格力电器 U8分销解决方案Word格式.docx

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2006年度，不含中央空调销售收入11亿元，销售总收入14亿。

组织结构图

河北格力作为省级销售中心，负责制定规划省内营销政策，监督考核经销商的销售任务完成情况与渠道库存情况、建立和管理营销网络及售后维修。

地市级经销商作为独立核算实体拥有独立法人，负责一定范围内的代理商的销售与管理下一级营销网络。

在河北格力的网络分销系统中，河北格力作为营销中心和管理机构使用总部账套，统一管理基础档案和基础设置，对经销商的业务进行核算；

地市级经销商使用独立的业务账套，处理销售、采购、库存等业务及进行财务核算，所有的业务数据汇总后在综合管理端进行数据分析。

项目目标

自1999年河北新兴公司成立至2006年共发展了地市级经销商17家，全省代理商600多家，覆盖全省内的大小县市和乡镇。

随着公司的不断发展壮大，企业对异地物流与资金管理的难度逐渐加大，自2002年河北格力公司部署了821的财务一体化系统管理库存和财务，在一定程度上规范了业务流程，增强了对企业的管理。

但是随着公司的发展与异地经销商范围的不断扩大，财务一体化逐渐不能满足企业的管理需要通过系统全面覆盖河北格力的各种类型的销售业务、采购业务、仓库管理、财务管理等，并重点解决河北格力的关键业务内容：

减少库存损失：

公司主要产品为空调和各种小家电，由于电子电器行业内产品流通速度较快，企业必须快速扩大经营规模，增强竞争优势，提升销售渠道的执行力，将营销范围扩张到渠道终端；

必须通过及时了解渠道库存，避免库存积压带来的风险。

明细管理应收帐款：

公司的主要客户为地市级经销商，面对大量的销售供货存在应收款，地市级经销商在河北格力公司有对应的预存款账户，业务部门通过手工处理每一笔销售业务对应的账户，及时查询账户余额是否满足发货，并做出批复。

适应多销售政策：

公司频繁变动的价格政策如正价销售、返利销售、工程机特价销售、赠品销售等七种类型，在对经销商的销售过程中区分销售类型划拨经销商在河北格力公司的预存款账户，当销售发生时，对应经销商不同的预存款账户中划拨销售款。

加强返利处理：

由于电子电器行业价格变动频繁，河北格力对经销商的销售存在大量返利，需要及时通过返还现金或抵减客户销售收款形式处理，并且保证财务业务账的统一。

提高工作效率：

手工处理大量采购、销售及库存与财务相关的业务与审批，岗位职责不明，人工大量重复劳动，整体的工作效率低滞。

提高管理水平：

业务数据无法及时汇总分析，汇总分析数据无法保证真实可靠，无法有效指导企业对业务进行规范和计划。

解决方案

本方案采用U8网络分销系统与财务管理系统。

系统中包含集团综合查询、业务处理系统、供应商订单系统、客户订单系统与后台管理模块。

分销系统可与财务、供应链、生产制造集成，从而形成有力的财务业务一体化处理平台。

业务规划

1.基础档案：

格力的空调及小家电有成千上万种型号，由经销商自行整理容易造成基础资料编码不一致，内容不一致，无法得到及时的统一。

通过分销系统在后台中统一整理并输入基础档案，然后下发到各个经销商的业务账套内，经销商可以选择对商品档案的启用或者不启用和修改，但是不能对基础档案进行删除，从而保证了基础数据的一致性，便于统计分析及维护。

●商品分类：

一级分类按照商品属性分类包括家用空调、中央空调、小家电，二级分类中空调按照款式进行分类，小家电按照不同产品进行分类，三级分类按照系列进行细化。

●商品编码：

商品编码按照一定规则编制，能够确定商品唯一编码为准，同时反应出了商品的三级属性。

并且通过企业内部易记编码使得商品编码更易使用。

2.采购业务：

采购业务用于河北格力对珠海总厂、珠海格力河北办事处在空调、家电等商品上的采购，也用于经销商对河北格力的采购。

经销商向河北格力的订货单主要是现货订单，录入采购订单向河北格力进行采购，河北格力进行相应的发货动作，采购价按照不同销售政策制定，从经销商的预存款账户中划除，并自动保存剩余部分款，及时统计经销商的信用额度。

采购流程如图：

3.销售业务：

销售业务主要用于河北格力与地市级经销商之间的销售、以及地市级经销商对下一级代理商的销售。

地市级经销商对河北格力的采购订单生效后自动协同生成河北格力对经销商的销售订单。

经过河北格力相关部门审核后，销售部门按照现存量考虑现货发货或转对珠海总厂的采购订单。

如果货品现存量满足现货发货，则执行销售出库，并按照不同的销售政策，指向地市级经销商不同的预存款账户。

客户向地市级经销商要货时，若非现款购货，则首先业务部门与客户之间签订购销合同，地市级经销商对下一级代理商的销售订单由地市级经销商的相关人员审核通过后通知其仓库进行发货，地市级经销商仓库统计仓库现存量，并考虑现货发货或做转采购动作。

销售流程如图：

4.工程机销售业务：

工程机的销价比正常价格优惠，销售数量较大，因此工程机销售需要有特殊的销售批复处理流程。

经销商通过分销系统对河北格力做工程机价格申请，如果工程特价单价格能够发货，则由工程部将工程报价单批复后转销售部门处理，如果工程机价格申请低于工程特价机价格表，则将该单转珠海格力对河北格力进行特许，工程机价格批复通过后，河北格力将工程特价单转为正常销售单，并在销售出库时指定销售类型，销售发货时，自动对应到经销商的账户检查正常销售账户余额是否满足发货，如果余额充足，则发货成功，并将正常销售价与工程机销售价之间的差额转账到地市级经销商中的工程机账户内作为押金，同时开具销售发票，如果余额不充足，则将这张销售出库单拒绝并转回销售部门，或通过有权限的人输入审批密码后通过转销售订单，或通知经销商余额不足，不能满足发货。

工程特价单在批复时，自动弹出模糊查询的条件，河北格力工程部人员对符合模糊条件的工程特价单进行比对，防止有重复报价的工程报价单。

工程机销售业务流程：

5.返利业务：

由于电子电器行业的价格变动较快，或经销商对河北格力的采购达到一定数量或金额时，河北格力对经销商存在一定的返利处理。

河北格力将对经销商的返利款存入经销商的返利账户内，在经销商向河北格力进行返利机采购时，河北格力在销售出库时指定销售类型，河北格力将对经销商的返利金额转到正常销售账户，如果账户余额满足发货则销售出库完成。

6.库存业务：

采购入库时，库管人员根据实际收货情况，录入采购入库单，系统自动记录库存的增加。

入库参照采购订单生成采购入库单，根据实际入库数量修改单据上的数量。

出库时按照发货单进行出库确认，允许多次出库。

在出库时，库管人员根据相关的单据办理出库操作，不能修改出库数量。

如果发现实际库存不能满足相关单据的要求出库数量，则需要由相关部门重新开单，库存人员根据新单重新出库。

出库确认后，选择出库单，选择配送的商品与数量，系统生成配送单，并且根据系统内车辆的安排情况，及时配给相应的车辆，选择适应的路线，进行及时有效的配货管理及在途统计。

7.财务业务：

各地经销商与河北格力产生的大量业务数据在月底进行处理，在财务系统内重新录入数据，造成大量核单工作，工作效率受到严重影响。

部分公司在处理当期业务，计算成本方法不一致。

通过分销系统将分销系统与财务系统有效集成，凭证由分销系统自动生成。

财务系统自动对应生成相应的成本凭证。

8.统计查询汇总分析：

河北格力与各个地市级经销商之间的大量业务数据通过分销系统汇总，操作员通过机构业务端的统计查询查询机构内部的业务数据，并且通过综合管理端的数据汇总分析平台查询到多机构业务数据汇总。

实施效果

分销系统的成功应用取得了良好的经济效益与管理效益，企业大大提高了对异地经销商业务的监管力度。

提升管理力度

通过分销系统的实施，河北新兴格力加强了对地市级经销商的业务管理，有效地优化了企业的采购、销售、库存、财务等业务流程。

明确了企业人员的分工和角色，提高了人员的工作效率。

大大提升了企业的内部管理，加强了团队合作的意识。

通过分销系统的实施，河北新兴格力规范了业务处理和统计的口径，实时地掌控业务数据，及时作出有效的规划和调整策略，从而指导企业更加快速的适应市场的供需变化。

加强资金管理

通过分销系统的实施，河北新兴格力改变了以往的按月月底统计应收账款情况和应收余额的业务处理流程，通过系统实时的查看企业对经销商的应收款的回款情况、经销商的信用额度，及时清缴应收账款，有效避免呆账、坏账的产生。

有效库存管理

由于电器市场的产品流通速度较快，为了跟的上市场的节奏，必须及时了解企业渠道中的库存情况，并且制定相应的销售政策，将分销贯彻到渠道终端甚至零售销售者手中。

通过分销系统的实施，河北新兴格力可以实时查看库存，检查库存内可用量，根据销售情况及时向总部申请补货，并且监测到渠道内库存，有效制定相应的销售政策，减少渠道内库存，有效避免存货带来的风险。

通过先进先出的货品管理进行库存管理。

员工素质提升

通过分销系统的实施，极大提高了员工对于计算机的掌握水平，培养了一大批既懂业务，又懂信息化的人才，并且能够得到快速的复制，为企业的人员稳定奠定了坚实的基础。

二次开发应用

通过分销系统的开发平台，按照客户的应用需求，提供个性化的企业业务流程梳理和修改，满足了河北新兴格力的各方面业务要求，使得企业的主要业务都能够通过分销系统得到有效的管理。

成功经验

一个系统的成功应用不仅仅是指系统的实施工作，不因项目的实施工作结束而结束，企业能够将系统发挥最大的作用，通过系统得到有效的管理提升才是最重要的。

这个过程离不开正确地领导决策，充分的沟通交流，有效的实施工作，持续的改进优化。

正确的领导决策

项目的重要会议，如项目启动会、阶段验收报告会等必须要有高层领导参与，以保证项目的顺利实施；

重要的业务流程的优化整改，包括基础信息设置的规范，必须要领导参与决定，保证后期项目上线的基础工作准确、完整；

充分的沟通交流

系统的成功实施不只是单纯依靠IT部门来推动，需要销售部、财务部、仓管部、采购部等相关部门与IT部门一起来共同完成；

遇到系统需求问题时，项目组成员要积极深入地了解业务需求及企业情况，甚至要亲自去操作相关业务。

刚刚开始上系统时候都会有一个磨合期，使用人员对系统有一种排斥感，从不适应到习惯系统的过程需要项目组不断的沟通交流，为下一步的大规模推广打好基础；

有效的实施工作

工作过程中保证项目组双方人员做到随时沟通，定期进行项目沟通会，及时把握需求差异，调整实施方案；

一开始的基础化的工作做到了细致、规范。

包括对基础档案的整理、业务流程及操作流程的规范，为系统的顺利上线打好了基础；

持续的改进优化

实施是一个持续的长期的工作，系统地上线意味着企业的重要管理难点基本可以通过系统得到有效解决，然而一些随企业不断成长需要改进的方面，需要通过进一步的优化工作使得系统在企业中的应用程度更为深刻。