培育与教导下属的重点和时机文档格式.docx
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现代企业对知识需求的定义
在不同经济时代,人对知识的需求是不同的:
知识可以用一生。
在农业时代,工作技术含量低,工人掌握操作技术以后,不需要进行再学习,就能满足一生的农业劳作知识技术需求。
稻草人
在农业社会,农民为了防止鸟类偷吃田里的粮食,就做稻草人来吓跑它们。
稻草人的制作很简单,把十字架插在地里,然后把草搭在上面,再做头,最后给它穿上衣服,稻草人就做好了。
这种用稻草人保护粮食不受鸟类糟蹋的做法,就一代一代流传下来。
但是,稻草人的制作工艺没有什么变化。
从这个案例可以看出,在农业时代,知识可以用一生。
知识可以用一段时间。
在工业时代,产品更新换代比较快,工人必须不断学习,提高自己的技能,以适应新的产品生产。
在这种情况下,知识只能用一段时间。
要让工人的技术跟上产品更新换代的需要,就要对员工进行教育和训练。
商业时代:
知识可以用一次。
在商业时代,企业需要用不同的知识面对不同客户,某种知识只对某个客户管用,对其他客户不管用。
在这种情况下,一种知识只针对一个客户,只能用一次。
企业员工必须不断得到培训和提升,才能面对各种客户。
同一销售方式,两种不同结果
销售人员小张向客户王先生推销产品时,非常诚意地介绍了公司产品。
王先生觉得小张描述的产品性能对自己很适用,就与他签订了销售合同。
当小张遇到客户李先生时,又把对王先生说的话说给李先生,结果遭到拒绝。
之所以会出现这种情况,是因为一种销售手法对某类客户来说,符合他们的情况和需求;
其他客户的情况和需求不同,同样的销售手法对他来说就是无效的。
由案例可见,商业时代,知识可以用一次。
销售人员必须通过不断培训,学习新的销售方法,有针对性地根据不同客户使用不同方法。
知识不一定能用上。
在科技时代,每天都要通过各种途径学习知识,但学到的知识不一定能用上。
人们之所以还要学习,是因为在科技时代,知识不知道什么时候就能有用,必须打好基础、早做准备,否则就有被市场淘汰的可能。
现代企业如何应对变局
现代企业处于充满变革的社会,必须通过教育训练不断提高。
经济环境的变化。
企业处在大的经济环境之下,必然受其影响,任何产品、市场都会经历导入期、成长期、稳定期、衰败期四个阶段。
企业在导入期,是赚不到钱的;
在成长期,经济突飞猛进,可以赚很多钱;
在稳定期,经济处于平稳状态,竞争加剧,可以获得较为稳定的收入;
在衰败期,经济回落,企业经营不景气,不但赚不到钱,还要赔钱。
要点提示
任何产品、市场都会经历经济周期的四个阶段:
①导入期;
②成长期;
③稳定期;
④衰败期。
在这四个阶段,导入期、成长期的教育训练都不太重要。
在导入期,企业经济并未真正发展起来,不必花费精力做教育训练;
在成长期,企业忙于赚钱,教育训练的意义不大。
成长期过后,需要加强教育训练,提高自身竞争优势,为随时而来的经济衰落做好准备。
随着企业所在环境的不断变化,必须将教育训练由忽略转为重视,养成培育员工的习惯。
台湾和大陆的经济周期
在台湾,20世纪70年代以前,是农业时代、导入期。
从70年代起,步入成长期,经济快速发展,一直持续到2000年左右。
之后,进入了稳定期。
在大陆,经济周期相对台湾来说,滞后一些。
约20世纪80年代以前,是导入期;
从80年代开始,经济快速发展,步入成长期,一直到现在。
林先生的房地产投资
从1980年开始,林先生从事汽车销售,三年后他买了一栋107万元的楼房。
又过了三年半,林先生换房子的时候,这栋房子已涨到420万元。
于是,他开始做房地产投资,房子由一栋变成两栋,两栋变四栋……投资规模越来越大。
可是到最后,却亏得很惨。
这个案例分别反映了成长期和从成长期到衰败期的经济特点。
顾客的变化。
以前,顾客的知识面较窄,购买行为很单纯,诉求性不强,能买到东西就感觉很好。
有些东西买不到时,就借助各种关系去买。
这种客户称之为报恩的客户。
现在,顾客的知识面提高了,购买行为不再单纯,诉求性强,也更爱抱怨。
在受骗以后,买东西越来越小心。
这种客户称之为报仇、害怕的客户。
顾客的这种变化是销售人员以前服务不当造成的。
以前的销售员处于主动地位,服务态度较差,这源于对员工教育训练不到位。
现在市场上,报恩的客户约占20%,报仇、害怕的客户约占80%。
要让客户满意,必须依靠员工,加强对其教育、培训,提高他们的素质。
以前的顾客和现在的顾客购买汽车的过程
故事一:
有位顾客来到某公司的售车大厅,里面的销售人员正呆着。
“这位先生你好,方便我来看看你们公司的产品吗?
销售人员很不客气:
“哦,要看产品啊?
你要买哪一种?
“就像那个产品,我能不能看看?
“当然没有问题,可以看看,不要乱碰,好不好?
顾客看完之后,又走过来很腼腆地说:
“这个多少钱啊?
“42万元台币,合人民币十几万元。
“42万元?
”那客户又很腼腆地说,“能不能算便宜一点?
“你没有买过这种东西吗?
“是,是没买过,有什么问题吗?
“怎么可以问便宜一点!
这个价钱是不二价,能买到算不错了,你急不急?
“我很急!
“那急的话就没办法。
“如果说我真的很想要呢,很想要。
“你带订金了没有?
“带了。
“好,要带了,就签个合同。
”销售人员拿出合同。
“拿了几万块钱,够不够?
“够了。
签完合同,客户又很腼腆地问:
“什么时候可以拿到车?
“你如果急的话,半年,不急的话,一年。
故事二:
汽车销售大厅里,营业代表毕恭毕敬地站着,等待顾客的光临。
这时,一位顾客上门了。
“欢迎光临,有什么需要为您服务的地方吗?
”营业代表笑得很愉快、很腼腆。
客户走进来,手插着口袋,不答一句话,在大厅里看了半天。
“先生,不知道您看了喜不喜欢,能不能请教几个问题,今天是来买东西吗?
客户仍不讲话。
看了半天,突然冒出一句话:
“这个车要卖多少钱?
营业代表很客气地说:
“这个车目前卖42万元。
“你不老实,这个车不可能是这样的价,你说实际要卖多少钱,好不好?
“哎呀,我们讲的是实际价,先生那这样子……”
“你不用解释,告诉我多少钱就可以了,没有的话我就走,我不怕买不到车,有没有?
由案例可以看出,客户的地位发生了很大变化,企业必须通过教育训练来提高员工的服务质量,赢得客户满意。
家庭里的“顾客”变化
在家庭里,夫妻关系有些像销售员和顾客的关系,这种关系随着时代的进步也在发生变化。
古代,结婚很简单,男人、女人到了一定年龄,通过媒婆介绍,就结婚了。
没有人敢退婚或诉求,离婚率非常低。
男方对女方不好,女方也只能忍气吞声。
现在,一旦男方对女方态度不好,就会受到女方“顾客”的多方投诉,女方的父母、兄弟、朋友等会对男方形成很大压力。
由案例可见,在家庭里,“顾客”也发生了变化,作为男方,要学好处理夫妻关系的技巧。
员工的变化。
以前,员工只要“忠诚”,就是好员工。
现代企业中,具有“忠诚”理念的员工不一定是好员工。
只有既“忠诚”,又“专业”的员工,才称为“优的”员工;
只忠诚,不专业的员工,称为“劳的”员工;
只专业,不忠诚的员工,称为“拽的”员工;
主观意愿强,既不忠诚,也不专业的员工,称为“劣的”员工。
从目前情况看,“劣的”员工占80%以上。
用这种质量的员工去应对现在的顾客,企业是不会有好收益的。
适合现代企业发展的,只有“优的”员工。
企业要通过教育培训,将“劳的”变成“优的”,将“劣的”变成“拽的”,再将“拽的”变成“优的”。
现代企业中,可以将员工分为:
①
“优的”员工;
②
“劳的”员工;
③
“拽的”员工;
④
“劣的”员工。
企业的变化。
面对各种变化的同时,企业也要改变。
商品、渠道、人力资源定义、发展策略要变,各方面都要改变。
这就要求企业必须对员工进行教育训练,否则,企业将无法生存。
企业人力资源定义的变化
有一家企业与德国企业合资,引进其先进技术,双方股份各占50%。
后来,这个企业规定:
公司所有主管,必须懂德语和英语,否则,就不会得到提升。
由此可见,周围环境的变化,必然引起企业的变化。
这里,人力资源定义发生了变化。
一些达不到规定标准的主管要想得到提升,就必须通过培训掌握外语,达到公司要求。
2.现代企业对知识管理的关键因素
企业教育训练的目的,即把企业所需要的知识、技术,让员工都知道。
企业的知识可以分为以下四类:
过去的知识
企业以前发展过程中曾经用到的知识、经历过的事件等,这对于企业来说,是比较重要的。
老总“讲过去”
企业做内部培训时,老总喜欢给员工讲创业时的故事,一般是讲自己办企业如何艰难,企业是如何度过难关,取得成功的等。
大多数员工不感兴趣,面无表情地听老总“唠叨”。
这个事例中,老总“讲过去”的事情,实际上是把企业过去的知识传授给新员工,这是很重要的,是教育培训员工的方法。
但是,要在合适的场合采取恰当的方式,让员工更有兴趣,更积极地学习。
富不过三代
很多家庭都是富不过三代,往往是祖辈辛辛苦苦干一辈子,改变了贫穷的状况,为家里积攒了很多财富。
到了孙辈,就大手大脚地花钱,又不会赚钱。
结果坐吃山空,家庭败落。
这种家庭的落败,主要是因为没有对后代进行有效培训和教育,没有把过去的知识传授给他,导致“富不过三代”的现象。
这也从侧面说明了过去的知识很重要。
现在的知识
企业现在发展过程中得来的知识,是最重要的知识。
社会变化很快,现在用到的知识,将来能用一段时间,也会很快成为明日黄花。
即便如此,现在的知识,依旧是最重要的知识。
未来的知识
企业在未来发展中要用的知识,必须尽早做好准备,要教育员工学习、掌握未来的知识,为今后发展打好基础。
未来的知识也是很重要的知识。
发展中的知识
发展中的知识是企业长期需要的知识,这些知识有可能现在还不被理解,这就要求人们不断学习。
对发展中的企业来说,不断学习非常重要。
不断学习
林先生曾在美国读化工硕士、博士,毕业后,在美国生活了一段时间,然后回到台湾,当大学老师。
在林先生将近60岁的时候,他获得了纳米学奖项。
有人问他,“你的纳米方面的知识是在美国读书时学的吧?
”林先生回答说,“不是的,那时还没有纳米学课程。
这些知识是我回来以后自己学习的。
由案例可见,人们只有不断学习,才能跟上时代步伐。
对于企业来说也是如此。
现代企业对知识管理的关键在于:
学习了知识就要去执行、去用。
很多企业经常是在学习了或者引入了先进的管理知识以后,没能有效利用或者执行。
图1
现代企业知识管理的关键
3.国内企业对员工培育的盲点
时代进步迫使企业进行部属培育
时代在变,作为企业必须跟上时代步伐,否则将被淘汰。
所以,企业要做好教育训练、部属培育工作。
这个过程与企业的整个经营管理有很大关系,同时也存在许多盲点。
闭关自守与明治维新
日本的明治维新,鼓励学习西方文化,将日本带向了现代化;
慈禧太后坚持闭关自守,以己为强,拒绝对外学习和接受西方教育。
对待教育学习的态度不同,导致了截然不同的结局。
日本逐渐成为世界列强,中国则开始了遭受侵略的屈辱历史。
由案例可见,在时代进步面前,不重视教育培训,就要被淘汰。
企业用人需求与员工发展
企业在发展中,需要招募、训练、用人和留人,在这个过程中,员工也可以得到发展。
图2
从目前国内企业的实际来看,员工“留”的情况并不好,究其原因,主要是员工认为换公司、换岗位可以得到不同的知识和历练。
在不同国家,员工的想法也不同。
在美国,员工在不同企业从事同一专业;
在日本,员工在同一企业从事不同专业;
在中国,员工在不同企业从事不同专业。
实际上,国内员工的这种想法不利于自身专业能力的提升。
企业留不住员工,又要满足需求,就要加大招的力度。
优质员工的来源,有以下途径:
通过培训。
企业招来的多是水平一般或者较差的员工,且员工在应聘时大多经过刻意包装,造成企业招募的员工不能直接使用。
员工需要经过培训教育,才能上岗。
通过挖墙角。
挖墙角是从别的企业把人才挖过来,可以直接使用。
这是尽快招募优质员工的策略,往往以付高薪为代价,一旦别的公司出更高的薪资来挖这个人才,他还有跳槽的可能。
通过这种途径招募的优质员工具有很大的不稳定因素。
挖墙角手段的存在,对企业工资水平不断上升起到推动作用。
如果企业发展良好,能够承受这种工资的不断增长,企业与员工就能获得双赢;
反之,高薪招来的优质人才会加大企业负担。
企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工,最好的办法是:
不断对部属进行培训教育。
企业不能留住员工的原因
企业员工决定去与留,主要考虑以下因素:
薪资。
薪资高的企业,员工倾向于留下。
它是重要的参考因素,但不是完全的决定性因素。
学习空间。
企业的学习空间也是影响员工去留的重要因素。
往往学习环境好、气氛浓、空间大的企业,更受员工欢迎。
发展前景。
在考虑现阶段条件之余,员工还会考虑企业发展前景和自己在企业的发展,若发展前景好,便愿意留下。
企业的发展前景主要取决于公司经营层的战略思想和领导能力,员工考虑更多的是公司领导人的能力。
主管。
员工的直接上司对其去留也有很大影响。
主管身上有没有可以学习的地方及主管的管理方式等,都是员工考虑去留的因素。
团队。
在团队中工作是否愉快,是否相互帮助,是否协调高效等,也是员工决定去留的因素。
在以上诸因素中,企业比较注重薪资对员工的影响,往往忽略了学习空间的吸引力,这是企业在用人方面存在的盲点。
为员工营造良好的学习空间,与企业的教育训练有直接联系。
二、培育与教导下属的重点
1.各层级员工的角色与职能分析
企业员工分为:
经营层员工、管理层员工和执行层员工。
企业要在分析不同类型员工所扮演角色的基础上,确定他们在企业中的作用,制定出培育原则和目标。
经营层员工的培育原则与目的
经营层员工主要是做决策、评估、方针、策略等。
一般而言,这类事情不应模仿别的企业。
如果模仿了,也不可能取得成功。
对此类型员工的培育,要体现“愿能”,即要培养他们的意愿、理念。
这种培训不能照搬其他公司,因为各公司的情况、风格、系统结构都不同。
所以,对经营层员工的培育有较大难度。
管理层员工的培育原则与目的
管理层员工的职能是管理和控制,管就是计划、派工,控就是控制、协调。
对此类型员工的培育,要体现“法能”原则,即要教会他们管理方法,而不是具体的实施细则,让他们发挥主观能动作用。
执行层员工的培育原则与目的
执行层员工是公司的基础,他们的职能是生产,目标是数量和质量。
对此类型员工的培训,要体现“技能”原则,即要教给他们具体实施的方法、步骤,让他们在生产中保证产品的质量和数量。
图3
各类型部属培育的原则与目的确立
2.企业各级员工的“教、导”重点分析
“不经一事,不长一智”的培育方法
中国有句古话,叫“不经一事,不长一智”。
现在,这句话已经不能严格按经事后再长智用。
如果企业采用这种培育途径,就会不可避免地造成很多损失。
针对执行层员工。
对于基础员工的培育,要先让他“长一智”,再“经一事”,要让他先有概念,再去做事,这是对最基础员工的培养方式。
针对管理层员工。
对于中层主管的培育,通过某个角度可以让他“经一事”,再“长一智”,但是不可能全部这样做。
要让他有基本的参与和投入,抓住他的感觉,又不要太明白地告诉他。
这正是中层主管不好培育的原因之一。
针对经营层员工。
对于经营层员工的培育,必须让他先“经一事”,再“长一智”,直接让他“长一智”是行不通的,经营层员工必须自己体验,才会认可结论。
教育孩子
当小孩用牙签或棉花棒捅电源插座洞的时候,有的父母可能为了安全起见,告诫孩子说,“不要去捅那个洞,很危险”。
采取这样的教育方式,孩子总有一天会出事。
他可能会趁大人不在家时,用类似铁丝的东西再去捅那个洞,他不知道其中的危险性。
正确的教育方法应该是父母当时就找来铁丝,让他试一下。
但是,一定要做好防范危险的准备。
孩子捅了以后,就会吓一跳。
以后,这个孩子肯定不会再有做这种事情的想法。
综上所述,对不同类型员工的培训有很大差别,体现在两个字上——“教”和“导”。
对基础员工要教,对中层及其以上员工要导。
让员工用自己的经验换知识,企业成本会抬高,不这样做,员工又很难成熟。
所以,在对员工进行培育时,必须把握好“教”和“导”。
通过学习探讨有效的教导方法
员工培育中的学习方式有教育和训练两种,这是有区别的。
教育就是传授知识,训练是把传授的知识进行练习。
教育主要是让他知道怎样做,训练是让他能够做好。
具体来说,学习方式和途径有:
听、听看、听看写、听看写说、听看写说试,还有听看写说试做。
这里的听、看、写属于教育的范围,说、试、做属于训练的范围。
只有教育没有训练,是不能真正学到知识的;
只有训练没有教育,同样是不能学到知识的。
必须将两者相结合,才能达到最好的学习效果。
很多企业的培训教育做得不好,原因就在于企业把训练课程采用教育的方式让员工学,导致员工只有教育(理论)没有训练(实践)。
图4
三、培育与教导下属的最佳时机
1.部属培育的最佳时机
对不同层级部属的培育,最佳时机也不同。
基础员工
对于基础员工的培育,要在事前告诉他。
中级员工
对于中级员工的培育,要在事前让他想一想,并听取其意见;
在事中要让他多参与。
如果没出现太严重的失误,就让他操作,这样才能够培养出管理人才。
高级主管
对于高级主管层级的员工,要在事前、事中、事后三个时期进行培育。
他需要各阶段的历练,才能把职责工作做好。
图5
部属培育的最佳时机掌握
一般来说,员工有四个发展阶段,在不同阶段,他的能力是不同的。
随着发展阶段的递延,员工的能力不断提升。
员工的能力是由其技能和意愿综合体现出来的,在不同发展阶段,技能和意愿所体现的比例是不同的。
新员工成长为老员工,他的特点变化依次是:
茫、盲、忙。
新任。
新任是指刚到公司的员工。
他对很多情况不了解,也不知道该做什么,这个阶段其特点是“茫”,即他有茫茫然的感觉。
在任。
在任是指留存下来的新员工。
久任。
久任是指来公司有一段时间的员工。
这个阶段其特点是“盲”,经常盲目跳槽。
适任。
适任是指经过很长时间工作磨炼,已经适应岗位的员工。
这个阶段其特点是“忙”,忙于学习、忙于工作。
企业要想针对员工的不同发展阶段来提高员工能力,就要掌握有效学习曲线,对员工进行教育训练。
从图6中可以看到,员工刚进企业时,虽然经过很多教育训练,但其技能并不好,暂时无法解读主管的教导。
如果这个时期不进行教导,能力的成长期就不会出现或者成长很缓慢。
所以,必须进行大量教育培训工作。
对员工进行大量教导,其茫然期就会比较短,很快进入快速成长期。
这个时期不要做大量教育,要做大量辅导。
此时期,员工已经学到技能,他觉得自己需要主管提供的知识,主管也需要不断给他这种知识。
图6
技能与意愿变化曲线
学开车
一位太太虽然考了驾照,但是开车仍不熟练。
有一天,她与先生带着孩子去海边度假,想趁机会在公路上练习开车的技术。
在市区的时候,她想开车,先生说:
“现在在市区,车太多。
到了高速路,车辆渐少,她还想开车,先生又说:
“高速路上车太快,危险。
下了高速路,到了郊区,太太刚想开车,结果到达目的地了。
就这样,这位太太一直没有机会练习开车。
这个案例表明,作为主管,要给员工创造实践机会。
只学习理论知识,是不能真正学到东西的。
2.主管常犯的教导误区
主管教育培训员工,涉及介入度和成熟度两个问题。
介入度是指主管在培训员工的过程中,直接参与的多少;
成熟度是指员工通过学习,不断成长,知识不断完善的程度。
培训中还涉及两条曲线:
教导曲线和温情曲线。
教导曲线反映主管对员工培训投入的多少;
温情曲线反映员工对主管的赞美、原谅和支持。
一般来说,成熟度低时,教导较高;
成熟度高时,教导相对较低。
随着成熟度不断提高,主管对员工的培育也从高教导变为高辅导,最后变为少干预。
另外,成熟度低时,温情度较低;
成熟度高时,温情度也较低。
主管不敢得罪新员工,也不敢得罪老员工,只是得罪“半生不熟”的员工,导致这些员工因感觉能力不足而离开。
这种情况比较常见,是主管常犯的教导误区。
图7
一般主管常犯的教导误区
管理者要做好部属培育与教导工作,首先要了解人才发展和员工培养的相关性,知道培育与教导下属的重点,抓住最佳时机,取得良好效果。
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