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联想集团公司最先由开发联想汉卡开始,公司也由此而得名。
经过几年奋斗,联想已开发出156项计算技术实用产品,有明显经济效益的27项,公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。
公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业,全国各地,有些还远销国际市场。
同时,公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。
但是,公司总裁柳传志却认为,联想“还只是一叶飘零小舟,经不起大风大浪的冲击”。
他明确提出:
“争取在几年创办成全国第一流的外向型计算机企业,为国民经济做出更多的贡献。
”为实现这一战略目标,1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。
探索进军海外市场的途径。
二、进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标。
为实现这个战略目标,联想制定了一个海外发展战略。
这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。
1、三步曲。
第一步,在海外建立一个贸易公司,进入国际流通领域,目的是了解海外市场行情,摸索商业规律,积累资金,特别是寻找开发外向型产品的突破口。
1998年4月,联想电脑在成立,开业时仅投资90万港币,3个月就收回全部投资,第一年营业额高达1.2亿港币。
第二步,建立一个有研究开发中心,有生产基地,有国际经销网点的跨国集团公司。
这是整个外向型事业的重心所在,是关键的一步。
1989年11月14日,联想计算机集团公司正式宣告成立,是实现这一步的重要标志。
第三步,在海外股票市场上市,形成规模经济,努力跻身于发达国家计算机产业之中,这三步曲于1993年实现。
2、三个发展策略(海外发展战略)
“瞎子背瘸子”的产业发展策略。
所谓“瞎子背瘸子”,即取其优势互补之意。
联想公司是由3家各有优势的公司合资而成,其中,导远公司熟悉当地和欧美市场,有长期海外贸易经验。
另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。
联想公司的优势在于技术和人才实力在无与伦比。
在海外产业结构上,联想也运用了互补原理。
是国际贸易窗口,信息灵敏,渠道畅通,适合于搞开发和贸易,而生产基地则需要建在地,因地皮、劳动力昂贵。
同时移民倾向严重,缺少高技术人才。
基于这种情况,公司决定派一批高技术人员在成立研究开发中心,而把生产基地主要放在国。
“田忌赛马”的研究开发策略。
战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马,以上马对中马,以中马对下马,最后三局两胜。
现在联想的做法是,摸准市场需求,选准突破点,集中优势兵力,断其一指。
当时286微机在欧美有极广阔的市场,而充斥这个市场的主要是和国的产品,联想微机可以与他们较量。
从技术上说,在国际市场上286属于中马、下马的围,联想决定拿出上马来和他们对阵。
于是公司投入较为充裕的资金,调动一流技术人才,在认真分析了国际上各种类型的286之后,运用先进的设计思想,选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件,使设计出来的机器成为上乘产品,性能远远优胜于、国和当地的产品。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。
公司领导几次去欧美计算机展览会,几乎没有看到中国的产品。
由此他们认识到,要想跻身国际市场就必须优质低价。
由于公司技术和人才实力强,国劳动力便宜,生产成本低,完全可以做到这一点。
联想286可以说达到了“汾酒”的质量,但卖的是“二锅头”的价格。
这使联想产品挤进了国际市场。
经过几年进军海外市场的实践,联想亲身体验到开创海外事业的艰难。
海外产品更新换代的突发性,海外用户对产品要求的苛刻程度,价格竞争之激烈,企业间倾轧之残酷等等,都远远超出国科技人员的想象力。
海外计算机市场之战,说到底是技术的较量,智慧的较量,意志的较量,真正的“刺刀见红”的拼杀。
联想研制286微机几乎投进去一半家产,整个过程也是几起几落。
经过几个回合的较量,总算初步站稳了脚跟,但是,以柳传志为首的公司决策层清醒地知道,海外市场就像是一片汪洋大海,随时都会掀起惊涛骇浪。
在这样的汪洋大海中,企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸,依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。
必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
三、“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,也就无从谈起进军海外市场。
在这样的背景下,他们提出了“大船结构”管理模式,使之产生1+1>2的总体效益。
1、“大船结构”。
这种模式的主要特点是“集中指挥,分工协作”,具体包括四层意思:
集中指挥,统一协调。
公司以开发、生产、经营三大系统为主体,围绕这三大主体,公司设置了一个决策系统,一个供货渠道,一个财务部门,实行人员统一调动,资金统一管理。
根据市场竞争规律,企业部实行目标管理和指令性工作方式,统一思想,统一号令,接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制1988年起,公司按工作性质划分了各专业部,比如业务部下设:
汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部,实行“船舱式”管理,任务明确,流水作业,有利于提高工作质量和效率,有利于实现按劳分配,调动职工积极性,体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。
从1998年起,公司开始完善各种企业管理制度。
比如,财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。
着力进行规化企业管理。
为创建大规模外向型企业作准备。
实行制度管理,使各“船舱”衔接起来,既要提高各自的工作效率,又要顾人整体目标和利益,制度化管理使企业不但有了强大的动力机制,同时也建立起一套企业约束机制,以保证企业高速正常动转。
实行集体领导,董事会下设总经理(总裁)室。
总经理室四名成员,两个在,两个在国,实行海外统一指挥。
公司高度重视领导班子的团结和带头作用。
由于领导班子成员有共同的理想,共同的思想基础,又配合默契,使总经理一班人成为公司的坚强核心,在职工面前具有很强的号召力,并保证了企业决策的正确性,避免在竞争中产生失误和失利。
2、“大船文化”。
“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下,在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的,大致包括6个方面的容。
灌输全新的价值观,一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观,即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据,而是以实际贡献为依据,要求科技人员发挥实际作用,创造经济效益;
二是提倡“研究员站柜台”,要求开发人员跟踪市场,完善产品,直到产生效益;
三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。
另外,公司对职工的要德才兼备,综合评价,既忠诚,又精明。
公司任人唯贤,量才用人,亲仇不避,不计较个人恩怨。
树立事业上的共同理想,“创办计算机企业,跻身国际市场”,是联想人的共同理想,共同的理想,宏伟的目标,是联想集团凝聚力的根源所在。
铸造集团公司的整体意识。
“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等,是联想集团的主导思想。
公司极力反对部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有,倡导透明的人际关系,强调部凝聚力,引发向心力,视团结如生命。
塑造高科技企业的社会形象。
联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。
公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务,并提出“用户是我们的皇后”,“信誉比金子还宝贵”,产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号,并认真实施,坚决落实。
弘扬拼搏创业的公司精神。
联想集团有句著名的口号:
把“5%的希望变成100%的现实”。
公司制定目标、计划的时候,慎重小心,稳扎稳打。
一旦目标确立,就要发扬轮番拼打的精神,不达目的,决不罢休,公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路,拼命向前!
“
四、面向未来
为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业,最终成为具有世界级水平的高科技产业集团,联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标,远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中;
中期目标是到2005年左右。
完成100亿美元的营业额,逐步逼近500家的人选围;
近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元,进入世界计算机行业百强60名以。
提出这一战略的依据有四个方面:
第一方面是国微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制,在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上,联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势,市场优势是十分明显的。
第二个方面是国系统集成领域。
由于中国的特殊环境,使得在应用软件开发和服务网络的建设方面,国比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域,长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
这三个方面是代理销售领域,在今后很长的时间,外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场,代理这个行业将长期存在下去。
第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”,美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
实际上在芯片(CPU)发展到奔腾(586)以后,主机板的频率越来越高,每个元器件都成了一个小小的发射源,设计难度增加了,对生产设备的要求提高了,毛利也随之大幅增加,联想集团看准了这个机会,通过控制成本提高净利,以此为保底市场,以期进入芯片研发生产领域。
这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。
这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。
除此之外,精明的联想人还准备了两支‘伏兵’,用以保证既定战略的顺利实施。
第一是新开发的工业项目,如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等,在海外合资建厂并销售;
第二是在惠阳建立了一个联想科技园,逐渐形成规模。
这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”,和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”,共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。
案例二:
美菱:
创新文化,活力之源
前段时间,国家技术质量监督局举行的质量抽检报告显示,国产冰箱赢得了“满堂红”。
在中国家电业前三家之中,美菱集团以41.16亿元跻身中国最有价值品牌之列,成为中国家电产品中最具竞争力的品牌。
十多年前,美菱的前身——二轻机械厂还是一个濒临倒闭的小厂,转产冰箱时,资产仅201万元。
今天的美菱已经成长为一个集科、工、贸、服务于一体的大型集团公司,1999年总资产超过30亿元,较起步时增长近1500倍。
美菱已经成为中国家电业卓有影响的一员。
那么,究竟是什么促使美菱这只昔日的“丑小鸭”变成今天的“白天鹅”?
让我们来听听美菱人是怎么说的吧。
技术创新——实力助推器
在美菱人眼里,技术创新是企业之间最高层次的竞争,只有通过不断的技术创新,才能使产品推出新,不断满足日益变化的消费需求,才能保持企业活力。
因此,从转产冰箱至今,追求技术的创新,成为美菱人孜孜以求的目标。
在美菱部,建立了一个由董事长亲自“挂帅”的技术创新领导机构——技术研究委员会,对技术创新的战略及重要决策进行总体把关。
在1989年之前,国产冰箱一直沿用西方大冷藏小冷冻室的模式,此时,美菱根据中国消费者的需求率先推出181型大冷冻室冰箱,实现了中国冰箱的本土化改造。
1997年,冰箱市场上劲吹“保鲜”风,美菱抓住时机,适时打破传统冰箱“以冷为佳”的思维,推出保鲜系列冰箱,广受消费者欢迎。
1999年,美菱在技术创新方面又迈出了新的步伐:
不仅新产品开发数量有了较大增长,而且开发速度也加快了。
美菱牌变频低噪音型电冰箱、智能变容冰箱、超级节能型冰箱、直冷、风冷二合一型电冰箱,以及超薄型洗衣机。
模糊电脑控制型洗衣机已经或即将与消费者见面。
更值得自豪的是美菱智能218变容冰箱。
因其采用了全新的智能变容技术。
在业界引起强烈反响。
在家电信息化大潮中,美菱同样走在了前列,从2000年4月以来,平均不到半个月美菱就有一款新品问世。
美菱“数字节能王”冰箱上市三个月,即创下销售20余万台无一返修的行业最高记录。
在美菱集团,各分厂都设有科研开发机构,生产部门设有技术科,三级技术部门各司其职,形成了三元化梯次技术创新体系。
为克服自身资源的局限性,美菱邀请各方专家,成立美菱技术专家委员会,从立项到公关的各个环节的工作都充分借“外脑”。
与此同时,美菱还与中国农业大学共同成立了食品保鲜技术研究所,并与全国十多所高校及科研机构建立了长期的联系。
今天,美菱集团已经通过ISO9001质量认证体系和ISO14001环境管理认证体系,主要产品也已先后取得CCEE、UL、GS、CE、ETL、EMC等国际安全认证、环境标志认证及节能认证,从而成功获取了开拓国际市场的通行证,这为美菱下一步拓展国际市场打下了坚实的基础。
在今后的二三年,美菱计划实现电冰箱国外销售量达到总销售量的30%以上,并形成与海外市场相适应的海外生产能力,年出口创汇4000万美元以上。
未来的美菱,将始终如一地坚持以技术创新为企业发展的驱动力,完善以技术中心为主体的企业技术创新体系,全面提高以新技术研究、新材料应用。
新产品开发和新工艺装备为主要容的企业创新能力,同时,跟进信息技术,积极开拓新的经济增长点。
如今,美菱集团已经成为中国最大的语音软件开发和产业化基地——讯飞信息科技股份的主要股东;
纳米材料的加工和应用也已经列入美菱集团“两高一优”项目,正在实施之中。
管理创新——提升动力系统
组织革新是美菱管理创新的第一步。
1992年,经有关部门批准,由美菱电冰箱总厂和电冰箱配件厂共同发起,美菱成功进行了股份制改造,省首家规运作的股份制试点企业——美菱股份有限责任公司宣告成立。
产权改革使美菱迈出了建立现代企业制度的第一步。
1993年、1996年,美菱A股。
B股先后上市,部机制的转变进一步加快步伐。
1997年,美菱又成立控股公司。
强大的资金实力,集团化规模优势,加上较为完善的法人治理结构和较为成熟的资本运作经验,支撑着美菱在市场的风浪中扎下坚实的根基。
从1998年始,美菱集团创造性提出了“科技驱动型成本管理”模式,并荣获1999年度国家管理创新一等奖。
美菱的“科技驱动型成本管理”坚持以科技创新为驱动力,实现以科技创新为主的成本管理。
通过组织、方法、手段的科技化,大力采用新技术、新工艺、新材料,广泛调动每一个员工的积极性,开拓成本管理空间,不断降低成本,争取最大经济效益,从而获取最终竞争优势。
具体而言,“科技驱动型成本管理”模式主要包括三方面容,一是科技驱动,通过提高管理中的科技含量,将成本控制延伸到产品设计、制造、销售和服务的全过程,扩展增加利润的空间。
二是全员发动,实行“一定三全”,即科学界定成本目标,全要素、全过程、全员分解,严格责任制,严格目标考核。
三是利益驱动,强化成本管理,使成本管理与员工利益直接挂钩。
通过实施这项管理,美菱在1998年当年即节约成本费用7448.78万元。
1999年,成本较1998年又降低6039.33万元,在国电冰箱平均售价下降近200元的情况下,美菱通过成本管理消化了170元,拓展了利润空间,市场竞争能力也得以大大增强。
历经十几年的发展,美菱集团已经形成了可持续发展的强劲态势。
2000年,美菱重点加强人力资源管理、成本管理、资金管理和质量管理,坚持管理创新,提高企业运行效率;
以实施ERP企业资源管理系统为突破口,优化企业管理流程,全面提高管理水平;
改革用人、用工制度,健全和完善分配、激励机制,努力造就一批高素质的能够适应国际化竞争的人才队伍。
下一步,美菱集团还将在经营领域、运行方式、产品结构上进行战略调整,在产品策略、营销方式、销售网络和管理手段上整体推进,实行立体化的市场竞争战略,全面提高在国际和国市场的竞争地位。
坚持以家用电器为主业,尤其是提高在电冰箱行业的领先地位。
实现家电产品的水平多样化,通过OEM等多种经营形式,向其他制冷和厨卫家电领域延伸。
在国际化竞争策略方面,美菱将在有一定市场规模的国家和地区建立工厂,实现当地生产、当地销售。
目前正在实施与尼日利亚等国家签订的合作项目,通过美菱的成本优势和技术能力,巩固其在国外市场竞争中的强势地位。
案例三:
天狮集团:
建设学习型企业
现代企业经营过程中,企业的高级管理人员经常遇到这样的问题:
企业员工面对企业部浩如烟海的信息资源,却不知如何下手;
企业决策者面对复杂的人工批复流程,常常因为决策过程缓慢而不得不错失商机;
客户因为不能在最短的时间找到合适的人响应其需求而牢骚满腹;
客户服务满意度,也因为员工无法及时回馈信息而下降。
“这是因为公司没有从制度上、文化上形成鼓励知识共享和创新的体系,管理长期处于低水平重复运作状态。
”天狮集团KOA项目负责人景玉谈起上述现象时说,“员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具,信息存储在员工各自的电脑中,无法实现知识共享和提升。
岗位案例和工作资料以纸文档形式在各部门文件柜中封存,难以及时查阅,经常出现业务有交叉的部门做重复工作的现象。
业务流程依然采用传统的纸文件形式传送,知识沉淀在少数人手中,一旦员工流失,就会给我们带来巨大的知识流失。
”
天狮集团看到了知识管理系统所具有的强大生命力和广阔的发展前景。
“从1997年向海外发展至今,我们天狮集团业务已遍及世界五170多个国家,在其中的90多个国家建立了分公司。
”天狮集团董事长金元说,“为了向国际化、制度化、科学化、信息化发展,保证信息沟通的畅通,我们提出了全球战略一体化的目标,也就是通过知识管理来实现知识共享,通过多层次多文化背景的人才流程管理、资源整合,实现外置换、跨部门置换、跨地区置换、跨国界置换、货币置换、物流置换、人才置换等,为我们的企业产生最大效益。
选择知识管理是我们在国际化战略期间提升核心竞争力的考虑。
一、建设学习型企业
在信息时代,企业的无形资源(包括价值体系、思维模式、协作、文化、经验、思想、信息、知识)已经成为企业的战略性资源和生产力要素,知识管理是企业面对新形势下所做出的战略反应。
天狮集团作为一家快速发展中的大型连锁直销企业,他的突出特点是规模不断扩大,发展速度很快。
针对这样的企业,知识管理可以提供怎样的支持呢?
天狮集团信息化执行总监卜静的回答是:
“企业知识管理并不是悬在空中或是独立于其他管理畴之外的管理容,而是与具体的职能管理相结合的基础管理。
我们建设KOA(知识管理)办公自动化平台,也就是有效地保住了市场。
”经过认真调研和比较,蓝凌科技最终成为天狮集团KOA项目的合作伙伴。
二、跨越第三代OA标准
事实上,现在的办公已经不再是简单的文件处理,不再是单纯的行政事务了。
现代办公的任务是提高整个企业的运作效率,进而提高企业的核心竞争力。
在网络时代,企业的管理重点已经从物流、资金流逐渐向信息流跨越,信息流更多地体现为电子文档,它的交互性能有效改善办公的效率。
而“办公”实际上又是通过单位部人与人、人与部门、部门与部门之间信息的收集、组织、共享、传播等行为的协调来实现单位整体目标的过程。
企业日常工作的所有容都可以归入OA处理的畴,如文字处理、文件誊写、传真、申请审批、办公用品、公文管理、会议管理、资料管理、档案管理、客户管理、订货销售、库存管理、生产计划、器材需求、技术管理、质量管理、成本、财务计算、劳资、人事管理等。
因此,实现办公自动化正是控制管理信息流的直接手段,办公自动化能够帮助企业对信息流进行科学合理的控制,提高办公效率。
所以,OA是管理信息系统(MIS)的基础,OA必须要从MIS、ERP、电子商务等系统中提取信息,用于辅助决策。
可以说,第三代办公自动化系统的核心就是知识,实现的基础技术就是知识管理。
天狮集团知识管理平台系统从总体功能上来说,分成两大部分:
基于知识管理的办公系统;
基于知识管理的办公协作与知识发掘集成系统。
基于知识管理的办公系统主要包括四部分应用:
经验知识管理、组织文化管理、规协作管理、行政办公管理。
经验知识管理主要容包括建立员工工作总结,以案例形式汇集工作方法、经验、技巧,形成知识文档;
利用专家网络推动知识共享;
建设员工培训和考试系统,动态评估员工学习状态等。
规协作管理以工作流协作思想和任务管理为基础实现企业高效运作。
组织文化管理通过企业网络窗口、网上调查、部论坛、电子期刊、电子贺卡等形式打造企业文化特色,塑造企业凝聚力。
行政办公管理以公文流转为核心,依托电子化手段,实时完成企业办公管理作业任务。
基于知识管理的办公协作与知识发掘集成系统,包括KOA系统门户、电子与通信平台、专项事务管理、系统管理与核心服务集成等,配合核心平台应用,可以很好地发挥辅助功能效果。
从不同用户类别使用的角度来看,系统可分成部协作和商务流程两大部分。
部协作是针对天狮集团部的员工在办公、决策、业务资料的审核、业务处理等方面,实现信息管理和业务流程自动化;
商务流程是针对成员(代理商、客户)的信息服务和交易辅助自动化。
整个系统的操作界面使用标准浏览器(如MSIE5)。
系统业务逻辑层基于IBM的领先电子商务和协作商务平台IBMDomino。
数据存储层针对业务和数据的特性分别采用IBMLotusDomino和Oracle8i。
三、知识管理助天狮力提升
首先,天狮KOA知识管理办公平台为员工的办公提供了极大的帮助。
通过这个平台,员工可以方便地了解所需要的知识。
同时,通过天狮KOA知识管理办公平台,员工还可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系,寻找所需容;
其次是电子协作。
在集成的协作环境中,员工可以了解自己的工作任务、工作组成员以及所需要的信息和处理流程,进行有效协作。
再者是容管理。
办公中所涉及的各种非结构化文档使得容管理成为知识管理不可缺少的部分,而容管理解决方案还具有提供分类、发布和管理文档及容的能力。
最后是知识发现。
从浩如烟海的文档中发现有用文档是知识管理面临的一个重要问题。
知识发现就是通过创建和分析上下文的关系帮助用户找到有用的文档。
“知识管理是一个长期的工程,是一个需要不断进化的商业计划,平台建设只是一个工具,如何有效而且高效地使用它才是最重要的。
我们希望通过借助KOA办公自动化系统实现我们的可持续发展和不断创新。
”天狮集团董事长金元说,“最近,我们还吸引了部分进入世界五百强的企业的执行总裁来天狮,他们感觉我们公司的管理氛围和员工面貌与一般企业的确不一样,这是我们苦练功的结果。
搞知识管理只有起点,没有终点。
”
案例四:
“大通曼哈顿”的智力投资
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上
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