人才培养与梯队建设管理Word文档下载推荐.docx

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B.负责参于晋升、晋升转正系统人才测评评定及结果颁布；

C.负责参于薪酬定级测评评定及结果颁布；

D.总公司人才评估委员会参于总分公司经理级以上人员入职人才测评评定；

E.分公司人才评估委员会参与分公司主管级（含）以下人员入职人才测评评定；

F.分公司人才评估委员会确定本部门内各项测评结果后需再经过总公司人才评估委员会各项环节测评及结果应用。

二、后备人才梯队建设程序：

（一）梯队人员选拔基本要求：

总裁培训班

总监培训班

经理培训班

主管培训班

人才储备库

特质

有领袖气质与魄力，有格局、有影响力。

有影响力、有成就欲望。

有影响力、有领导欲望。

有团队影响力，有带动他人意识

有管理意识，有管理欲望。

专长

有较强的战略规划能力与决策能力，并有着执着的敬业精神。

有极强的分析规划能力，并能提出创造性且可行性的建设方案并实施。

能完全主导，具有独立判断能力。

具备完整的规划及分析能力。

具备基础规划，分析能力，具有绝对执行力。

头脑清楚，表现靓丽，执行力强，能独立处理专项工作。

现职位层级

总监级

经理级

主管级

优秀员工

基层员工

现职级

≥3级

≥2级

≥1级

（二）梯队人才选拔流程：

1.总分公司各部门选拔流程

A．报名：

每季度举行一次，原则上在薪酬测评月的次月11号之前完成报名，此报名不影响每月24日闭环节点的名单提交，若季度薪酬测评定级结果颁布较晚，可延迟到薪酬测评次月的15日之前完成报名，即具体月份为每年的2、5、8、11月进行报名，各部门审核之后，报人力资源部，人力资源部在报名后的5日内统一组织选拔，选拔通过者，进入人才储备培养计划。

选拔流程如下：

B．选评：

甄选程序包含以下环节

a．基本资格条件筛选：

达到一级或二级薪酬标准，由候选人填写《后备人才选拔评估审核表》及个人《员工职业生涯规划表》，其次由部门组织对报名人员进行价值观360测评（上级、平级、下级不少于5人进行测评打分，取平均分数，90分为合格）；

b.职业性格倾向测试：

MBTI性格测试，经过测评其中特质与专长必须具备梯队人员相对应选拔基本要求标准；

c．能力潜质考核：

由人力资源部小组面试：

小组面试考官由本部门总监、人力资源部、公司相关领导组成，面试评估成绩达到80分以上者（含），通过进入人才储备库；

80分以下者，继续回岗学习，但可以参与下季度申请报名；

小组面试按照结构化面试法也是围绕特质与专长来评估申请人是否符合梯队人员相对应选拔基本要求标准。

C．公示：

甄选过程应公开、公正、公平，选拔结果由人力资源部通过公司平台公示。

D．储备：

公示批准后的各梯队后备人才正式进入各梯队人才储备库。

3、后备人才梯队建设培养实施：

（一）培养原则：

1.人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵守以下原则：

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和系统性。

2.培养的实施必须充分利用总分公司各种资源，人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（二）实施方式：

1.培养形式：

为教育培训、个人提高、教练辅导、岗位轮换、工作丰富化、晋级培训等锻炼机会为核心环节的后备人才培养体系。

2.培养期间：

由直接上级为下级后备培养人才制定成长计划并填写《后备人才发展计划表》，各梯队人员培训期间均为三个月，并进行三个月一考核。

每一阶段都有教练代培，教练由上级代理或指定，上级对指定教练的代培资格和效果负责，原则上教练的职位高于储备人才。

3.具体培养方式：

以下培养内容均要体现在《后备人才发展计划表》中，形成系统的培训成长链。

类别

培养方式

学习方式

考核方式

说明

总裁班

总监班

经理班

主管班

人才库

教育培训

课堂

培训

公司安排个人选择

《培训总结表》、转训评估

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

是

学历提升课程研修

个人选择

提交毕业证/结业证

由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。

外部考察

公司安排

提交考察报告、转训次数及质量考核

根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。

个人提高

交流研讨

公司安排/

提交研讨报告

发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；

通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。

书籍阅读

公司安排/个人选择

提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升

资格认证

提交资格证书

通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证

教练

辅导

一带一教练辅导

提交培训导师辅导记录

“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。

高层示范

提交谈话心得

与公司高层管理者接触，每月进行一次职业谈话

行动

学习

工作历练

提交报告、心得、案例或考核表

主要是让储备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。

离岗测试

通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。

通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

测试次数一年度不低于3次。

见习培养

针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

周期原则上一般分为：

中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。

（三）培养内容：

1．【公司安排】共性需求：

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）。

2．【个人选择】个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。

3．【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训、学历提升培训等。

（四）内容来源：

1．公司发展战略、文化导向及管理政策要求。

2．职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。

3．梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证。

4．每年2、5、8、11月份由人力资源部结合相对应培训导师根据总分公司人才梯队培训计划进行安排实施相对应的各类专业系列培训课程。

（五）后备梯队教育培训课程体系：

序号

梯队类别

培训类型

课题名称

讲师

课时安排

考核

方式

备注

1

公司认知篇

公司组织机构、发展历程

课堂讲授

营销总监

3

笔试

每月脱产培训2-3天，其余时间部门与自学安排

2

企业文化

王总

专业技能

根据各部门各岗专业来定

部门总监

15

4

职业心态

心态、情绪类管理等

人力总监

9

5

管理类

卓有成效的管理者

讲授/读书

人力总监/自学

30天

讲授/读、应用心得

6

有效的个人生产力

讲授/读书/音频

分公司总经理/自学

7

有效激励式领导力

自学

8

三个月内脱产培训9天，其余时间自学安排

10

11

财务知识（预算）管理

财务总监

12

13

团队管理

团队管理方法与技巧

王总/各总监/外聘老师

18

14

演说力

闭环管理

总裁特别助理

16

17

19

20

21

预算管理

22

23

TTT培训技巧

24

管理方法与技巧

部门总监/王总/外聘讲师

25

谈判技巧

26

27

分公司总经理/人力总监/自学

28

29

30

31

32

面粉专家相关知识

蒋工

33

34

35

36

非人力经理的人力资源管理

37

38

待定

39

40

王总谈管理

41

42

读书

43

读书/音频

44

45

三个月内脱产培训9天，采取内外训相结合的方式进行研修，其余时间自学安排

46

生产总工

47

本岗专业技能由公司安排相关外训

外训

转训/报告

48

非财务总监的财务管理/成本控制

49

非人力总监的人力管理

50

　团队管理

王总讲运营与管理

51

领导艺术

讲授/学习报告

52

教练技术

53

战略分析与制定

54

55

56

（六）导师代培

1．确定导师

每位候选人必须确定一位导师，原则上由上上级参与和上级共同确定，由选拔结束三日内由各部门总监对导师人员名单报备人力资源部；

2．在梯队公共培训第一天上午，由人力资源部组织各梯队二级人员举行“拜师“仪式，双方均需在仪式中签署协议书，发布承诺誓言；

3．制定成长计划

A．直接上级、候选人及部门总监共同制定梯队人员成长路线图（含轮岗）和成长目标（新晋岗位职责流程、新晋岗位的核心贡献、管理工具、闭环管理等）；

B、导师辅导候选人针对成长目标逐条制定成长措施；

C、每条措施明确时间、期限、检视标准、监督人，形成成长计划（本人、导师、人力资源部各1份）；

D、人力资源部组织制定成长评估标准；

E．候选人按照成长计划与导师逐步落实，并在“认师”会上签字确定；

四、结业测评验收实施：

（一）、验收测评指标

结业测评验收按两种方式进行：

一种是专业技能测评，占总成绩的60%权重；

一种是项目成果测评，占总成绩的40%权重；

（二）专业技能测评实施标准及流程（本项满分100分，占总权重60%，评分计算方法：

每项大题均按100分计分，最终得分=每题得分*权重之和）

1．考核指标及权重分配比例

专业知识（60%）、任职资格能力（20%）、管理类知识考核（20%）

2、具体考核指标实施内容细则

A．专业知识测评：

内容是所晋级岗位标准化手册、岗位说明书、鱼骨图、末梢流程、闭环）为一张试卷；

B．任职资格能力测评：

所晋级岗位任职资格考试题，内容由电脑技能实操一部分构成，演讲放于项目环节中体现；

C．管理类知识及实操考核：

由SMART目标管理、《卓有成效的管理者》、《提高个人生产力》、《激励式领导力》《王总管理思想》五部分内容组成。

（三）、项目成果测评实施标准及流程（本项满分100分，占总权重40%）

1．人才库人员不再验收；

2．二级梯队人员在梯队三个月培训结束3日内，由每名梯队人员在导师的指导下向部门总监及人力资源部提交个人一个月的贡献项目，此项目具体为梯队人员所在部门需要提升的一个或多个任务目标；

3．人力资源部对该任务目标是否真实性及挑战性进行评估，评估不合格，则要求重新发起项目任务，至直通过；

4．项目结束一个月后，梯队人员需向部门领导及人力资源部按照要求时间节点提交项目成果报告，报告内容须含有：

项目名称、项目背景、实施过程、项目受益、项目须优化提升建议等项；

5．由人力资源部收到各梯队人员提交的项目成果报告后，组织所有二级以上梯队人员在总部召开竞聘会，竞聘会内容如下：

A．由梯队人员对所提交的项目成果报告进行陈述；

B．梯队人员每人进行自由5分钟演讲；

C．人才评估委员会对梯队人员进行压力测试；

C．由人才评估委员会成员结合对梯队人员的压力测试进行综合评估打分；

（四）验收评估结果应用

1.结果统计：

人力资源部按照各考核项目权重统计核算梯队人员考核结果；

2.结果应用：

对各建设类型梯队人员实施激励，同时对培养教练同样实施激励，其晋升标准与奖励标准如下：

考核类别

各建设类型梯队人员激励

梯队人员激励

教练培养激励

A类

考核结果为优秀（85分以上，含）

1.后期得以晋升，并颁发相对应类别结业证书，所储备有空岗者，部门提出申请，人力部直接任命代理；

2.所储备岗位无空岗，享受储备津贴。

1、主管级享受每月津贴300元、经理储备享受每月津贴500元、总监享受每月津贴1000元、总裁享受每月津贴2000元；

2、经人力部任命代理的享受晋升岗位薪资的70-85%；

培训一名主管享受奖金300元、培训一名经理享受奖金500元、培训一名总监享受奖金1000元。

B类

考核结果为合格（80分以上，含）

1.后期继续培训晋升，并颁发相对应设类别结业证书。

2.如果属于该晋升岗位空缺，此岗位急于晋升，则由需求部门内部任命代理，代理一个月后考核达到要求标准，则由人力资源部再下任命代理函；

1、主管级享受每月津贴200元、经理储备享受每月津贴300元、总监享受每月津贴700元、总裁享受每月津贴1000元。

C类

考核结果为合格（80分以下，不含），继续给予培养。

无

D类

考核结果为不合格（60分以下，含），取消梯队培养资格。

对导师扣内务5分处理

3．相关措施：

A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才。

B.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格。

C.对获得A类奖励的梯队人员有空岗后随时予以晋升；

对B类梯队人员在储备期间每三个月均要参加同类测评考核，当达到A类资格时可同时享受A类资格待遇，当考核达不到B类资格时，测按实际测评级别执行。

D.每阶段考试不通过的，延长对应的期限，同时在期限内进行第二次考试，仍旧不合格的退回上一阶段，但是可以进行下一次的评级和培训。

上级和教练有权在整个阶段随时叫停代培。

E.为了加强导师与梯队人员的职责与义务，双方需签订相关《师徒协议》，督导双方共同努力，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行相应的进行内务扣分。

F.为确保每名梯队成员的培训质量，要求梯队成员必须全程参加培训，禁止迟到、早退、缺席，每次培训必须签到，原则上培训期间严禁请假，如出现特殊情况，不能参加的，至少提前1天请假，具体操作流程如下：

1.请假审批流程：

总公司：

申请人→部门经理→部门总监→人力资源总监

分公司：

申请人→部门经理→分公司人力行政经理→分公司总经理→人力资源总监

总监级请假流程：

申请人→人力资源总监→执行总裁

2.请假方式：

请假以书面或OA形式审批，请假单上须写明请假原由，签批后交总公司人力资源部存档。

3.相关措施：

①.培训期间迟到、早退、漏签到≤3次的，按2分/次从培训结业测评总分中扣除，超过3次的取消当期培训资格。

②.当期培训请假累计缺课三节（含）以上的，取消当期培训资格。

③.无故旷课的直接取消当期培训资格，并且一年内不得再次申报梯队培训。

五、晋升阶段

（一）晋升评估程序

A．人才评估委员会按照评估标准组织晋升评估，人力资源部出具晋升评估结果；

B．人力资源部将晋升结果反馈候选人的直接上级；

D．成功晋升的，由其直接上级与人力资源部共同沟通反馈；

晋升失败的，由其直接上级进行沟通。

（二）上岗与考核

A．新晋人员进行工作交接与安排；

B．人力资源部制定新晋岗位的转正评估标准，并告知新晋人员；

C．人力资源部组织进行转正考核，并公布考核结果；

E．考核未通过的退回原岗就职，通过的办理新岗位转正手续。

六、其它：

本方案为修改第二次修改方案，执行过程中出现异常需修正的，以报审通过修正后的方案执行。

七、附件:

附件一：

后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐。

附件二：

相关表格。

1.《后备人才选拔评估审核表》

2.《员工职业生涯规划表》

3.《后备人才发展计划表》

4.《项目成果报告书》

5.《后备梯队培养档案登记表》

6.《梯队面试评估表》

附件三：

《师徒协议书》

表2：

员工职业生涯规划表

姓名

部门

职务

职等

出生年月

填表指导

1.职业生涯规划步骤

原则说明

S:

specific具体的、明确的M:

measurable可测量、可衡量的A:

attainable可实现的、可达到的R:

relevant相关联的T:

time-based有时限的

自我SWOT分析

S-strength自身优势

W-weakness自身劣势

O-opportunity内外部机会

T-threat内外部威胁

1.2.3.

职业生涯规划

生涯总目标-愿景

目标内容

（可从：

事业目标、财富目标、知识能力目标、人际关系目标等方面规划）

计划完