物流师总复习Word文档下载推荐.docx
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1、流水生产:
是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各
个工作地,并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。
2、离散制造:
产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序
的加工最终装配而成。
3、项目生产:
典型特征:
(1)一次性是项目与日常运作的最大区
别;
(2)项目有自己的特点;
(3)项目都有自己明确的目标。
(4)项
目开始时需要建立临时性项目组织;
(5)项目具有较大的不确定性。
第三单元物流系统与主生产计划
一、主生产计划:
主生产计划就是预先建立的一份计划,由主生产计划员负责维
护,以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。
主是生产物流计划的核心内容,是生产物流计划和管理的依据。
二、主生产计划编制过程中约束条件:
要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
它
所需要满足的约束条件是总量计划和批量计划。
1、总量计划:
包括两个方面:
第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计
划确定的该种产品的月生产总量;
第二个方面是,总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产
总量(也就是需求总量)应该以一种有效的方式分配在该段时间段内
的不同时间生产。
2、批量计划:
由于生产系统调整准备时间的存在,在补充成品
库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题,这就是经济生产批
量EPQ,经济生产批量的计算公式为
三、主生产计划编制原则:
1、用最少项目数进行主生产计划安排。
2、列出实际的、具体可构造项目,而不是一些项目组或计划清
单项目。
3、列出对生产能力、财务指标有重大影响的项目。
4、计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。
5、留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。
6、在有效的期限内应保持适当稳定。
四、编制主生产计划步骤:
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项
目作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。
3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库
存量和期初库存量,计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。
在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不
必再安排主生产计划量;
如预计库存量为负值,则在本时区计划一个
批量作为主生产计划接收量。
从而给出一份主生产计划的备选方案。
在此过程中,要注意均衡生产的要求。
4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,
给出主生产计划报告。
五、主生产计划”冻结”对生产物流管理意义:
主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。
当主生产计划量要增加时,可能会由于物料短缺而引起交货期延
迟或作业分配变得复杂;
当主生产计划量要减少时,可能会导致多余物料或零部件的产
生,还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。
企业采取做法是,设定一个时间段,使主生产计划在该期间内不
变或轻易不得变动,也就是说,有一个“冻结”期。
第四单元市场需求预测
一、预测重要意义:
能够在自觉地认识客观规律的基础上,借助大量的信息资料和现
代化的计算手段,比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发
展趋势,勾画出未来事物发展的基本轮廓,提出各种可以互相替代的
发展方案,这样就使人们具有了战略眼光,使得决策有了充分的科学
依据。
预测的特征:
预测将是错的;
预测附上对误差的估计是最有用的;
对于较大的
物品组合,预测更准确些;
对于较短的时间,预测更准确些。
预测分类:
短期预测:
3-12个月。
中期预测:
3个月到3年。
长期预测。
3年或以上。
二、预测的方法:
定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。
1、定性预测属于主观判断,包括情景分析法和德尔菲法等两类。
情景分析法:
在推测的基础上,对可能的未来情景加以描述,同时将
一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。
德尔菲法:
依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即专家
之间不得互相讨论,不发生横向联系,通过多轮次调查专家对问卷所
提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一
致的看法。
这种方法具有广泛的代表性,较为可靠。
2、时间序列分析:
是需求历史数据进行分析而对未来进行预测。
有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。
加权平均通用公式:
新预测=权系数×
销售量+(1-权系数)×
老预测;
一阶平滑方程:
新预测值=老预测值+权系数×
(销售量-老预测)
三、预测的步骤:
1.确定预测的用途。
2.选择预测对象。
3.决定预测的时间跨度。
4.选择预测模型。
5.收集预测所需的数据。
6.验证预测模型。
7.做出预测。
8.将预测结果付诸实际应用。
第五单元采购与供应管理
一、采购管理的重要性:
企业的直接采购总成本占其销售额比重达到了60%以上,对企业
利润产生巨大的杠杆作用,采购节约的成本就会转换成企业利润。
采购部门的地位极其重要,是企业创造利润的新的源泉。
二、采购的流程:
组建部门建立政策→明确需求供应市场分析制定供应策略供
应商选择和评价→询价与报价→谈判→签署合同→供应商管理→合
同管理、物流管理、库存管理→绩效考核。
三、集中采购优点:
集中的数量优势;
避免复制;
更低的运输成本;
减少企业内部的
各部门及单位的竞争和冲突;
形成供应基地。
缺点:
过程长、反馈不及时、库存高、下属责任心不强。
四、分散采购优点:
能适应不同地区市场环境变化,商品采购具有相当的弹性;
对市
场反映灵敏,补货及时,购销迅速;
由于分部拥有采购权,可以,提
高其士气;
由于采购权和销售权合一,分部拥有较大权力,因而便于
分部考核,要求其对整个经营业绩负责。
部门各自为政,容易出现交叉采购、人员费用较大。
由于采购权
力下放,使采购控制较难,采购过程中容易出现舞弊现象;
由于各部
门或分店的采购数量有限,难以获得大量采购的价格优惠。
五、供应定位模型以及对采购工作影响:
根据不同的采购类别制定恰当的采购策略,和确定与供应商的关
系。
供应定位模型把采购分为四类分别为:
常规品、杠杆品、瓶颈品
和关键品。
定位模型对采购各项工作的影响:
常规类:
一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随
着高库存。
杠杆类:
多个供应商、可以压低价格或成本、签署现货采购合同、
伴随着低库存。
瓶颈类:
关键类:
一个供应商、可以深层合作,长期合同、建立伙伴关系、
五、供应商关系的联系图谱:
合同按照其与供应商关系的远近程度排列如下:
现货合同→重复
性的现货采购→无定额合同→定额合同→伙伴关系→合资企业。
供应商评价模型:
能力和积极性都高的定义为理想供应商,对那
些还达不到理想供应商标准的在能力和积极性的某一方面有欠缺的
供应商进行必要的培养。
供应商评价要素:
从质量、可获得性、服务于响应以及成本四个
方面来进行评判,称为QASC四大指标。
六、获取报价方法:
在采购实务中,获取与选择报价有竞争性谈判和招标与投标两种
法。
竞争性谈判:
是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供
应商就采购事宜进行谈判的方式。
基本程序:
成立谈判小组、制定谈
判文件、确定邀请参加谈判的供应商名单、谈判小组所有成员集中与
单一供应商分别进行谈判、确定成交供应商。
招标与投标:
是指买方按事先发出通知或公布的交易条件,公开
邀请卖方发盘的行为,是一种贸易方式的两个方面。
招标的业务做法
一般分为三个阶段,招标阶段、投标阶段、开标签约阶段。
七、供应管理目标:
保障生产计划有效实施,将最终产品交付给客户。
具体目标:
快速响应;
柔性化;
成本节约;
总资产回报率
第六单元生产物流计划
一、物料需求计划MRP:
它是为了满足生产计划的数量要求,在产品工艺约束下的计划内
容。
它决定于产品本身的技术和生产特点,一旦技术的工艺手段和生
产资源确立之后,物料需求计划几乎是无法改变的,生产物流的计划
与管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作。
所以说,物料需求计划MRP是生产物流管理的核心。
二、物料需求计划步骤:
1、计算物料的毛需求量2、净需求量计算;
3、批量计算;
4、
安全库存量、废品率和损耗率等的计算5、下达计划订单6、再一次
计算。
三、掌握产品结构树(物料清单、工序时标图)绘制
图见6-11;
6-13;
6-14。
四、倒序排产:
将MRP确定的订单完成时间作为起点,然后安排各道工序,找出
各工序的开工日期,进而得到MRP订单的最晚开工日期。
即从订单交
货期开始,减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工
序的开工日期。
倒排工序步骤:
1.信息汇总;
2.计算对工作中心能力的需求;
3.计算工序的交货日期和开工期。
五、物料编码:
是计算机系统对物料的惟一识别代码。
它用一组代码来代表一种
物料。
物料编码必须是惟一的,也就是,一种物料不能有多个物料编
码,一个物料编码不能有多种物料。
主要有:
顺序编码、赋义编码。
第七单元能力计划与系统布置
一、粗能力计划:
指在闭环MRP设定完毕主生产计划后,通过对关键工作中心生产
能力和计划生产量的对比,判断主生产计划是否可行。
步骤:
第一步:
建立关键中心资源清单;
第二步:
判定各时段能
力负荷;
第三步:
生成粗能力计划;
第四步:
分析各时段负荷原因;
第五步:
调整生产能力和需求计划。
细能力计划:
指在闭环MRP通
过MRP运算得出对各种物料的需求量后,计算各时段分配给工作中
心工作量,判断是否超出该工作中心最大工作能力,并做出调整。
细
能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。
粗能力计划与细能力计划区别:
1.参与闭环MRP计算的时间点不一致,粗能力计划在主生产计
划确定后即参与运算,而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才
参与运算。
2.粗能力计划只计算关键工作中心的负荷,而细能力计划需要
计算所有工作中心的负荷情况。
3.粗能力计划计算时间较短,而细能力计划计算时间长,不宜
频繁计算、更改。
二、传统的系统布置设计SLP法:
1、P一产品、Q一产量、R一工艺过程、S一辅助部门、T一
时间5个基本要素。
2、对各作业单位之间的相互关系做出分析,经过综合得到作业
单位相互关系表,根据相互关系表中作业单位之间相互关系的密切程
度,决定各作业单位之间距离的远近,安排各作业单位的位置。
3、绘制作业单位位置相关图,将各作业单位实际占地面积与作
业单位位置相关圈结合起来,形成作业单位面积相关圈;
4、通过作业单位面积相关图的修正和调整,得到数个可行的布
置方案然后采用加权因素对各方案进行评价择优。
第八单元生产作业控制
一、生产进度控制措施:
库存缓冲、抢修设备、加班、培养多技能工。
二、生产作业主要控制技术:
1、优化生产技术OPT:
是一种改善生产管理的技术,用于安排
企业生产人力和物料调度的计划方法。
是一套可提高产出、减少存货
的分析性技术理论。
OPT系统将重点放在控制整体产出的瓶颈资源
上,优先处理所有瓶颈作业,并以平衡物料流动为原则,使整个系统
达到产出最大的目的。
2、约束理论TOC:
是在优化生产技术基础上发展起来的管理哲
理,该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一
些规范化方法,以支持连续改进。
同时TOC也是对MRPII和JIT在
观念和方法上的发展。
约束理论目的是想找出各种条件下生产的内在
规律,寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的
有效方法。
可用一句话来表达TOC,即找出妨碍实现系统目标的约束
条件,并对它进行消除的系统改善方法。
3、准时生产方式JIT:
其实质是保持物料流和信息流在生产中的
同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产
出恰当质量的产品。
这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,
提高生产效率。
JIT哲理的核心是:
消除一切无效的劳动与浪费。
重点说明:
各
种控制技术的采用是与企业生产方式和工艺紧密相关的。
明确没有哪
一种管理技术是万能的,只有选用合适的技术才是正确的做法。
三、“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称DBR法基本内涵:
TOC把主生产计划比喻成“鼓”,根据瓶颈资源和能力约束资源
的可用能力来确定企业的最大物流量,作为约束全局的“鼓点”,鼓
点相当于指挥生产的节拍;
在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备
缓冲,以保证充分利用瓶颈资源,实现最大的有效产出。
必须按照瓶
颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。
换句话说,
头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵
住的队伍,按同一节拍,控制在制品流量,以保持在均衡的物料流动
条件下进行生产。
瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划,瓶颈工序用顺排计
划,后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。
四、JIT准时生产:
其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量
的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。
这
种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。
JIT的目标:
是彻底消除无效劳动和浪费,具体目标:
1、质量目标:
废品量最低。
2、生产目标:
库存量最低;
搬运量低;
机器损坏低;
批量尽量
小。
3、时间目标:
准备时间最短;
生产提前期最短。
JIT生产方式的三个手段:
1、生产同步化;
2、生产均衡化;
3、
弹性配置作业人数。
看板的功能:
(1)生产以及运送的工作指令
(2)防止过量生产
和过量运送;
(3)进行“目视管理”的工具(4)改善的工具。
五、PDCA循环:
计划、做、检查、调整。
图见104页。
5S管理:
整顿、整理、清洁、检查、素养。
第二部分:
《销售物流管理》
第一单元销售物流概述
一、销售物流:
又叫做分销物流,是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流
活动。
具体是指产品从下生产线开始,经过包装、装卸搬运、储存、
流通加工、运输、配送,最后送到用户或消费者手中的物流活动。
内容:
销售物流的规划;
库存管理;
销售物流服务;
销售物流的
配送管理;
物流服务商的选择;
电子商务物流等。
二、销售物流管理:
就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。
销售物流管理的目标:
保证销售物流有效合理地运行。
既扩大市
场、提高客户服务水平,又降低成本、提高物流工作效率。
销售物流管理考虑的因素:
销售支持和扩大市场;
客户服务水平;
提高物流工作质量;
降低物流成本、提高物流工作效率;
不断学习、
开发和运用新的物流技术。
第二单元销售物流规划
一、销售物流规划:
首先要确定企业战略目标,如降低企业经营成本、减少固定资产
投入、改进客户服务水平等,然后进行物流成本分析,即实现上述企
业战略目标所需要的物流成本,进行物流成本分析时还要注意从企业
的全局利益和长远利益来考虑。
根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案,如设施选
址、运输规划、库存管理、合同管理、人事管理和作业管理,最后还
要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估,以便及时对物流
规划方案进行调整。
企业物流规划目标:
降低经营成本、减少投资金额、改进客户服
务。
企业物流规划的基本原则:
(1)客户需求驱动原则;
(2)系统总
成本最优原则;
(3)多样化细分原则;
(4)延迟原则;
(5)大规模定
制原则;
(6)标准化原则。
规划工作内容:
1、商业模式;
2、设定客户服务水平和服务成本
分析;
3、物流服务网络设计;
4、物流管理组织结构和管理模式、管
理流程的设计。
二、销售物流规划实施:
1、确定企业战略目标:
降低成本、减少投入、改进服务等。
2、进行物流成本分析:
即实现上述企业战略目标所需要的物流
成本,注意从企业的全局利益和长远利益来考虑。
3、制定适合企业的物流规划方案:
如设施选址、运输规划、库
存管理、合同管理、人事管理和作业管理。
4、对物流规划方案进行评估:
以便及时对物流规划方案进行调
整。
物流规划阶段:
准备阶段、总体区分、详细布置、业务设计。
三、网络规划需要考虑:
配送中心的数量、位置和大小,配送中心覆盖的服务半径等。
第三单元库存管理
一、库存管理:
是指优化物资的存储,以便使企业在合适的时间,以最低的成本,
满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。
目的:
为了确定两个问题:
1、订货量多少?
2、何时订货?
重要性:
保留库存就意味着资金占用,除成本损失外,保持过量
库存还会导致库存过时并严重降低企业的灵活性,决定企业的盈利和
效率。
二、企业为持有库存原因:
因为需求预测失误;
供货不确定性和延迟;
供应商最小订货批量;
交货间隔;
特定的间隔交货;
存货方法和策略;
库存补充间隔及数量;
战略性库存;
采购价格优势;
用户提前期短于供应商提前期;
寄售;
交货成本的最小化;
供应链库存;
预留或预防性库存等。
三、库存持有成本:
资金占用成本;
存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本(库
存贬值、损失)。
四、销售物流的库存策略:
销售物流的库存策略重点是以控制库存为目的,集合相关方法、
手段、技术、管理及操作过程。
从厂房选址、物流中心布局、销售网点布局、商品选择、订货、
进货、入库、储存、最后出库及商品在货架销售到消费者的一个长过
程中,使库存管理合理化。
五、库存ABC管理法:
把物品按品种和占用资金大小分类。
A类:
产品占年销售收入的绝大部分,且数量不大。
特别关注、
连续观察、精细预测。
B类:
数量与价格适中。
周期性观察,分组订货,不用非常精细
预测。
C类:
数量大、价格低。
最小程度控制。
低价产品,采用大批量
订货,减少订货频率。
昂贵产品,最好不持有库存。
六、仓库库存管理内容:
商品保质期管理、库存记录管理、库存财务记录管理、库存取得
的计价、库存出货的计价、盘点异常库存。
七、协同库存管理技术:
1、供应商管理库存(VMI):
是用户的库存决策权代理给供应商,由供应商决定何时补货、补
多少货。
以用户和供应商都获得最低成本为目的,在一个共同的协议
下由供应商管理库存。
2、联合库存管理(JMI):
是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利、责任平
衡和风险共担的库存管理模式。
它强调供应链中各个节点同时参与,
共同制定库存计划,每个库存管理者都考虑相互之间的协调性,使各
节点之间的需求预期保持一致,从而消除需求变异造成的库存放大。
3、ECR有效消费者反应:
是销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户
带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。
目的是消除整
个供应链管理流程中没有为消费者增加价值的成本,将供给推动的推
式系统,转变成更有效率的需求拉动的拉式系统,并将这些效率化的
成果回馈给消费者,期望能以更快、更好、更经济满足消费者的需求。
第四单元销售物流客户服务
一、销售物流服务的意义:
1、已成为企业经营差别化的重要一环
2、水准的确立对经营绩效产生重大影响
3、方式的选择对降低物流成本产生重要影响
4、起着连接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。
二、选择销售物流渠道:
每一个企业需要根据自身的实际情况选择合适的销售物流渠道。
不同的行业、不同的产品及不同的客户定位,决定了选择何种销售物
流渠道。
目前较多的是间接销售物流渠道,特别是分销商模式。
选择经销商时必须考虑:
(1)硬件:
市场范围、产品组合、地理位置、二级网点。
(2)软件:
销售经验、管理水平、人员素质和能力、促销政策
和技术、综合服务能力。
三、销售物流服务要素与服务指标:
1、交易前要素:
服务条例书面说明;
书面陈述;
组织结构;
系
统柔性;
技术服务
2、交易中要素:
缺货水平;
订货信息;
系统准确性;
订货周期
的各项因素;
订货的便利性;
产品可替代性
3、交易后要素:
安装、保修、更换、提供零配件;
产品跟踪;
顾客抱怨、投诉和退货;
临时借用。
四、销售物流服务基本特点:
产品的可得性、运作绩效、服务可靠性。
五、订单管理流程:
订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单状况报告。
六、销售物流服务水平确定:
需要根据企业的物流策略制定相应的物流服务水平,而确定物流
服务水平方法可以有多种,取决于企业的销售策略和物流策略。
确定
销售物流服务水平的一个常用方法是将竞争对手的服务水平作为标
杆,不足之处在于很难断定对方是否很好地把握了顾客的需求并提供
了正确的服务要素。
确定服务水平的原理:
1、根据顾客对缺货的反应来确定顾客服务水平
2、成本与收益的权衡
3、ABC分析与帕累托定律。
第五单元销售物流的配送管理
一、配送:
在经济合理区域范围内,根据客户的要求,对物品进行拣选、加
工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。
降低配送成本策略:
混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策
略、标准化策略。
二、流通加工的合理化措施:
1、加
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