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技术人员和生产核心人员对于关键的生产要素均有权力。
’组织有详细的劳动分工,但不拘泥于形式。
员工的专业化程度很高,文化价值观鲜明,强调群体的控制。
,通过分权,在任何层次的人员都可以参与决策。
就结构、权力关系和环境而言,特别结构与机器官僚结构几乎正好相反。
五个结构配置的要点就是最高管理层能够设计出得以协调和使关键要素互相匹配的组织。
例如,机器官僚结构适合于在稳定的环境中争取高效率的战略;
但在敌对的和动态的环境中,采用机器官僚结构就是个错误。
管理者可以通过设计适合所处环境的正确的结构配置来实施战略。
编辑本段设计规范
企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型
1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题?
专门探索解决组织架构设计的科学方法,到目前为止,还很少有人进行探索,也没有见诸书刊的文献。
在这种情况下,对组织架构设计规范化的讨论,就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。
我们说规范与否,在这里并不是一种简单的价值判断,不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏,而是要把握所规范的对象本身的性质,用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律,来定义规范。
也就是说,不是从外部向要规范的对象强加一个什么,而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。
只有这样,才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。
企业规范化管理,必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。
我们在探索对企业规范化管理问题时,一再强调要寻求一个科学的方法,其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。
2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么?
在回答这一问题之前,首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。
前面已作过分析,企业组织是一个有机系统,是存在于一个更大系统之中的有机系统,其内部又可以细分为很多子系统。
而企业组织作为一个由人构成的社会组织,本身是具有目的性的,也就是说它的存在是服务于人的特定目的的,它是人为达到特定目的而创建的。
企业组织与自然存在物不一样,它是由人创造的,它必须服务于创造它的人的意志和目的。
从这个意义上讲,可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。
企业作为由人创建的一个工具性的社会组织,其目的和目标是显然的,其内部架构必须服务于这特定的目的和目标,也是显而易见的。
它的这种目的性和功能性特征,为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。
这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。
所谓目标功能树系统分析模型,也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析,以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。
由人所创造的存在物有一个共同的特点,这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。
山水草木本身的存在没有任何目的性,在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。
草木本身没有意志,当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时,也就是人赋予了它特定的目的性。
能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。
当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候,它也就不再是完整意义上的自然存在物,而是被注入了人的意志目标的手段和工具。
在这里的目标,实际上是人的目标,其功能是它相对于这种目标的作用和性质。
而目标和功能并不是截然对立的,而是相互依存的。
相对于功能作用,目标才成其为目标。
功能作用只有相对于一定目标,它才成其为功能。
呼吸是肺的功能作用,但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。
需要就是一种特定的目的或目标。
并且目标和功能本身的定义也是相对的,在一个复杂的系统结构中,目标和功能是在多重层次上存在的。
为实现一定的目标,必须有相应的功能;
为保证一定功能的正常发挥,又必须有一系列细小的功能。
上一层次的功能相对于下一层次的功能,也就成了目标。
通过这种目标功能树分析,可很方便有效地理清系统内部的层次结构。
就企业组织这一特定系统而言,通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析,就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。
这种分析,不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标,而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。
就企业系统进行分析,企业的目标就是要赚钱。
企业通过什么途径赚钱?
如何才能赚钱?
稍加分析就会发现企业系统,是由信息(信息流)、组织(人流)、营销(物流)、财务(资金流)四大系统构成的。
这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。
如果要进一步地细分,进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析,就可得到61个小的子系统。
下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析,以明确其内部结构,及其各个层次上的子系统的目标功能作用。
编辑本段规范实施
前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。
但究竟如何实施组织架构的规范化,在此略做分析。
第一步,选择确定组织架构的基础模式。
这一步工作要求根据自己企业的实际,选择确定一个典型的组织模式,作为企业的组织架构的基础模式。
在当代企业的实践中,选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍,并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步,分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。
这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型,分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。
要考虑的变数有二:
一是企业的规模;
二是企业的行业性质。
第三步,确定职能部门。
这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系,来确定企业职能管理部门。
即把关联关系和独立关系,并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来,由一个职能管理部门作为主承担单位,负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。
把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步,平衡工作量。
这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。
因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大,工作量过小的单位、部门,往往会造成管理跨度过小。
所以,需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。
在这里,要注意的一点是:
存在制衡关系的子系统,要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担,即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步,确立下级对口单位、部门或岗位的设置。
如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大,上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总,就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步,绘制组织架构图。
这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系,及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步,拟定企业系统分析文件。
这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。
企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用,该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担,以及所承担的内容,并对职责和权力进行界定。
第八步,根据企业系统分析文件撰写组织说明书。
这一步工作就是在组织构图的基础上,分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步,拟定单位、部门和岗位工作标准。
明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步,根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析,并撰写工作说明书。
除了界定前述内容外,还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步,就上述文件进行汇总讨论,通过后正式颁布,组织架构调整改造工作完成。
组织结构的体系
在管理学意义上,组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。
一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统:
⒈决策子系统
组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。
各级决策机构和决策者是组织决策的核心。
⒉指挥子系统
指挥子系统是组织活动的指令中心,在各职能单位或部门,其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。
行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定,负责指挥组织的各项活动,保证各项活动顺利而有效地进行。
指挥子系统的设计应从组织的实际出发,合理确定管理层次,并根据授权原则,把指挥权逐级下授,建立多层次、有权威的指挥系统,来行使对组织各项活动的统一指挥。
⒊参谋-职能子系统
参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。
各参谋或职能部门,是行政首脑的参谋和助手,分别负责某一方面的业务活动。
设计参谋-职能子系统,要根据实际需要,按照专业分工原则,设置必要的参谋或职能机构,并规定其职责范围和工作要求,以保证有效地开展各方面的管理工作。
⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针,指挥中心是实施计划的起点,而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令,这个指令一方面通向执行机构,同时又发向监督机构,让其监督执行的情况。
反馈机构通过对信息系统的处理,比较效果与指令的差距后,返回指挥中心。
这样,指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。
为了保证这一点,就应有监督机构监督执行情况,而反馈子系统是反映执行的效果。
执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立,不能合而为一。
编辑本段组织结构不合理的表现
组织结构设置时也通常会犯的一个普遍错误就是:
将一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强加给另外一个活生生的企业。
随着企业发展到一定的阶段,组织结构不合理的一些矛盾就会日益尖锐,其直接的表现为:
1)组织中管理层次过多,以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务,却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位;
2)组织注意力集中在不恰当的问题上,加剧不必要的争论,小题大做;
3)使弱点和缺陷加大,而不是使长处和优势加强;
4)经理人花在会议上的时间,超过了他们工作的1/4或者更多,组织结构不合理的危险性不言而喻。
这样的问题,造成了组织虚有其表。
基于此,调整组织结构,以使其符合企业实际情况,就摆上了企业的议事日程。
企业组织结构
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。
目录
模式类型
1.1、U型组织结构
2.2、M型组织结构
3.3、矩阵制结构
4.4、多维制和超级事业部制结构
5.5、H型组织结构
6.6、模拟分权制结构
发展趋势
1.1.扁平化
2.2.网络化
3.3.无边界化
4.4.多元化
5.5.柔性化
6.6.虚拟化
企业组织结构的形式
展开
编辑本段模式类型
1、U型组织结构
19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、
产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:
高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。
到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。
2、M型组织结构
M型组织结构,又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代
企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。
3、矩阵制结构
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;
由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
4、多维制和超级事业部制结构
多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。
它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。
在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。
若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。
因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
5、H型组织结构
H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。
6、模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;
各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
编辑本段发展趋势
1.扁平化
组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。
彼得•德鲁克预言:
未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。
根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。
扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:
第一,信息流通畅,使决策周期缩短。
组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。
第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。
第三,可以降低成本。
管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。
第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。
企业的所有部
门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。
组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。
美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克•韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。
如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。
生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。
国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。
2.网络化
随着信息技术的飞跃发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。
企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大刺激了企业中信息的载体和运用主体———组织的网络化发展。
相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。
全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。
当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。
组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。
企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。
杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。
企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。
这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。
横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。
这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。
最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。
组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。
3.无边界化
无边界化是指企业各部门间的界限模糊化,目的在于使各种边界更易于渗透,打破部门之间的沟通障碍,有利于信息的传送。
在具体的模式上。
现在比较有代表性的无边界模式是团队组织,团队指的是职工打破原有的部门边界,绕开中间各管理层,组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。
这种组织成为组织结构创新的典型模式。
团队一般可以分为两类:
一是“专案团队”。
成员主要来自公司各单位的专业人员,其使命是为解决某一特定问题而组织起来,问题解决后即宣告解散;
另一类是“工作团队”。
可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队,工作团队一般是长期性的,常从事于日常性的公司业务工作。
因此,无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想,它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。
组织作为一个整体的功能得以提高,已经远远超过各个组成部门的功能。
4.多元化
企业不再被认为只有一种合适的组织结构,企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式,而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。
管理者要学会利用每一种组织工具,了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求,选择合适的组织工具,从一种组织转向另一种组织。
5.柔性化
组织结构的柔性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。
组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。
随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。
全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。
柔性化组织最显著的优点是灵活便捷,富有弹性,因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源,增强组织对市场变化与竞争的反应能力,有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。
除此之外,还可以大大降低成本,促进企业人力资源的开发,并推动企业组织结构向扁平化发展。
美国霍尼韦尔公司为巩固客
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