某集团总部绩效考核管理办法.docx
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某集团总部绩效考核管理办法
某集团总部
绩效考核管理办法
(征集意见稿)
第一章总则
第一条为进一步完善中国某集团公司总部(以下简称
建立以价值创造为核心、体现市场化激励与约束机制、充分调动员工积极性的绩效考核体系,特制定《中国某集团总部员工绩效考核管理办法》(以下简称“本办法”)。
第二条基本原则
(一)战略导向原则。
从总部战略出发,层层分解,保
证组织目标与个人目标的一致性。
(二)目标管理原则。
坚持目标管理,通过绩效考核管理实现总部目标的分解,促进部门经营任务完成。
(三)分类考核原则。
根据各部门和岗位的特点,差异化设置绩效考核指标。
(四)持续改进原则。
以推动总部持续发展为目标,遵循先建立、再完善的方式,循序渐进地推动绩效考核管理的不断优化。
第三条考核周期
部门及员工采用年度考核的方式。
年度考核周期从1月
1日起至12月31日止。
本办法适用于总部除集团领导班子外所有在岗正式员
Io
第二章绩效考核组织机构
第五条集团领导作为绩效考核管理工作的决策机构,其主要职责:
(一)组织制定各部门年度绩效考核目标;
(二)制定、修订绩效考核管理办法及相关制度;
(三)组织、指导、协调绩效考核工作的实施;
(四)对绩效考核结果进行审核;
(五)受理员工的绩效考核申诉和仲裁;
(六)监督各层级人员绩效考核反馈工作。
第六条人力资源部是中层干部及员工绩效考核管理工作的执行部门,其主要职责:
(一)组织起草、修订绩效考核管理制度;
(二)组织实施中层干部及员工绩效考核执行;
(三)汇总和分析中层干部及员工绩效考核结果;
(四)受理并组织处理中层干部及员工绩效考核申诉;
(五)拟订中层干部及员工绩效考核结果运用方案;
(六)中层干部及员工绩效考核结果归档和保管;
(七)中层干部及员工绩效薪酬的兑现。
第七条各部门负责人是本部门员工绩效考核的管理者,其主要职责:
(一)提出本部门员工绩效考核的意见和建议;
(二)完成本部门员工年度绩效考核评价;
(三)向人力资源部报备本部门员工绩效考核结果;
(四)反馈员工绩效考核结果,指导员工制定个人绩效改进计划并辅导达成绩效目标;
(五)协调处理员工绩效考核中出现的其他问题。
第三章部门(部门负责人)考核体系
第八条部门年度业绩考核指标
部门年度业绩考核分为四类,即关键业绩指标、年度重点工作指标、部门协同指标和风险否决项指标。
(一)关键业绩指标
关键业绩指标(KPI)主要反映部门关键业绩成果中可
关键职责。
(二)年度重点工作
重点工作指标主要反映部门重点工作任务要求的绩效考核指标,该指标设计基于总部年度重点工作要求和本部门重点工作任务。
(三)部门协同
部门协同指标主要反映部门间在工作过程中的协调配
合程度。
(四)风险否决项
风险否决项指标主要反映部门工作中出现、导致的重特大事件、恶性事故的情况。
第九条部门业绩考核权重及评价方式
指标类型
Φ□t
评价方式
关键业绩指标
50%
人力资源部
年度重点工作
30%
集团领导班子
部门协同
20%
部门互评
风险否决项
集团领导、总经办、审计部、党群工作部
第十条部门负责人年度考核指标
部门负责人实行年度考核,是在各部门年度业绩考核的基础上,加入综合素质测评(见附件)。
综合素质测评主要是考核部门正副职的组织计划能力、执行力、沟通协调、团队培养以及敬业精神,由集团领导班子进行评价。
第十一条部门负责人年度考核分数
部门负责人年度考核得分二部门年度业绩得分×80%+综合素质得分×20%+风险否决项得分
部门负责人综合素质得分二F集团领导打分/集团领导
人数
第十二条部门及部门负责人年度考核结果
部门及部门负责人年度考核结果执行强制分布,并对部门负责人本身采取积分制
部门及部门负责人绩效结果处理方案
考核等级
A级
B级
C级
D级
等级积分
2
1
O
-1
分布比例
排名前25%
排名
25%~85%
除A、B、D级
以外的剩余部门/
个人
行为化确定
绩效系数
1.2
1
0.85
0.65
第十三条部门及部门负责人考核流程
(-)上一考核周期结束后15个工作日,人力资源部组织完成下年度绩效考核目标责任书签订工作。
分管领导根据部门承接的年度关键业绩指标和重点工作任务与部门负责人讨论并确定,签订部门年度业绩目标责任书;
(2)人力资源部在年中组织召开一次半年度绩效分析会,由各部门在开会前3天提交相关资料,人力资源部要根据各部门提交的指标做指标分析,对于完成有较大偏差的指标进行汇报;其他各部门在会上通报半年度业绩完成情况、工作中遇到的问题、指标和目标值建议调整情况、下半年度重点工作计划、需要集团领导支持和各部门配合的事项。
集团领导根据实际情况做出指示和相关安排;
(三)部门负责人年度绩效考核应在绩效考核周期结束后10个工作日内完成,人力资源部根据各部门提交的关键业绩量化信息对关键业绩指标进行打分;同时组织集团领导班子对各部门年度重点工作及综合素质进行评价;
(四)人力资源部将部门年度绩效考核结果与部门负责人综合素质测评结果汇总,得出部门负责人年度绩效考核成绩,并上报集团领导班子,由集团领导班子对绩效考核结果进行审批与复核;
(五)总部分管领导将绩效考核结果反馈至各部门负责人,同时,总部分管领导需与部门负责人进行绩效反馈面谈,指导部门负责人制定绩效改进计划;
(六)部门负责人年度绩效考核结束后10个工作日内,人力资源部负责将各部门负责人绩效考核有关资料存档与保管,同时作为各部门负责人年度绩效奖金核算的依据。
第四章员工(含部门副职)考核
第十四条员工年度考核
员工实行年度业绩,包括关键业绩、年度重点工作、风险否决项以及综合素质测评四部分组成。
(一)关键业绩指标(KPI)主要反映岗位关键业绩成果中可量化的关键绩效指标,该指标设计基于部门KPl指标分解和岗位职责
(二)年度重点工作
重点工作指标主要反映岗位重点工作任务要求的绩效考核指标,该指标设计基于部门年度重点工作要求和本岗位重点工作任务。
(三)风险否决项
风险否决项指标主要反映员工工作中出现、导致的重特大事件、恶性事故的情况。
(四)综合素质测评
主要考核员工工作态度和能力方面。
其中工作态度指标包括行为规范、学习进度、责任心、工作积极性;工作能力指标包括分析判断、风险控制、团队合作、执行力以及创新能力。
第十五条员工业绩考核权重及评价方式
指标类型
权重
评价方式
关键业绩指标
70%
直接上级
年度重点工作
30%
直接上级
风险否决项
直接上级及相关部门
第十六条员工年度考核分数
员工年度考核得分二员工年度业绩得分×70%+综合素质
得分×30%+风险否决项得分
其中员工年度业绩得分二关键业绩指标得分+年度重点
工作得分
第十七条员工绩效考核结果执行强制分布
员工的绩效考核等级跟部门等级挂钩,部门等级越高,
员工的绩效考核等级A、B的比例越多,具体见下表:
部门内员工数*≥6
考核等级
及等级积分
员工考核尊级分布(%)
A级
B级
C级
D级
2
1
0
-1
部门考
核等级
A级
40%(排名前
40%)
40%(排名前
40%"80X)
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
B级
25%(排名前
25%)
40%(排名前
20%^60%)
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
C级
10%(排名前
10%)
30%(排名前
10⅜^40%)
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
D级
0%
20%(排名前
0%^20⅜)
除A、B、D级以
外的剩余员工
排名后10%及行
为化确定
部门内员工数*=5
考核等级
及等级积分
员工考核等级分布(个)
A级
B级
C级
D级
2
1
0
-1
部门考
核等级
A级
2
2
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
B级
1
2
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
C级
合计2个,且A级不超过1个
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
D级
O
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
部门内员工数*=4
考核等级
及等级积分
员工考核等级分布(个〉
A级
B级
C级
D级
2
1
O
-1
部门考
核等级
A级
2
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
B级
1
2
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
C级
O
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
D级
O
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
部门内员工数量=3
考核等级及等级积分
员工考核等级分布(个)
A级
B级
C级
D级
2
1
O
-1
部门考
核等级
A级
合计2个
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
B级
1
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
C级
O
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
D级
O
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
部门内员工数量=2
考核等级
员工考核等级分布(个)
及尊级积分
A级
B级
C级
D级
2
1
0
-1
部门考
核等级
A级
1
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
B级
合计1个
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
C级
0
1
除A、B、D级以
外的剩余员工
行为化确定
D级
0
1
第十八条员工年度绩效系数及积分制
员工绩效结果处理方案
考核等级
A级
B级
C级
D级
等级积分
2
1
0
-1
绩效系数
1.2
1
0.85
0.65
第十九条员工考核流程
(一)人力资源部在每个考核周期结束后15个工作日内,组织完成下年度业绩目标责任书签订工作。
部门负责人根据岗位承接的年度关键业绩指标和重点工作任务与员工讨论并确定,签订员工年度业绩目标责任书。
(二)员工年度绩效考核应在绩效考核周期结束后10个工作日内完成,人力资源部组织各部门负责人对员工上一年度绩效考核进行打分。
关键业绩指标直接由部门负责人根据量化数据结果打分;重点工作指标部门负责人根据实际完
成时间及质量进行评级确定;综合素质由部门负责人根据员工当年表现对照评分标准进行打分;
(三)部门负责人将员工绩效考核结果提交至总部分
管领导审核,确保员工绩效考核结果的客观、公平、公正;
(四)总部分管领导审核通过后,人力资源部对各部门员工绩效考核成绩进行汇总统计,复核后上报集团领导班子;
(五)部门负责人将考核成绩反馈至部门内员工,并进
效;
(六)员工年度绩效考核结束后10个工作日内,人力资
源部负责对绩效考核有关材料进行归档与保管,同时作为员工年度绩效奖金核算依据。
第五章绩效考核结果应用
第二十条员工的绩效考核结果除了可以计算绩效奖金外,还可以用于员工的薪酬调整及职业发展。
(一)薪酬调整
当积分达到或超过2分时,从次年1月起,工资在原
薪级内上调一档,相应冲减2分,剩余积分予以保留;
当员工年度考核结果为D时,工资在原薪级内下降一档,若连续两年年度考核结果为D,则工资下调一级;
(二)培训
对于考核结果为uA,j的员工可以优先推荐参加集团外部的相关重要培训学习;
(三)岗位纵向晋升
对年度考核等级为或连续三年绩效考核积分达到5分的员工,人力资源部根据集团战略的需求,优先推荐参加各级各类人才选拔、岗位晋升等;
(四)岗位横向调动
根据年度考核结果,结合员工的能力素质表现,可以考虑调动岗位;如果员工认为在别的岗位更能发挥自身能力并胜任相关岗位工作,可在年度考核结束后1个月内,员工可提出转岗申请,经审批通过后进行岗位调动;
(五)调整与退出
对于年度考核等级连续两年均为的员工,转为待岗3—6个月并接受相关培训,待岗期间只发放基本工资。
待岗结束仍不能胜任岗位工作要求的,可以考虑调整岗位或解除劳动关系。
第六章申诉及其处理
第二十一条申诉受理
(一)集团领导班子是员工绩效申诉的最终裁决机构;
(二)人力资源部负责一般申诉的调查协调并提出建议。
第二十二条申诉处理程序
(一)员工如果对本人的绩效考核产生疑议,有权向人力资源部提交书面申诉,申诉的有效期为绩效考核结果公布起10个工作日内,逾期不予受理,视为员工同意其绩效考核结果;
(二)人力资源部在接到申诉申请7个工作日内不能明确答复申诉人,应及时上报集团领导班子处理,并将进展情况告知申诉人;
(三)申诉由集团领导班子在10个工作日内进行最终裁定;
(四)人力资源部将事实认定结果、申诉处理意见及裁定结果反馈给申诉人及其部门负责人,并负责监督落实。
第七章附则
第二十三条总部根据改革与发展需要,适时对本办法各项指标及评分标准进行调整。
第二十四条本办法经集团总经理批准后公布,自下发之日起实施。
原绩效考核管理办法自本办法发布后废止。
第二十五条本办法由集团人力资源部负责解释。
附件1:
部门季度/年度绩效考核目标责任书
被考核部门:
考核人:
部门负责人:
职位:
职位:
考核周期:
20年月日一20年月日
指标类型
序号
指标名称
权畫
评分标准
目标值
实际完成值
考核人评分
加权得分
总部经营业绩
1
关键绩效指标
2
3
重点工作
4
5
风险否决项
6
考核得分
考核等级
说明:
1、考核指标一般6-8项,单个指标权重一般不小于5乳不大于30%。
2、指标需要调整的,应至少于考核前一周通过书面形式向人力资源部提出,经批准后予以调整。
双方确认被考核人:
本人确认履行以上岗位职责,努力实现确定的工作目标。
签名:
日期:
年月日
考核人:
中国某集团总部认可上述职责和目标符合总部的战略发展要求。
总部代表签名:
日期:
年月日
附件2:
部门负责人综合素质测评表
被评价人:
标准分
评分
组织计划能力(5%)
准确理解复杂的或模糊不潸的工作目标,制订合理的、可行的工作计划,保持灵活性,能根据需要及时调整
100
对工作任务进行合理分解,设定一系列或多个阶段性目标,合理分配各项资源,制订完整的、可行的计划方案
80
根据任务目标或要求,制订简单的工作计划,推动工作任务的执行
60
缺乏制定计划及组织协调的意识,不能将目标分解成合理有效的行动计划,无法充分利用和调动资源
40
执行力(5%)
执行力很强,能仔细准确地观察周围事物的变化情况,打破自我,开放思路,有望取得大成就
100
执行力较强,对情况的变化表现得非常敏捷,不过有时可能会出现故弄玄虚的现象,要引起注意
80
执行力一般,不够主动,缺乏机敏。
行动的选择依赖自己的好恶和情绪,不具有稳定性
60
执行力差,不想行动,害怕失败,因此谨小慎微
40
沟通协调能力(5%)
能妥善处理好团队内、外部的关系,促进其相互理解、支持与配合,最大化发挥沟通协调的效能,提高管理效率
100
利用各种沟通协调的手段,妥善处理与上下级之间的关系,促成相互理解,获得支持与配合
80
了解沟通协调的作用,学握基础的沟通协调技巧,避免与他人之间的关系的恶化
60
平时不注重沟通,遇到矛盾以强权或回避的方式来解决;习惯自我为中心的思维模式,缺少协调与沟通
40
创新能力
(5%)
锐意求新,经常能从多角度考虑问题,找到解决问题的新途径,经常使用新的方法、技术,显著提高工作效率与工作质呈
100
能在工作中,提岀一些新想法、新措施,来解决现实工作中的一些问题
80
按部就班,很少提岀新想法、新措施与新的工作方法
60
因循守旧,墨守成规,从来不考虑在工作中使用新的方法
40
整合各种资源为员工发展提供平台和机会,注重潜力员工和后备人才的发展,为组织的发展提供人才准备
100
团队培养
能力(5%)
根据员工的优势和不足采取相应的辅导和培养方式,促进其能力的提升和发展,并有意识的发现和培养潜力员工
80
指出员工的不足,并提供针对性的辅导,以改善员工的工作表现,帮助员工顺利完成工作
60
缺乏培养他人的意识,不具备发现人才、培养人才的能力
40
敬业投入
精神(5%)
积极了解总部发展规划,岀谋划策,以本总部利益为重,热爱本职工作,工作激情高,不计个人利益,在工作中投入绝大部分精力和时间
100
能以本总部利益为重,有自己的思路,在需要的时候能投入时间和精力努力完成工作
80
能按照总部的要求去完成任务,但是在问题的解决质呈上还需投入时间和精力
60
对总部规划关注度不高,对工作积极性不够,完成质呈不好,需要督促才能完成
40
最终得分
附件3:
员工综合素质测评表
3.1员工工作态度测评表(季度)
被评价人:
标准分
评分
行为规范
(5%)
能够理解和认同总部一贯的行为准则,自觉在日常工作中认真执行总部倡导的准则,无违反行为
100
有遵守规则的意识,同时对总部的规章制度、行为规范有基本了解,能自觉按规则执行,但对规则遵守不到位偶有违反现象
80
有遵守规则的意识,同时对总部的规章制度、行为规范有基本了解,但需要在他人的监替和约束下按照规范行事
60
没有遵守规则的意识,在实际的工作中经常无视总部的各项规章制度
40
学习进步
(5%)
采取行动改进现有状况及流程,运用适当方法寻找改进机会,执行改进方案,并衡呈成效,以促进组织绩效的不断提升
100
对现有工作方法、流程进行改进,提高工作效率,以达到既定目标
80
在他人提醒或工作要求下,能够尝试改进现有方法来解决问题
60
安于现状,不思进取,满足于当前的工作进展或工作水平
40
责任心(5%)
能够以总部利益最大化目标为己任,主动公开地承担工作中的责任问题,完成工作
100
能够以团队利益最大化目标为己任,能够承担工作中的责任问题,完成工作
80
在工作职责范围内,能够付岀额外努力完成工作
60
能够严格按照工作要求的标准完成任务
40
工作积极性
(5%)
能够主动地思考如何更好地完成自身工作井帮助他人完成工作,在工作方法上力求创新,井能提高工作效率
100
积极主动完成工作,井自愿付出更多努力完成工作
80
在他人的替促或要求下,对工作做出设想和计划,或采取行动解决面临的问题
60
对待工作态度消极被动,总是事到临头或出现危机时才采取行动
40
最终得分
3.2员工工作能力测评表(年度)
被评价人:
标准分
评分
分析判断能
力(4%)
面对复杂或困难问题能迅速找出线索或因果关系,把握事物内在联系和外在影响因素,对情况的发展有准确的预见性并能作出正确的判断
100
面对问题,能够基于以往的经验和获取的信息,分析当前问题,找出关键原因,作出较为准确判断
80
具备基本的分析推理能力,对事物的理解基本全面,遇到问题,能够在他人的帮助和指导下进行判断,顺利完成工作任务
60
缺乏基本的分析能力,看待事物较为片面,作出的判断准确率不高
40
风险控制能
力(4%)
能够运用现代总部风控管理理念,对提升和改进风险控制的能力提供建设性建议
100
整理汇总行业的风险信息和风险管理工作材料,并能够进行风险点的分析,提出相关建议
80
参与相关的风险管理调研活动,意识到现有制度中需要改进的地方,但对风险问题改进的思路不够明确
60
对现有制度中风险控制的不足不明确,缺乏现有制度需要改进问题的识别能力
40
团队合作能
力(4%)
能够充分融入到团队中去,与团队其他成员密切合作,维护/提高团队声誉,并具备一定的解决团队冲突的能力
100
愿意为团队共同目标而努力,与团队其他成员共同承担责任,主动与他人分享信息、知识、经验等
80
与他人有基本的合作,服从团队决定,被动地分享信息、履行个人团队角色的职责
60
缺乏团队合作意识,不愿与他人合作或不能配合他人开展工作,对团队目标的实现有负面作用,破坏团队凝聚
40
执行力(4%)
做事具有很强的意志力和韧性,能保质保量并追求更高效率的完成任务
100
努力将计划与决策付诸实际,面对困难能主动采取行动、寻求途径克服困难
80
能够落实计划,但在遇到阻碍时犹豫不决,需要督促
60
不能按照要求完成任务,做事有头无尾,不了了之
40
学习与创新能力(4%)
积极从实践或他人的经验中学习感悟,改变行为来实践自己的所学,能提出符合实际的新颖方案,并宣导创新的价值和必要性,激发他人创新的热情
100
主动学习,积极寻找学习的机会和方式,并敢于打破常规,挑战固有观念或模式,提出新理念,形成建设性方案
80
积极看待新事物,愿意尝试新的方法来解决问题,能在现有模式基础上积极思考并寻求新方法
60
对新事物缺乏学习兴趣,墨守成规,机械地借用、复制他人的观点或方法,排斥新思维、新方法
40
最终得分
附件4:
员工季度/年度绩效考核目标责任书
所在部门:
考核人:
被考核人:
职位:
职位:
考核周期:
20年月日一20年月日
指标类型
序号
指标名称
权重
评分标准
目标值
实际完成值
自评分
考核人评分
加权得分
关键业绩指标
1
2
重点工作任务
3
4
风险否决项
5
综合素质测评
6
考核得分
考核等级
说明:
仁考核指标一般4-8项,单个指标权重一般不小于5%,不大于30亂
2、指标需要调整的,应至少于考核前一周通过书面形式向人力资源部和部门负责人提出,经批准后予以调整。
双方确认被考核人:
本人确认履行以上岗位职责,努力实现确定的工作目标。
签名:
日期:
年月日
考核人:
中国某集团总部认可上述职责和目标符合总部的战略发展要求。
总部代表签名:
日期:
年月日
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- 集团 总部 绩效考核 管理办法