴对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究,确定产值目标。
⑵对于包括资金在内的企业能源进行分析,以研究提升产值目标的可行性。
⑶进行管理工作研讨,以加强管理力度。
⑷进行各部门工作的落实,以使得“升值”工作顺利开展。
⑸加强工作培训。
♦提升产值的决策
⑴进行企业整体资源的重新规划,紧密配合生产的需要。
⑵加强管理,提高工作效率和生产效率。
⑶提高设备利用率,实现以机定产。
⑷广泛进行人员培训,提高技术水平和操作能力。
⑸提升业务能力,推动生产发展。
⑹进行工艺研讨,采用先进技术。
⑺进行工序与工艺的调整。
⑻进行订单的合理编排以减少时间的浪费。
⑼延长劳动时间。
♦提升产值的误区
误区一:
一味的加班。
误区二:
一味的加入。
误区三:
一味的购买新设备
误区四:
一味扩建
6案例分析
某企业,每月有大约900万元的业务量,但是,工厂却只有700万元左右的生
产能力,又由于物料时常不能按时到位,配件经常缺货,实际上每月只能达到400万
—500万元的产值,于是订单一拖再拖,客户意见重重,业务部门人员的工作越来越难做。
为此,该企业进行了全面的改革,并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。
首先,在管理上,他们把企业的产值多少,各级管理人员的工资挂购,将管理人员的工资分为两个部分,一部分固定,叫基本工资;
另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动,叫做产值工资。
这样做,极大地提高了广大管理人员的工作积极性,与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。
使该企业的生产能力在没有新添设备,没有新增人员的情况下,大幅度提高,短短三个月就由原来的每月400万一500万,提高到了700万一850万。
这一做法充分说明,只有管理工作上去了,方法对了头,企业是大有潜力可挖的。
附:
主管人员产值工资范例:
文件标题:
主管人员产值工资的若干规定
1•工资原则:
主管人员实行“产值工资”,即月工资与产值挂钩,根据当月完成的产值多少计算工资。
禁止将返工产值计入产值工资内。
2.步骤:
主管工资改革根据目前实际拟分三步走,本文件所规定的为第一步工作
方^<
3.规定:
⑴现行各部门主管(含副主管)、车间主任(含副主任)的基本工资为
保底工资,在此基础上依产值浮动。
⑵产值以工厂当月入仓数为准,核定总产值。
⑶产值基数为M万元/月,完成M万元以上部分,每一万元上浮a%。
。
⑷该规疋自年月起执仃,半年内不变。
批准/日期
批文/日期
“产前计划•产中监控•产后总结”生产管理模式
问题引出
生产管理,是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协
调以及生产总结全过程的控制与治理。
它可以通过严密的计划与准备,把生产过程中
可能出现的障碍在产前加以消除,使生产活动顺畅、有序、高效地进行。
生产管理,包括以下几个方面的内容:
⑴建立二个系统即完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。
⑵制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。
⑶进行企业产能设计。
⑷制订完善的生产计划,并组织实施。
⑸进行良好的人员、设备、资金、物料配置
⑹生产进度的控制与调整。
生产管理,是工厂管理工作的重点之一,生产管理必须遵照生产的客观规律,而不能随心所欲,更不能改变规律。
生产管理必须从实际出发,因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同,不可生搬硬套。
I生产管理失误的原因
宏观决策的失误
执行层的力度不够
基层的实施偏差
脱离实际的瞎指挥
协调与配合的问题
资源配置脱节
人力资源问题
根源剖析
生产管理所出现的问题,主要表现在以下几个方面:
生产计划的失误会导致生产管理的根本失误,会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍:
时间安排的不合理;
工期计划的重大出入;
其他资源配合的无法到位;
客户或订单排序的错误;
工作分配的不合理与不均衡;
任务量的轻重失调;
计划的详细程度不够,过于粗犷或任人发挥;
指示的不具体、不明确。
监控的不利与放松
缺少必要的生产监控,使生产管理上形成自由主义,生产计划得不到严格的执行
和落实。
各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面,工作主动性丧失。
拖拉和懒惰现象滋生;
扯皮和推诿严重;
计划严重落空;
常因为资源配置不足而停工待料;
出现问题无人过问;
效率下降;
品质合格率下降;
成本上升;
现场混乱。
缺少生产总结环节
不及时进行生产总结会造成很多问题:
问题得不到发现;
成绩被掩盖;
搞不清产品的成本;
算不出利润的多少;
无法进行绩效评估。
强调计划的原则:
计划,是各项工作的依据,没有计划的行动是盲目的行动,要把计划放到头等重要的位置上来,并作为生产管理的首要任务来抓。
原则二
以计划为主线的监控原则:
生产监控要根据计划进行,监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况,其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。
原则三
跟踪协调原则:
“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调,“计
划”是协调的依据,“监控”是协调基础,“总结”是对协调的检查。
原则四I
阶段检查原则:
阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段,检查进度的达成情况,
出现问题及进处理,以防止出现更大偏差而难以弥补。
这些“阶段”一般可选在:
进
程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。
要点提示
生产管理组织及其建立
生产管理组织的建立,是实现生产管理的先决条件。
只有建立一个责任明确、
分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织,才能够使生产管理工作
的实施卓有成效。
⑴建立生产管理组织的原则
生产管理组织的建立,应与生产的发展密切结合,过小的过时的,或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。
生产管理组织的建立时,该设的职务、该用的人,一个也不能省、不该设、不该用的一个也不能留。
在这个问题的考虑上,要注意的是,在一个企业进行调整和完善阶段,一开始,可适当考虑多一点的人员,等到走上正轨之后,再采取合并的办法进行必要的缩减。
⑵建立柯力企业生产管理组织的思路
应该根据柯力企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段,考虑不同的生产管理形式,进而建立适合生产管理需要的管理组织。
建立生产管理组织,应考虑以下几个方面:
基本职能与工作任务
岗位设置与职责分工
人员的素质要求与配备
组织自身的管理与建设
组织的成本与费用
组织所处的地位与关系协调
组织的长、短期规划
⑶生产管理组织所肩负的任务
生产管理组织即生产部,它所肩负的任务主要有:
生产计划工作
跟单、生产统计与数据的分析工作
生产的组织工作
生产监控工作
生产的协调工作
生产总结工作
生产部及所属各生产车间的人员管理
生产的现场管理
计划与计件工资的管理
订单生产的论证与解释工作
出货安排
生产管理的基本内容
⑴生产计划
生产计划是生产管理的基础,应当把生产计划放到头等重要的位置。
A.计划的分类
从时间上分,生产计划可分为:
年度生产计划、季度生产计划、月度生产计
戈V、周计划和日计划。
1年度计划:
是对未来一年的工作所做的计划,其中所涉及的有:
产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
2月(季)度计划:
是对每月(季)度的工作所做的计划,比年度计划更为具体,主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。
生产系统的月计划应当配有生产计划表。
3周计划:
更为细致的计划,主要明确生产进度,以及必要的人员、材料配合。
4日计划:
根据月计划和周计划而制定生产的日计划,主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务,明确每个员工的当日工作量,一般在每日上班前,或前一天下班前在各班组的公告板发布。
日计划是其他计划的基础。
按部门分:
生产计划可分为:
生产部计划、车间计划、班组计划。
1生产部计划:
是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划,它包括年度计
戈V、季度计划和月度计划等。
是所属各部门制定一切计划的基础,是指导生
产的纲领性文件。
2车间计划:
是各车间在生产部总体工作计划的基础上,根据本车间的工作任
务所制定的分解性计划。
它的各项要求更细致,完成时间更为确切。
计划制定时,在人员、设备、物料的配合方面,要留有余地,以备新增生产任务的
落实。
3班组计划:
比车间计划更具体,将计划落实到个人,明确规定每天的工作任务。
班组计划中的工作任务分配,其时间跨度不宜超过一个星期。
计划要比较准确,应保持其严肃性,没有大的变化,一般不作改动。
按类别分:
生产计划包括几个方面的内容:
生产进度计划、人员配置计划、
设备配置计划、生产管理计划等。
1生产进度计划:
是生产部所制定的重点计划之一,它大多以表格的形式,详尽地说明各订单的排程情况,各车间交接的时间、具体要求等。
生产进度计划一般每月制定一次,于上月末下发,必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。
2设备计划:
根据需要而制定,主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间、性能要求等。
3人员计划:
根据生产需要而制定,主要包括所需人员的部门、数量、要求,到位时间等。
B.生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性,进而明确规定计划的制定、
审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
计划的制定
生产部的生产计划(指的是生产的排程计划),由生产部负责制定,根据
公司总体规划、客户订单、销售情况,制定本月的生产排程,其中包括:
各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
计划的复核
计划制定之后,由生产部经理复核,复核过程应当充分与营销部门、客户
代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通,确保其可行性。
计划的审批
生产计划复核之后,一般由厂长审批,一经批准即具有严肃性和指令性
(有些公司的生产计划还要经总经理加批)
发放生产计划批准后,由公司行政部门组织统一发放,发放部门为:
销售部、
财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间,由行政部备案,同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。
监控
生产计划发放之后,各部门即着手执行,其中各部门工作由厂长或总经理监督。
生产部所属各车间工作由生产部监督,并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
计划的修订
在计划的执行过程中,如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素,需要进行计划修改时,由生产部负责,参照以上的程序进行。
⑵生产监控
生产监控有两个方面的含义:
一是生产的监督检查;
二是对于生产过程中出现问题的协调与控制。
A.生产的监督检查
◎概念:
生产监控是指对生产过程中进度、品质、材料、设备、人员、作业方法、
现场管理等方面的检查、督导。
目的:
生产监控的目的,是为了及时发现生产过程中所出现的问题,以及已经或可能影响生产正常进行的因素,便于尽快地进行调整。
手段:
①现场巡视、检查。
2生产进度日报和各部门工作报告表。
3基层管理人员和员工的情况汇报。
生产监控的有关事项
1各级管理人员都要十分重视生产监控对生产管理所起的重要作用。
2应定期、定时(例如每天的上班开始后的一个小时内,或不班前的一个小时内)对各生产车间进行巡视、检查。
3进行车间巡视检查,要有明确的目的,或者是针对进度问题,或者是
针对技术问题,在有备而来的情况下,注意发现有无其他问题
4应在巡视时候或巡视后做好记录,记录下所发现的问题,及时向上级汇
报或组织解决。
5重大问题等靠,应立即召集有关人员就地解决问题。
B.生产的协调与控制
生产协调与控制,是以生产计划为依据,通过进行统计数据分析以及生产监控,对各工序、各订单生产过程中所出现的问题进行解决与处理。
生产协调与控制的目的:
及时对于各种异动进行调整,对可能出现的生产滞后、品质及材料问题积极预防和改善。
生产协调的手段:
生产异动报表、生产协调会、协调通知单。
生产协调的主要内容
1进度协调:
可以是不同产品或订单的进度先后更换,也可以是同一产
品或订单的进度调整或同一产品不同工序间的进度协调。
2设备协调:
设备使用发生冲突时而进行的协调。
3材料协调:
有材料供货期问题、有材料品质问题、也有材料更换的问题。
4任务协调:
当几个部门的工作任务不平衡时,要进行任务协调。
5人员协调:
当某些部门出现人员过剩,某些部门又人员不足时,需进行人员协调。
6工艺协调:
某些工艺不适合批量生产,或某些工艺不完善时,进行的协调,或是按客户要求所进行的工艺更改。
7品质协调:
一个含义是品质标准的再讨论,一个含义是如何达到所要求的品质。
8时间协调:
指一是因生产需要而进行的非常规的工作时间安排,例如:
加班、串休,临时加两班等工作。
9产品协调:
产品品种的更换或数量的增减。
C.生产协调与控制工作的有关规定
对于各工序,各车间出现的影响(或有可能影响)生产、品质的任何异动
情况,车间、班组必须第一时间上报生产部,重大问题应同时上报厂长。
生产部在接到异动报告之后,在第一时间着手解决,重大问题或4小时之内
不能解决的问题,应同时书面向厂长汇报,并提出解决的初步方案。
各部门如有需要其他部门予以协助的事宜,应填写’协调通知单’,上级主管批复后,
交有关部门(12个小时之内无再次催单,即视为已经解决)。
跟单员应深入现场,及时了解各订单的完成情况,并对照计划审查是否有滞后因素出现,并及时汇报。
生产经理负责有关协调工作,全面处理生产异动问题,重大问题上报厂长。
一切瞒报、漏报的异动情况,如影响生产将追究有关部门及人员的责任,对于故意隐瞒问题的一经查出,严肃处理。
D.生产总结
生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。
总结的分类:
按时间分:
年度总结、季度总结、月总结和周总结。
各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。
订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。
总结的目的及意义
1清楚地了解计划完成情况,找出差距与不足。
2正确地进行工作评估,是考核各部门工作的依据。
3为今后的工作安排提供有关参数。
总结的主要内容
1订单完成后的总结:
详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、
品质问题、工艺问题、人均日产、合格率等。
2月计划总结:
详细总结月生产计划的完成情况。
3各部门工作总结:
对所在部门的工作进行分析。
表格范例
⑴生产计划表格
生产计划单
计划单编号:
类
别
客
户
产品编号
产品名称
花
色
计
划
数
交
货
各工序计划完成时间
备
注
制表:
⑵月生产计划总表
日期:
()月份生产计划总表
产品编
号及花
产品
名称
计划
数量
完成
日期
(万元)
各工序计划完成
审批:
复核:
制表:
⑶周生产计划表
周生产计划
车间(班组)
生产内容
备注
日
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
主管:
⑷各车间(班组)计划完成情况报告表
各车间(班组)计划完成情况报告表
部门:
内容
当日生产计划
计划完成情况
未完成情况及原因
改进措施
主管:
扌报表:
⑸生产跟踪报告表
生产跟踪报告表
订单编
号
客户名
称
产品名
交货期
完成状况
滞后天数
复核:
制单:
⑹生产异动情况报告表
生产异动情况报告表
部门:
日期:
异动类别
异动情况
影响因素
进度异动
品质异动
工艺异动
材料异动
设备异动
人员异动
其他异动
备注
报表:
⑺生产协调通知书
生产协调通知书
要求协调部门负责人日期
要求协调事宜:
审批:
协调部门回复:
解决方案
I产前计划
前计划决策,是指在投入生产之前所进行的各项生产安排、工作布置以其资
源的配合。
主要包括以下内容:
⑴生产订单的顺序安排。
⑵生产日程安排。
⑶各部门工作任务分配。
⑷人员配置。
⑸设备配置。
⑹物料供应计划。
⑺工艺技术资料及图纸准备。
⑻场地规划。
产前计划必须详尽、具体、周到、严谨,必须实事求是并具有可操作性。
生产管理一切活动的绩效最终都是要在生产过程之中去实现的,产中监控是生
产管理的最主要工作环节,失去了监控即使是再完美的计划也将最终落空。
生产监控是发现问题的前提
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