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认为组织结构应该象高效率的机器,以规则条例和正规化作为润滑剂;
人性和人的判断应该被减少到最低限度,因为它会产生非效率和不一致,尽量避免模糊性,强调标准化和稳定性。
有机式组织:
也称适应性组织,是松散、灵活的,具有高度适应性的组织结构形式。
特点:
低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例,员工多是职业化的;
保持低程度的集权
机械组织与有机式组织的对比:
1.机械式组织:
严格的层级关系,固定的职责,高度的正规化,正式的沟通渠道,集权的决策
2.有机式组织:
合作(纵向的和横向),不断调整的职责,低度的正规化,非正式的沟通渠道,分权的决策
组织结构的类型:
(一)直线制
(二)职能制(三)直线-职能制(四)事业部制(五)矩阵制(六)网络型组织(NetworkStructure)
第四章
组织结构:
组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式,亦可称为组织的各要素相互联结的框架。
组织设计:
也即组织结构设计,它是指规划或涉及组织的各个要素和部门,并如何把这些要素和部门有机地联结起来,使组织中各个部门和单位有机地协调运作。
组织结构设计的内容:
1.职能设计2.纵向组织结构设计3.横向组织结构设计4.高层结构和基层结构设计5.管理规范设计6.面对全球竞争的组织结构设计
第五章
组织设计的原则:
一、工作专门化原则二、部门化原则三、指挥链原则四、管理幅度、管理层次原则五、集权与分权原则六、正规化原则
管理幅度:
直接有效指挥和监督的下属数量
管理层次:
从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层
什么是权力:
是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。
权力的类型:
专长权,个人影响权,职位权
怎样能够实现分权?
制度分权:
1、必然性2、分权给某个职位3、相对稳定性4、组织工作的原则
授权:
1、随机性2、授权给某个下属3、变动性4、领导艺术
集权的好处:
1政令统一,标准一致,便于统筹全局2指挥方便,命令容易贯彻执行3容易形成排山倒海之势4有利于形成统一的企业形象5有利于集中力量应付危局。
分权的好处:
1能因地制宜发展个性和特长2对外部环境变化能做出快速反应3下级能独立自主工作,容易调动积极性4拥有小型企业灵活机动的优点5有利于培养出一批中坚力量。
影响集权分权的主要因素:
1产品结构及生产技术特点2环境条件及经营战略3企业规模与组织形式4企业管理水平及干部条件。
第六章
按行业的特点进行设计和调整:
(1)是否有必要增加新的基本职能
(2)是否有必要细化某些基本职能(3)是否有必要简化某些基本职能
我国企业在经济转轨其需要调整的职能
1.需要强化的企业职能:
①调整产品结构;
②完善企业治理结构;
③经营决策和战略制定职能;
④资金筹措和投资管理职能;
⑤技术开发和质量管理职能;
⑥市场营销信息职能;
⑦职工在职培训职能;
⑧企业公共关系职能。
2.需要弱化的企业职能:
①企业履行的政府宏观调控职能;
②企业负担的社会职能。
职能分解的基本要求:
(1)业务活动的独立性
(2)业务活动的可操作性(3)避免重复和脱节
第七章
影响管理幅度的因素:
1、管理工作的性质2、人员的素质3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度
变量测定法的主要步骤:
①确定影响管理幅度的主要变量②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度③确定各变量对管理幅度总的影响程度④确定具体的管理幅度
高耸型组织结构的评价:
优点:
①高层管理人精力充沛,能进行全面而深入的领导;
②不需设副职和助手,领导关系明确;
③集体规模小,易于团结,便于决策;
④各级主管职务多,下属晋升的机会多;
缺点:
①需较多的管理人员,协调工作量大,增加了管理费用;
②信息传递速度慢,容易发生失真和误解;
③计划和控制工作较复杂;
④最高领导人不易了解基层现状;
⑤集体规模小,遇到复杂任务难以胜任
扁平型组织结构的评价:
①信息传递速度快、失真少;
②节省管理费用;
③便于领导层了解基层情况;
④有利于解决较复杂的问题;
⑤对下属的较多分权,为培养干部创造了良好的条件。
①领导人精力分散,难以对下级进行深入而具体的领导;
②对领导人的素质要求高;
③主管人员和下属结成较大的集体,难以取得协调和一致意见;
副职过多的改进措施:
(1)广泛开展社会化合作,将生活后勤和辅助作业社会化、市场化
(2)在坚持专业分工的前提下,简化横向分工(3)实行助理制和秘书制(4)改进领导工作方法,实行合理授权(5)加强职工培训,提高职工素质,提高各级领导人员的工作能力和管理水平
集权与分权的设计含义:
确定各层次之间的关系,即职责权限的分工。
集权:
把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。
分权:
把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。
影响集权与分权的主要因素:
(1)产品结构及生产技术的特点;
(2)环境条件及经营战略;
(3)企业规模与组织形式;
(4)企业管理水平和干部条件。
三个责任中心:
(1)成本(费用)责任中心:
只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出,而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。
(2)利润责任中心:
指同时考核其成本和收入,并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位(3)投资责任中心:
指除考核其成本、收入和利润外,还要考核其资金和资产使用效果的组织单位
第八章
部门化方式:
1、按职能划分部门2、按产品划分部门3、按地区划分部门4、按顾客划分部门5、按销售渠道划分部门6、按项目划分部门7、按项目和职能划分部门
按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类。
①有利于强化专业管理,提高工作效率;
②管理权力集中,便于实施严格控制;
③避免人力和物质资源的重复配置。
①导致员工重视方法和手段,轻视目的和成果;
②横向协调性差;
③企业领导负担重;
④不利于培养素质全面的管理人才。
职能型组织与事业部型组织:
1、第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性,以便更好地发展、维持和使用所投入的资源,按这种方式所设计出来的组织,通常称为职能型或功能性组织。
2、采用第二种部门划分方式,则主要是为了追求产出方面的协调性,以便在适当的地点、通过适当的渠道、为合适的顾客提供满意的产品。
这种部门化的方式所形成的组织,称为事业部型或分部型组织。
对分部型组织结构的评价
①减轻高层管理人员协调的困难;
②能更好地调动中层管理人员的积极性;
③有利于培养全面型企业管理人才;
④组织具有较强的灵活性和弹性。
①不利于提高专业化工作技能;
②当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象;
③不利于高层管理人员的集中控制。
职权关系的种类
1、
(1)直线职权:
直线职权是指上级指挥下级的权力。
在组织结构图上,这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。
(2)特点:
1、上级有指挥命令权,下级必须贯彻执行2、下级对自己的直线上级负责,并报告工作。
2、
(1)参谋职权:
是一种提出建议或服务,协助其他部门或人员做好工作的权力。
不能向其他部门发号施令,而是帮助工作,为整个企业或某些部门提供服务,发挥助手作用。
3、
(1)职能职权:
职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权,允许其按照规定的程序和制度,在一定的职能工作范围内做出规定,向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。
(2)优点:
1、分担领导工作负担;
2、加快信息传递速度,提高管理工作效率;
3、保证企业内部政策的一致性。
职权配置的四个基本原则:
1、维护统一指挥原则:
(1)概念:
维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一,不要造成多头领导。
难点在于对参谋职权和职能职权的设计
(2)措施:
1、直线部门负责人对本部门工作拥有决定权;
2、把职能职权用于真正必要的业务活动上;
3、职能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机构。
2、保证权责统一原则
(1)概念:
由于权力是履行责任的必要条件,所以职权设计必须贯彻权责一致的原则,保证各级主管人员的职责和权力相对应,有多大责任就有多大权力。
1、决策权、指挥权和用人权相统一;
2、运用贡献分析法,正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。
3、从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权;
4、从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。
3、让参谋机构确实发挥作用原则
4、对职权作出明文规定原则
组织协调方式设计
1、明茨伯格的协调方式发展三阶段论
2、协调方式的三个阶段
(1)相互调整方式:
当工作人员很少时,协调方式比较简单,只需双方直接接触,调整彼此的工作。
(2)直接监督方式:
当协作劳动人数增多,只依靠个人间相互调整的方式就不够了,必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动,以达到整体的协调一致。
(3)标准化方式。
A工作过程标准化B工作成果标准化C工作技能标准化
第九章
公司法人治理结构中的权力分配1、股东大会职权2、董事会的职权3、经理的职权4、监事会的职权
公司经营者行为的激励和冲突
1、公司经营者行为的激励机制
(1)无形资产报酬激励
(2)有形资产报酬激励
2、公司经营者行为的约束机制
(1)公司内部约束机制
(2)公司外部约束机制
A经理职业市场的压力B产品市场的压力C证券市场的压力D政府宏观调控和公众利益的约束
企业集团:
是指以一个或几个企业为核心,以一批具有共同利益,受这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围,通过各种不同的联系方式而构成的特殊的高级的经济联合体。
企业集团中的持股关系类型和层次
从持股者与被持股者一对一的情形分
(1)单向持股和双向持股
(2)纵向持股与横向持股
企业集团领导体制:
1、核心企业领导体制2、超越核心企业的集团领导体制
(1)集团经理会制
(2)集团管理委员会制(3)集团理事会制
集团公司对成员企业施加如下方面的控制和影响:
1、人事参与2、战略计划3、财务管理4、绩效评价
(一)作业层与管理层的合理分工
1、作业层的任务2、管理层的任务3、基层不设职能机构、减少职能管理人员的
优点:
(1)有利于提高管理效率
(2)有利于强化基层的生产指挥和管理(3)有利于企业人财物资源在全企业范围的合理分配和使用
第十章
管理规范设计的内容一、企业管理规范的特点和作用二、企业管理规范的类别和内容三、管理业务流程的设计与改进四、业务流程重组五、管理规范的建立与贯彻
第十一章
自我管理团队概念:
自我管理型团队,也称自我指导团队,一般由5到30名员工组成,这些员工拥有不同的技能,轮换工作,生产整个产品或提供整个服务,接管管理的任务,比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。
到目前为止,数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队
再造工程:
再造工程在本质上意味着:
采用全新的方式,抛弃原有的思想,着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。
其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。
成功的再造工作是顾客驱动的。
看一看
一、古典组织理论
1、泰勒(泰罗):
工时与动作研究:
工作细分,在工人与管理者之间划清责任,提出例外原则,实行权力下授,对工人培训,与工人合作
2、法约尔:
(1)从组织管理过程的角度,提出了管理的五个基本职能,即计划、组织、指挥、协调和控制
(2)十四项原则——组织职能方面的指导原则(3)提出管理幅度原理,以此作为层级制组织(4)研究了企业职能机构的设置,构思出直线职能制的组织形式。
(5)提出了“法约尔桥”的思路的基础。
3、马克斯·
韦伯
(1)权力的来源:
传统权力(世袭、低效率)超凡权力(非理性)法定权力(理性、法律)
(2)提出理想的行政组织体系基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为基础的雇员的选择与提升
4、厄威克:
总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原则:
(1)目标原则
(2)相符原则(3)责任原则(4)等级原则(5)管理幅度原则(6)专业化原则(7)协调原则(8)明确性原则
管理过程学派的组织理论:
代表人物:
美孔茨主要观点:
提出健全组织工作的15条基本原则
(1)有关组织工作的目的方面目标一致原则效率原则
(2)有关组织工作的起因方面管理幅度原则
经验主义学派的组织理论代表人物:
彼得·
德鲁克斯隆
主要观点:
(1)各学派各有所长,应综合运用
(2)归纳出企业组织结构的基本类型(3)提出了目标管理的方法
德鲁克(1909-2005)克莱蒙特大学的彼德·
德鲁克管理研究生院教授,被誉为“大师中的大师”,“现代管理学之父”。
系统管理学派的组织理论代表人物:
卡斯特罗森茨韦克
主要论点:
(1)组织是由人、物资、机器和其他资源在一定目标下组成的一体化系统。
(2)组织是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。
(3)要求运用系统思想考察管理问题,部分服从整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标
权变理论学派的组织理论:
劳伦斯赫里格尔
主要方法:
研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织与它所处的环境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变,寻求最佳的管理模式。
新组织结构学派的组织理论代表人物:
明茨伯格《组织的结构》亨利·
明茨伯格是当今世界上最杰出的管理思想家。
自上个世纪七十年代以来,先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。
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- 组织 理论 设计