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SIP为一期的管理公司,西图为二期的管理公司。
项目一期工程明确采用EPC模式,FDIC合同条款进行招标,中国建筑股份有限公司凭借丰富的海内外施工经验以及优秀的管理报价团队和广泛的优质资源,最终夺得了该标。
后又通过议标的形式顺利签定了米其林项目二期的EPC工程合同。
目前,一期、二期工程正在按计划有序地推进实施中。
3.经验分享一:
突破EPC项目管理的密码
[摘要]理解EPC的完整统一性和分阶段的重点顺序是EPC项目实施的第一要素。
同时,EPC项目的实施也要求实施者有广泛的社会和生产资源并需经常加以优化配置以及全面的协调和调整,且这一活动贯穿EPC实施的整个过程。
EPC项目投标及实施经验
通过沈阳米其林EPC工程的投标及实施过程,我总结有以下几点是应引起我们高度重视或者说是影响EPC工程模式投标及实施成败的关键因素:
对EPC(设计——采购——施工)要素的完整性理解。
EPC三要素是一个完整的、有先后重点的有机统一体,不能简单理解为E+P+C,在投标、方案、扩初图纸的前期,必须以设计为主,同时,采购及施工团队也须同期介入,采购须及时向设计提供最新的、符合设计要求的以及市场化程度高的设备、产品规格参数和厂家,以使设计能有较大的宽裕度并满足市场采购的方式进行优化设计,为后期的采购提供依据并降低采购成本。
同时施工团队要根据自己类似工程的施工经验对整体和单体对设计提供建议,以达到优化设计、符合规范、减少不必要的工序、避免不合理的设计对施工设备和技术提出可能的过高要求,最终使后期工程提高施工工效,降低成本的目的。
在后期的采购及施工中,设计团队必须介入设备选型、定型和施工实施的技术指导作为配合及时微化调整具体设计,以达到符合规范,提高工效,创造价值工程的目的。
因此,理解EPC的完整统一性和分阶段的重点顺序是EPC项目实施的第一要素。
EPC项目实施的要素组合及资源配置。
一般国内的工程承包施工所涉及的要素主要是人、工、机、料及技术的组合配置,而EPC项目不仅是上述要素和资源的组合,更要涉及社会资源、市场资源,不同优势的组合资源以及配比、协调和管理,尤其对工业建筑的EPC实施更是如此。
例如,设计团队就涉及总图及土建设计单位、有专业优势的专业设计单位、可能非本系统的强制性排它的设计单位(如高压电力,煤气等)。
数量少但技术等级高的专业设计单位(如高压管道、罐等)如何有效地配置上述资源以及有效协调各资源的组合,对EPC组织者是一大挑战,组织者必须根据EPC工程的特点和要求有计划地推进优化配置,同时,必须独立引进第三方单位,对上述组合和配置所形成的产品进行审核、调整和沟通。
因此,EPC项目的实施对实施者提出了需要更广泛的社会和生产资源并需经常加以优化配置以及全面的协调和调整,且贯穿EPC实施的整个过程,EPC实施管理者必须对此有清醒的认识。
EPC实施的难点和要点。
通过沈阳米其林EPC项目的实施,笔者认为有以下要点和难点(见表1),只有抓住这些要点并随着工程的分阶段进行优化和调整,才能保证EPC项目的顺利实施,同样,对EPC项目实施中的难点也必须加强梳理和解决,并根据不同阶段解决本阶段的重点难题。
如果没有对这些难点引起足够的重视,微小的问题或误解可能都会甚至严重影响EPC项目的顺利实施。
表1EPC项目实施的要点和难点
项目实施过程的具体措施
矩阵式管理模式。
在CSCEC层面成立承包商项目管理委员会,全面管理和协调该项目的实施、决策在合同执行过程中出现的问题、定期汇总有关关键议题,和业主方高层管理委员会进行磋商和讨论;
成立独立于设计单位的设计审核委员会,聘请有经验的设计专家审查图纸,一方面避免了设计漏项,同时重点从优化设计的角度解决设计中存在的问题,从设计阶段就争取达到保证质量、符合规范、降低成本的初始目标。
其管理模式采用如下矩阵:
图1矩阵式管理模式
采用上述矩阵管理模式的优点是:
节点清晰,目标明确,职责到位,高效地保证了项目EPC模式的推进。
设计管理。
根据国内设计院相应分工较细、广度不够的特点,针对本项目,我们组织了总特设计牵头院及专业院,共4家设计院抽调有类似经验的设计人员,组成设计团队进行设计工作。
为避免因设计思路和习惯的不同而形成的差异表象,我们在设计团队中建立了各设计单位的设计负责人联席会议制度,每2天通过网络或视频以及在必要时的集中设计,有效地避免了设计矛盾以及由此而产生的重复设计、效率低下的问题。
同时针对设计质量,设计进度采用柱状图曲线和图表的方式进行分析,从而直观地评价设计工作和分析解决设计中存在的困难。
对一些重大设计,组织设计专家进行论证后进行,保证了设计质量和设计进度。
通过图表分析,也可直观地了解设计的进度究竟是效率问题,还是由设计人员数量而影响的问题,以便管理者能及时调整和调配有效资源。
设备采购。
为便于优化设计及规定市场风险,采购团队必须对材料设备的市场供应情况有相当丰富的了解,并提早介入设计配合阶段。
根据设计参数提供合适的设备产品参数建议,并实时锁定设备规格及价格,避免形成因选型不当造成过程变更以及市场供应量偏少的产品价格无优势的不利局面。
合同理解。
全面深刻地合同理解不仅仅是管理负责人、商务人员的职责,在EPC模式下,管理团队的全体理解才是保证项目顺利实施的关键。
按照EPC的模式,设计、采购、施工对合同的学习和理解既要按各自范围重点区分,更要无缝链接,如果人为地割裂为设计合同、采购合同、施工合同,其对EPC的实施将是灾难性的,因此三个分团队的负责人必须全面掌握合同要素,专业人员对合同的延伸必须有交叉。
有效的方式,就是根据不同阶段特点进行合同培训和讲解以及合同延伸讨论及管理者的经常检查,以避免各分团队对合同理解的脱节。
全面沟通。
由于EPC模式有异于我们惯常在国内使用的施工总承包模式,以及中外文化的差异和外语能力的缺失导致不能全面沟通,是我们在外资EPC项目上面临的最大挑战,为此,我们建立了不同层面的沟通机制,同时通过不同层面的沟通来消除误解,发现问题,在非原则问题上要学会妥协。
CSCEC有着多年海外工作经验,积累了一批懂外语,熟悉FIDIC合同条件的人才,因此,在一些关键工作岗位上调配和招聘了一批上述人才,为项目的顺利实施奠定了很好的基础,同时针对我们的“短板”,我们也采用其他有效措施进行弥补,例如针对现场我们的安全管理人员存在现场安全管理经验丰富,但使用电脑软件以及外语较差,而新来的大学生外语及电脑软件使用能力较强,但现场管理经验较少的特点,我们采用“双双”配备的方式,这样既解决了沟通的问题,又培养得了年轻的学生;
为进一步拓展EPC项目培养了人才。
正是由于解决了上述问题,才使得业主方和承包商能通过最初的不适应到很快彼此适应。
例如本项目在设计阶段第一个月,由于沟通和文化的差异,第一次针对设计提出的问题达上千多条。
因为在我们认为不是问题的问题他们认为是问题,但在第三个月开始业主方面提的设计问题基本恒定在100~200条之间。
EPC项目模式的延伸
管理的细化和信息化。
作为承包方的主要负责人要全面了解有关EPC模式,FIDIC合同条款的运行规则,要组装好项目管理团队,要对涉及项目的法律、法规、规范、项目地方特点均有全面的了解,要建立顺畅、高效、清晰的管理流程,要对实施中的新技术、新材料、新的办公手段了解并能熟练使用;
在本项目实施中,我们就必须建立无盲区的现场视频监控系统,建立项目内部的局域网络并和CSCEC总部保持畅通。
同时,建立了超OA办公及项目,根据不同授权,该项目实施的各方有关一般性讨论、通知、修改等均通过该系统办理。
在提高办事效率和便于管理的同时对我们管理者提出了更高的要求。
图2米其林沈阳二厂工程HSE周报违规统计部分
管理和理念的提升。
EPC模式并不仅仅是完全的设计采购——施工,它包含着整个过程,涉及到现场文明安全职业健康体系,甚至涉及现场劳动保护、价值工程共享、劳动者的权利、知识产权等方面。
这也是我通过沈阳米其林EPC项目管理得出的新的认识。
本项目根据合同约定,其现场安全采用总工时安全的概念,对现场安全违章率及接受入场安全教育的人数均按照每万工时违章率及有损失工时的事故统计,在每周的联系会上用数值曲线反映违章频率和发展趋势(见图2),完全用数值说话即直观又少争议,分类提出违章项目及比率并提出改进措施。
这就要求我们必须建立施工现场和管理地及临建截然分开的封闭现场。
为每天在网络中动态反映安全工时数,现场施工人员采用指纹打卡进入电脑动态记录的方式运行。
这对我们承包商所管理的施工人员流动性较大是一个极大地挑战和现实困难,这迫使我们必须在人员调整的第一时间,进行录入和登录。
否则一是进不了现场,二是未录入进入现场更构成严重违规的合同违约。
但它的优点也十分明显,使项目管理团队提高了工作效率,同时对业主方尤其是承包方掌握现场人员动态和流量从而最快计算劳动效率都有极大的好处。
“保障生命,注重安全”一直是我们施工的安全理念,但把它上升到“尊重生命,尊重员工,保证安全”就是一种新的提升,在本工程中根据双方合同约定我们设立了有别于其他工地的紧急避难场地并在办公区、宿舍区、施工作业区标示紧急撤离路线并进行演练,在进入现场处及办公宿舍区醒目部位张贴标识离本现场最近的医院、派出所电话及路线图就更是一种人性化的管理,同时,在EPC合同对施工人员住宿面积及淋浴头数量均有明确,相比于我们以前的其他项目可能有先进的地方,但它也许随着社会的进步会成为一种必然。
充分的沟通和合同解释。
由于东西方文化的差异以及中外施工管理规范的异同往往使双方对合同理解产生误解,充分的各层面沟通是解决上述问题的最有效方法,在本项目设计及实施中关于消防设计的问题由于中国规范和业主在欧洲投保的有关消防要求有一些差异,双方为此产生了分岐,在与业主的沟通中针对合同有关“符合中国消防规范要求,满足业主工艺需要”的条款解释强调项目在中国必须满足中国规范的强制要求,同时充分了解业主投保条件和中国规范的差异是什么,并有针对的提出了几种替代方案和解释,在强调了符合中国消防规范必要性的同时也基本达到了业主的需要并得到了对方的理解。
凡此种种,我们均是在充分沟通的基础上,在强调符合中国法律、法规的原则基础上保持对合同条款解释的完整性和严肃性,同时充分承担起EPC承包方对业主需求的尊重和责任。
(文/杨述文——中建城市建设发展有限公司副总经理)
4.经验分享二:
全新模式下的项目安全管理
[摘要]在海因里希法则指导下,项目进行违章统计,并制定符合国际化标准的HSE安全管理激励计划,设计出每万人工时违章率指标,当每万人工时违章率小于指标值时为正常状态,否则视为安全报警,当出现报警时需立即采取安全行动方案,进行整改。
EPC项目对公司来讲,是一个全新的模式。
在这样一个新的模式下,施工现场的安全管理要求也焕然一新,既是一个严格的要求也是一个新的挑战。
为此,项目部建立了HSE安全管理激励计划和独特的安全管理方法。
作为典型的EPC项目,安全管理本着形象公众化、管理透明化、监督社会化、接轨国际化、贯彻标准化的管理原则,采用海因里希事故法则统计归纳法,立足开创EPC模式下全新安全管理理念。
在这个过程中,我们积累了很多安全管理的新思路和实践经验。
全员安全管理的程序化。
全员安全管理的程序化,是对安全管理工作内在逻辑关系的一系列相互关联的活动所实施的管理方式。
安全管理要求管理者把要反复出现的工作内容编辑成确定性的程序,使执行人能够按照编好的程序去做,把安全管理工作落到实处。
安全管理程序化的执行,明确了项目部安全管理人员的权限,规范了施工队伍的劳动行为,提高了安全管理的效率。
简单地说,安全管理程序化,就是要达到每项工作由谁负责,经由什么样的组织审批程序,由谁来执行等一系列问题都比较清晰的效果。
以人为本的安全情怀。
除了贯彻股份公司的安全理念外,与业主自身对安全极为重视也是密不可分的。
项目部一直贯彻以人为本的管理理念,对工人的食宿安排到位,提供安全健康的工作环境,并在工地设置了休息区。
并用护栏围护,挂有各种安全标示牌,内部安装了亭子和桌子板凳,桌子上摆放了防暑降温的绿豆汤和饮用水。
铺设的草地,能够改善工人长时间劳动带来的视觉疲劳,缓解精神紧张的压力。
针对施工作业人员,项目结合施工特点和相关规定,不但做好安全施工技术交底,而且在做好项目级安全教育的同时,定期检查班组教育情况。
结合施工需要,利用农民工业余学校、安全会议、安全活动开展安全教育,内容全面,针对性强,逐步提高作业人员的安全意识。
在追求利润为主的经营业绩之外,注重保护人的生命财产,肩负起社会责任,并始终坚持以人为本,营造“关爱生命、关注安全”的安全氛围。
安全状态分析。
每周二是业主连同其管理公司和我们一起进行安全检查的日子,之后做安全违章统计及追溯,进行总结分析安全管理情况。
在项目部大力组织安全施工管理的情况下,施工现场一直没出现过事故甚至大的故障,偶尔的隐患也在日常工作中及时得到了解决和消除,保证了安全的常态化和持续化。
根据本项目部的特点,容易出现问题的是临电和高空作业,而这两项也是项目部最重视的安全管理工作之一,在每天的巡视过程中,做到及时发现,立刻解决,任何工作都要为安全隐患整改让路。
安全状态分析图如下:
(数值表示次数)
上面两图为安全状态分析图,可以看出,经过安全管理的逐步实施,存在的安全隐患在减少。
可以把整个工程进度分为五个阶段:
第一阶段,人员进场,有些工人还不太熟悉和适应安全管理的要求,各工种交叉作业时,出现了安全隐患为0.8%。
第二阶段,经过项目管理人员的不懈努力和各种安全管理的实施,安全隐患明显下将,下降到0.5%。
第三阶段,随着工期进入一个高潮,机电工种逐步进场,之前的工人也出现麻痹大意的情况,安全意识放松,隐患数量有所抬头,达到0.7%。
第四阶段,在安全意识放松的情况,项目主管领导指示安全部门及时调整受安全检查对象,安全交底做到每个班组,继续落实安全重要性,使工人提高对自身的安全保护,安全隐患下降到0.3%;
进入第五个阶段,经过良性循环,现场的安全管理效果明显,虽然依然存有隐患,隐患率已经下降到0.2%。
所有人员进场,都要经过安全培训,使得工人的基本安全观念得到了解,才没有发生故障和安全事故。
在安全管理中使用的4W1H改进计划法。
项目部在走向国际化的同时,在安全管理上所运用的方法也比较先进,迈出了安全管理领域的新思路。
4W1H改进方法和PDCA循环法的运用,都为整个施工现场增加了活力,养成人人讲安全,人人注重安全的良好氛围。
所谓4W1H法既何时何地何事何人及如何去做,而PDCA的含义是有什么样的安全处理预案,工人是如何实施的方案,在检查过程中,出现的问题,最后的彻底整改隐患,经过这一系列的管理办法,形象生动地贯彻到了每个人的身上,简单易懂,而且在有的工人文化水平不是很高的情况下,也很容易接受这样的培训。
这样,整体工人的安全意识得到了很大的提高。
足额安全生产费用。
安全生产费用(简称安全费用)是指企业按照规定标准提取,在成本中列支,专门用于完善和改进企业安全生产条件的资金。
安全费用按照“企业提取、政府监管、确保需要、规范使用”的原则进行财务管理。
按照要求,本项目的安全管理费用是建筑安装工程造价的2%,可以说投入相当大,能够有足够的资金作保障。
而且本项目是EPC管理模式,在设计、采购、施工各个阶段中,保证安全的资金投入贯穿始终。
业主始终强调以落实人员自身安全为核心,落实安全生产所需费用。
从项目的意外伤害保险、安全教育费用、安全奖励基金、安全设施投入、个人防护投入、临时设施的投入、文明施工安全环境的创造、人文关怀等方面体现安全投入的到位。
在业主的付款或管理的过程中,安全资金始终不打折扣,超前地提供安全费用。
面对作业人员遵章守纪时,实施现金奖励,鼓励作业人员安全作业。
实名制管理。
本项目实行实名制管理,“定点监控”“门禁系统”“一卡通”管控制度,项目部在人员入场登记处、培训室、办公区、生活区、施工现场大门处、场区内设置了监控系统。
由门卫室和项目安全部门作为监控室,实施24小时的监控,现场的各个角落、关键点监控到位。
在人员管理上实施“门禁系统”和“一卡通”管理,强调实名制管理。
作业人员进入现场,接受培训,培训完成后,由专业人员带领进入项目安全部门办理实名制卡。
安全部门在确认进场人员通过意识培训后进行交接,由项目专人开展对作业人员的教育、培训、考试,合格后连同人员身份证、免冠照片、考试成绩、意识培训、职工宿舍入住登记、餐费等数据一并输入计算机,通过软件的输出获得一张“实名制”卡和一套合格的个人防护用品,证明此人符合进场作业要求。
在日常进入办公区办公、施工区作业、生活区居住以及食堂就餐时,此卡作为唯一证明自己有效证件。
在进入现场作业时,此卡也是累计违章频次的有效证件,接受检查过程中,累计违章超过规定频次是,将对此人进行分级别的管控(教育、处罚、清除出场)。
实名制管理不仅仅体现在工人的身上,业主方及项目部所有管理人员在新来到现场的时候,也安排进场安全培训等工作,并且全部实名制,使得整个区域格局清晰,井然有序,使施工现场与办公区完全分开。
安全管理的标准化。
利用中国建筑的CI形象标准化引领建筑企业形象公众化,严格执行中国建筑的CI品牌战略。
通过全员的热情参与,体现出垂直和透明的安全管理。
通过政府、业主、项目管理公司、监理及社会力量体现安全监督方式的社会化。
注重对人的管理,着重对人的行为的标准化控制。
以工区段为单位,强化项目责任工程师负责制。
可以说达到了安全管理标准化的要求。
安全管理HSE周报和安全管理激励计划。
实行安全管理HSE周报,很好地总结了上一周的施工情况和存在的问题。
对现场劳动力工时情况、工人操作违规情况、人员进场安全培训情况、整改单的落实整改情况、上一周的安全考核情况和PPE个人防护用品使用情况及特种工作证是否齐全等方面都有详细的统计和说明。
在项目部,通过安全管理HSE周报反应的情况得到及时解决,没有发生事故甚至故障,使得在存在隐患的阶段,就及时得到了整改。
在海因里希法则指导下,本项目进行违章统计,并制定了符合国际化标准的HSE安全管理激励计划,设计出每万人工时违章率指标,当每万人工时违章率小于指标值时为正常状态,否则视为安全报警,当出现报警时需立即采取安全行动方案,进行整改。
见下表:
国际化标准化的EPC项目安全管理体会。
作为项目经理,深知安全生产是企业生命的保障。
从多年的工作实践中,深深体会到安全责任重于泰山的深刻道理,安全生产人命关天。
因此,项目部安全管理结合施工的特点和管理要素的提升,在实施安全检查时,重点强调对人员违章的检查和控制,运用国外企业注重对以人为本的管理理念,项目实施与业主、管理公司、监理公司及分包队伍联检制度,主要以人员违章频次为重点开展检查,当违章频次超标时,检查终止,立即召开总结分析会议,研究对策,消减问题及隐患,处罚的对象为当事人(一次违章一个孔,三次清除出场)和施工单位(约谈和实施处罚)。
做到发生安全事故,必须严格查处;
做到事故原因不明、责任不清、责任者未受到教育、没有预防措施或措施不力不得放过。
每日的生产例会是控制进度的最重要的手段,项目部采取的是任务关闭制度,会议中每个人的发言都直接记录在电脑上,用投影仪投影在幕布上,如果发言人没有异议,记录人所做的记录就成为会议纪要。
每个人提出的问题都做好标记,对于当时就解决的问题直接标注为已解决,对未解决的问题标注解决时间,限时解决。
下次会议的时候把上次会议中未解决的问题从新确认一遍,以保证所有会议上提到的问题得到切实解决。
由于从整体环境来讲,在国内做EPC项目的人才很少。
在局部环境来讲,项目部各部门的人员全都没有做EPC项目的经验。
加之本项目的国际化程度高,安全管理的要求比较严格。
作为外部的一个催化剂,项目部全体管理人员高度重视安全管理,以人为本的管理思路,本着对公司对工人家属负责的使命感和责任感,监督检查安全施工环境。
(文/叶常宽——中建城市建设发展有限公司沈阳米其林项目项目经理)
5.专访中建城市建设发展有限公司副总经理杨述文
2014-06-19来源:
米其林的最大担心
记者:
我们知道这是米其林第一次与中国公司合作,那么,在达成合作之前,他们最担心的是什么?
杨述文:
这次合作,对米其林来说也是冒着风险的。
这是他们第一次使用中国公司,这个决定是通过法国董事会的,他们说这次跟中国建筑合作是面临风险,但我们进入中国市场这个风险迟早要遇到的,必须面对。
他们担心的不是中建的信用、也不是担心技术实现不了,最担心的是双方对项目的认识不一致,而造成设计无法进行,这是他最大的风险。
事实上,设计阶段确实是最艰难的。
比如按我们的规范,车间任何一个点到最近的消防门(安全门)有个长度要求,要是超过80米就违反中国的消防规范了,但米其林的车间有工艺要求,有的地方大大超过80米。
因为在他们的国家不是这么规定的,那我们怎么办?
因为必须要遵守中国的法律规范,我们就要创造性地给他提出建议,在80米的地方设一道门,因为这个点是最远点,这个门可以永远关上,但必须要有,否则消防审批图都过不了,消防验收也过不了。
当然,增加这几个门的成本米其林必须承担。
从2010年2月到6月,我们一直停滞不前,甚至双方都做了最坏的准备。
但是经过磨合,也过来了。
安全管理理念上磨合
通过与米其林的这次合作,您认为在安全管理上,他们与我们最主要的不同在哪里?
我们如何去与之磨合?
我们理解的安全就是保障生命、注重安全,这是中国制定安全理念的最高标准,但是他们已经把安全上升到尊重生命、尊重人权的高度。
看着是个词语的变化,实际上已经上升到另一个境地了。
人权,一个是上班的权利,第二是休息的权利,第三是休闲的权利。
我们让工人一直干活,他们认为这是侵犯人权的。
例如,他会要求增加一个紧急避难场地的位置,让人知道如果遇到紧急情况,该往哪里撤,还要求有一个最近的医院和公安派出所的路线图和电话。
又如,做土方的时候他要求工人和管理人员要带防尘眼镜,而且是高透明度的防尘眼镜,和一般的防尘眼镜价差很大。
机械设备施工的噪音要配隔音耳塞,他认为噪音超过多少分贝,就是对人权的侵犯。
当然,在磨合的过程中我们也是需要相互理解的。
米其林是世界五百强,我们也是世界五百强,我们尊重米其林的要求,米其林也要理解中国的规范和中国的国情。
所以,我们也会跟他讲中国的特色,中国的施工和法国的施工完全不一样。
管理图表化、数据化
听了您对整个项目情况的介绍,我们发现,这个项目中管理表格的应用是非常多的,这应该也是该项目的一大亮点吧。
是的,我们在管理过程中会产生很多管理表格,例如,项目状态的跟踪,包括关键节点的跟踪等,以表格的形式对每周的工作进行回顾,米其林也会针对我们的工作进行评价,评价通常以笑脸的形式,表示满意、不满意、严肃对待等等,很形象
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