对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的几点思考.docx

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对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的几点思考

对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的几点思考

（一）

一、前言

　 销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我们不需要太多的理论的阐述说明。

我们用下面这个故事就能很恰当地说明这两个制度的重要性。

几年前，一个偶然的机会，笔者与江西某制药公司的销售人员在一家宾馆认识并共处了几天，这位销售人员给笔者详细介绍了他们公司的业绩考核体系和薪酬体系以及由此带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，也发泄了他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。

自那时候起笔者便非常关注销售管理制度中的业绩考核制度和薪酬制度方面的问题 ，也有意地从企业的销售管理者、销售人员和相关文献中更多地搜集了这方面的资料。

　 笔者希望通过本文的论述，能较精练地对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容予以表达，同时对当前在这个问题上的的做法加以评论。

二、销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容

　　业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。

当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。

（一）对销售人员业绩考核是销售管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。

非定额考核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。

（二）销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。

不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。

销售人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：

采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。

这里最值得关注的是业绩提成方案的设计，业绩提成的计算方法是与业绩的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：

1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。

在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。

对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的几点思考（二

三、对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的评论和建议

　　经过实践调查和理论上的逻辑推理，笔者对上述业绩考核制度和薪酬制度有一些想法和建议，现将这些看法表述如下，以供讨论：

（一）只对易量化指标进行的定量业绩考核导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平。

只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。

仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。

这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。

按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。

但是，这种考核方法的缺点是明显的。

譬如，如果销售额高的销售人员所服务过的客户的满意度低的话，那么与其说该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础。

再加上不满意顾客的“广播效应”，我们更可以认为顾客满意度低而年销售额高的销售人员是有害于公司的。

同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察能力要强一些，能为公司提供准确的、及时的、高质量的市场信息，所以对这一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。

　　可见，对业务人员的业绩考核应该结合采用定量与定性的指标，对定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定业绩考核等级。

当然，这样一来，薪酬的计算可能会更复杂从而难以在实践中操作。

因此，我们认为可以采用如下方法来简化薪酬的计算：

销售额决定业绩提成，定性因素部分地决定奖金额。

当然，这只是一个建议，也许有更好的方法，但不管怎样，基本的原则是将定性的因素纳入业绩考核体系，并且能对薪酬计算产生影响。

（二）在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。

非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。

但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。

定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。

譬如：

某啤酒公司在上海市场业务员的销售定额一定比长沙市场的业务员的销售定额是高还是低，我们只能通过历史数据和最新的信息资料加以分析才能确定。

其实，诸如此类问题，在实际工作中都是难以解答的问题。

　 （三）实践中通常的定量业绩考核实际上是建立在销售额指标上的。

笔者认为，即使不考虑定性指标的考核问题，这种定量考核的指标设置也是有问题的。

在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。

但我们认为，业绩考核体系的设计不仅要考虑销售额指标，而且也要考虑利润率指标。

利润率指标可以用“（某业务员销售收入—某业务员推销费用－已销售产品的成本）/某业务员销售收入”来表示）。

也就是说，我们既要考虑业务员的推销效率问题，也要考虑业务员的推销效益问题。

这样我们可以解决“假如有甲乙两个销售员，年销售额相同但甲的费用是乙的费用的2倍，我们的业绩考核体系如何识别两个业务员的优劣呢？

”等问题。

可见，业绩考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。

　　业绩考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。

我们要问的是：

如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？

笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和推销费用定额。

利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：

实际推销费用小于推销费用定额的，按差额的一定比例计算为销售人员的收入；实际推销费用小大于推销费用定额的，按差额的一定比例从销售人员收入中扣回。

　 （四）薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。

总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：

所有销售人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。

显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。

　　分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：

如果销售区域、产品线等销售人员以外的因素不同，那么销售人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。

当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。

通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。

分段递增提成背后的理论假设是：

假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力是递增的，对销售人员来说，也就是边际成本递增，并且认为这种边际努力递增是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的反规模效应来决定的。

　　分段递减提成背后的理论假设是：

假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力递减，对销售人员来说，也就是边际成本递减，并且认为这种边际努力递减是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的规模效应来决定的。

　　对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。

不过我们从中可以看出，在销售管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。

另外，提成的基础是否扣除定额部分关系到对定额思想的贯彻是否彻底，显然，不扣除定额的分段提成是违背定额思想的，一般不宜采用。

销售人员考核制度

一、           考核制定的原则

1、 公平的原则

本制度以上海营销中心销售人员的日常工作为考核项目，以制度化和考核指标的数据化为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，对考核及奖励均注重公平性原则。

2、 过程与结果激励相结合原则

本制度以月度作为一个考核周期，以过程激励为主、结果激励为辅。

二、        考核项目与权重说明

1、考核项目、考核内容及权重

考核项目

考评内容

权重

销售业绩

完成公司制定的销售额、销售量和回款目标情况

50％

市场开发

老客户流失情况、新客户开发情况

35％

日常工作

15%

2、考核项目细分

2.1销售业绩考核项目及基准分

考核分项

考评内容

比例及分值

销

售

业

绩

按照公司制定的月度销售量指标（季度目标分摊到每月），以完成率为依据进行考核。

满分为100分

目标销售额万元

占40%

目标销售量个

占20%

目标回款额万元

占30%

销售费用支出控制情况

占10%

实际销售额：

每季累计完成万元，每月完成万元

实际销售量：

每月接待会议个

实际回款额：

按照符合月度回款周期、回款金额完成万元

销售费用支出控制情况：

常规怎么考核？

计算方式：

各单项实际完成额/各单项目标额×对应比例×100分

各单项相加之和后为各考核分项分值

2.2市场开发考核项目及基准分

考核分项

考评内容

比例及分值

市

场

开

发

按照公司制定的月度销售量指标（季度目标分摊到每月），以数量为考评依据。

满分为100分

老客户流失率为0

占50%

目标新客户拜访数量个

占50%

老客户：

总数个（上月老客户剩余数+上月新客户数之和），流失数量个，剩余个

新客户：

实际新客户拜访数量个

计算方式：

老客户剩余数量/总数×对应比例×100分+新客户实际数/目标数×对应比例×100分

2.3日常工作考核项目及基准分

考核分项

考评内容

比例及分值

日

常

工

作

满分为100分

日常报表填写

占40%

工作态度考评

占20%

业务能力考评

占30%

服务态度和仪表形象考评

占10%

日常报表：

《客户拜访登记表》

《销售人员周计划表》

《月营销工作目标及预测表》

《月工作总结报表》

《季度营销工作目标及预测表》

《季度工作总结报表》

《会议需求及跟进情况表》

《出差申请表》：

视会议情况而定

工作态度：

1、   遵守制度准时上下班，不迟到、早退，无中途外出现象。

2、   上班前做好情绪调整，精神饱满地投入工作。

3、   着装得体、头发整齐干净、精神好。

4、   严于职守，坚守岗位，上班时不串岗，不聊天。

5、   服从上司安排调配，依时保质完成工作任务。

6、   工作积极主动、踏实肯干、认真负责。

7、   以公司整体利益为重，不因个人目的损害公司的利益。

8、   为人诚实、正直，对待客户友好、热情。

9、   工作勤奋，有始有终，能积极主动求改进，能提出一些合理建议。

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