山西尧都农村商业银行绩效考核体系用心整理精品资料Word文档格式.docx
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在履行社会责任方面,为全区9。
16万户农户免费发放“惠农卡”,实现40多项国家惠农补贴从国库到农户的“点对点”发放。
全面代理新农保业务,为全区60余万参保人员提供
金融服务。
积极为市政工程建设、学校、医院、敬老院、集中供热、机场、道路改造等项目提供资金支持。
尧都农商银行在各级党委政府、山西省信用联社及临汾办事处的正确领导下,在人行、银监部门的大力帮助指导下,进一步解放思想,开拓创新,实现了各项工作的快速发展。
先后荣获全国“诚信单位”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“金融中国?
2010年度影响力百优品牌企业"
等20余项国家级荣誉;
“山西省功勋企业”、“支农工作先进单位”等40余项省级荣誉.
放眼“十二五”,尧都农村商业银行围绕“汇通三晋,融达九州”的愿景目标,立足“服务三农,服务微、中、小企业及优质客户”的市场定位,秉承“循矩以和,精效以进"
的企业文化,为建设“立足尧都,辐射三晋,服务全国”的现代农村商业银行目标努力奋斗。
尧都农村商业银行进一步发挥其在支持地方农业产业化、中小企业、下岗再就业、商贸流通等方面的独特优势,以科学的法人治理架构、规范的内部控制体系、完善的决策和激励机制,多样化的结算工具和先进的结算手段,进一步增强核心竞争力,发挥金融主力军作用,提高服务水平,促进农村经济的快速发展和市场经济的日益繁荣。
2。
2尧都农村商业银行绩效考核现状
在银行业竞争激烈的大环境下,绩效考核作为一种战略管理的有效方式,深受各银行的重视。
尧都农村商业银行在经过改制后,一直在探索适合本银行的绩效考核方式,但始终没形成一套系统完整的绩效考核方法.现今的绩效考核主要以经营业绩考核为主.2.2。
1绩效考核的原则
绩效考核遵循两大原则;
一是客观公正的原则。
绩效考核指标和内容尽量避免和减少主管感情色彩,坚持定性定量的方法;
二是公开开放原则,全行各级管理层和员工共同认同,共担职责,这样可提高考核的效度和信度。
2.2绩效考核的内容
(1)各支行绩效考核
各支行绩效考核根据人均创利、成本收入率、不良贷款比率、人均存款等目标完成情况,参照综合目标考核结果及监管评级结果,经百分制考核进行等级划分.其中,四个指标的比考核比重为4:
2:
2,重点考核人均创利这一目标的完成情况.
说明:
根据考核结果,划分等级如下:
一级甲等(91分-100分),一级乙等(81分—90分);
二级甲等(71分—80分),二级乙等(61分—70分);
三级甲等(51分—60分),三级乙等(50分以下)。
依据评定等级不同,由尧都农商行拨付各支行绩效薪酬总额。
(2)一般员工绩效考核
绩效考核的内容主要围绕思想品德、工作态度、工作能力、工作业绩而展开.思想品德(10分):
主要就思想品德和职工操守方面的考核;
工作态度(10分):
主要考核工作积极性、主动性、责任心和工作纪律;
工作能力(10分):
考核所任职位相关知识、经验、能力的要求;
工作业绩(70分):
考核履行职责、完成任务等情况。
一般员工考核等级:
优秀(90—100分),称职(80—89分),基本称职(70-79分),不称职(69分以下)。
(3)管理人员绩效考核
管理人员的考核内容主要围绕德、能、勤、绩四个方面而展开。
德(20分):
政治立场、责任感、思想品德、廉洁自律等
能(20分):
决策能力、专业技术能力、分析判断能力、组织管理能力等勤(20分):
遵章守纪、工作自主性、敬业精神、进取精神等
绩(40分):
工作贡献、工作效率、工作作风等
15
2.2。
3绩效考核方法和流程
绩效考核采取季度考核和年度考核相结合的办法,对于一般员工和管理人员的考核均采用360度考核法。
具体流程为:
由绩效管理部门向各小组人员发放考核表,各考核小组组织人员进行述职,再根据述职情况填写绩效考核民主测评表,各小组汇总交回,绩效管理部门监督并统计考核情况,再进行考核结果反馈及沟通。
凡考核不称职人员,其上级主管领导都要与其谈话,就绩效改进进行沟通。
4绩效考核结果的应用
绩效考核结果是对员工进行奖励、培训、职务调整、级别和工资调整的重要依据。
员工季度考核得分(30%),与员工半年度考核得分(占比30%),年度考核得分(占比40%),
共
同组成员工全年绩效考核得分,这将作为员工年度绩效工资计算的依据.具体来说,年度绩效考核评定为优秀者,晋升固定工资1档,若其固定工资档位已到顶点,则一次性奖励1000元。
连续两年考核为称职的,晋升固定工资1档.绩效考核评定为基
本称职者,固定工资下调1档。
考核评定为不称职者,固定工资下调2档,并由分管领导进行绩效改进面谈。
5绩效反馈
考核小组将考核结果反馈给本人,若员工对考核结果有异议者,在三日内向考核管理部门申请复核,管理部门及时提出复核意见,并通知申请复核人,对复核意见仍有异议的,可在三日内向机关党委提起申诉.
2.3尧都农村商业银行绩效考核体系存在问题及原因分析
3.1存在问题
尧都农村商业银行现行绩效考核办法有其合理之处,大致能反映银行的业务经营状况,通过考核,对员工起到一定激励作用,但还存在许多问题与不足:
(1)考核目标不明确
绩效考核的目的是为实现战略目标而服务的,而目前尧都农村商业银行的考核目标重点16不突出,设定的绩效考核指标没能紧密联系银行战略目标,不能很好服务于银行战略发展目标的实现。
(2)考核指标不科学
考核指标的选择不科学。
对一般员工简单从思想品德、工作态度、工作能力、工作业绩指标来考核,对于管理人员,从德、能、勤、绩指标来考核,指标不能充分细化和量化,主观臆断性大,完全靠平时的印象和经验来判断,员工也未参与指标的制定,只能被动接受。
(3)考核缺乏针对性
银行机构设置较多,各部门工作任务不同。
对不同部门同一级别的人员都使用同一张考核表,无法体现部门和岗位差异,也不具备可比性。
考核缺乏针对性和差异性。
(4)反馈机制不完善
缺乏积极的反馈沟通,员工只是简单知道自己考核结果,对于考核等级较低的员工,并不清楚自己今后在哪些发面做绩效改进,领导的谈话大多是训斥,很少与员工就落后原因进行分析和制定绩效改进措施,同事的绩效评价也得不到有效反馈。
(5)考核结果应用不充分
绩效考核结果用于固定工资的提高和绩效奖金的发放,部分职务升降和岗位的调整,并没有与员工的培训、开发紧密联系在一起,绩效考核结果对员工激励作用不充分,员工希望通过自身知识和技能的提高,来提高绩效,获得尊重和长久的发展。
2.3。
2原因分析
现行绩效考核存在许多问题,分析一下,有下列几方面的原因:
(1)领导重视程度不够
银行各级领导缺乏对绩效考核应有的重视,认为这项工作主要由人力资源管理部门来做。
考核机制是否完善,考核实施是否到位,考核结果是否起到激励作用,领导都没有做具体的决策和相应的监督。
(2)银行战略目标不清晰
绩效考核的目的是为完成银行的战略目标而服务的。
银行的战略目标不清晰,致使部门目标和员工个人目标不明确,绩效考核相应的考核指标就不科学合理,考核结果效用不明显。
(3)绩效考核人员缺乏相应的培训
绩效考核是一项技术性较强的工作,需要各部门的管理人员和员工共同配合人力资源部门的人员来完成,然而人力资源部门专门负责绩效考核的人员和各级管理人员都缺乏相应的培训,
专业知识欠缺。
(4)宣传与沟通工作不到位
绩效考核的宣传力度不大,各部门管理人员和员工只是为了完成绩效考核而进行考核.绩效沟通不到位,导致考核的结果起不到绩效改进的作用。
(5)员工不了解考核的目的
员工不了解绩效考核的真正目的,认为绩效考核只与工资的调整、奖金的发放、年终的评优有关。
每次的考核只能激起他们在一段时间的工作热情,他们只关乎自己的切身利益,不考虑其他方面。
4尧都农村商业银行引入平衡计分卡的现实意义
尧都农村商业银行刚由农村信用社改制过来,现行绩效考核体系还沿袭着传统的考核模式。
随着银行业竞争的加剧,国内许多商业银行已纷纷运用平衡计分卡进行绩效考核,为应对激烈的竞争,尧都农村商业银行迫切需要把平衡计分卡用于绩效考核,这对尧都农村商业银行未来发展具有重要的现实意义:
(1)推动尧都农村商业银行战略目标的实现。
尧都农村商业银行已初步制定了自己的发展愿景和战略目标,但还没找到科学的执行战略的有效工具。
平衡计分卡作为一种先进有效的战略管理执行工具,能帮助尧都农村商业银行将宏观的长远的战略目标转化为具体的绩效考核目标.尧都农村商业银行可借助自身优势,充分利用各种资源,不断提高绩效管理水平,尽最大努力完成各项绩效目标,不断推进银行整体战略目标的实现。
(2)为尧都农村商业银行发展注入一种平衡观。
目前尧都农村商业银行的发展主要通过财务指标来考量,单一的指标已不能全面反映银行绩效考核状况,引入平衡计分卡,把其他非财务类指标客户、内部流程、学习与成长与财务指标有效结合,不仅达到了财务与非财务之间的平衡,还实现了内部与外部的平衡,结果和过程的平衡,经营业绩与管理业绩的平衡,使银行绩效考核趋于完善,利于银行的长期发展。
(3)促进尧都农村商业银行激励约束机制的完善。
绩效考核的目的为了经营者对本行进行有效管理,依据一定考核标准的对比分析,判断银行优势,作为奖惩依据。
引入平衡计分卡对尧都农村商业银行进行绩效体系的改进,可以更全面、客观、准确评价经营业绩,建立有效的激励约束机制。
18
3基于平衡计分卡的尧都农村商业银行绩效考核体系设计
3.1绩效考核体系设计的原则
平衡计分卡作为一种非常重要的绩效考核工具,只有结合尧都农村商业银行的实际,再加以灵活地运用,才能真正发挥其功能与效用。
平衡计分卡的绩效考核体系设计应具体遵循以下原则:
(1)不全面否定现行绩效考核办法。
尧都农村商业银行现行绩效考核办法,有其合理之处,只是采用方法单一,考核指标不能全面体现战略目标,现与平衡计分卡有效结合,就全面了。
(2)切合实际,便于操作。
要从战略目标出发,平衡计分卡的绩效考核指标既要符合业务经营实际,又要操作便捷。
(3)全员参与,反复沟通。
绩效考核涉及银行各层面,关乎每个人的切身利益,需要全
员参与,且员工要及时与管理层,绩效考核管理部门进行沟通。
(4)不断修正,及时完善.改进后的绩效考核体系,并不是一成不变的。
需要在具体实施过程中,就不合理和不完善的地方,做进一步的修正和完善,
3.2绩效考核体系设计的思路
平衡计分卡涉及银行整体及各个环节,对尧都农村商业银行绩效考核体系的设计,根据系统分析法,由整体到局部,先设计银行整体平衡计分卡,再设计各类人员的平衡计分卡。
(1)充分调研,结合尧都农村商业银行现行的绩效考核办法,根据战略目标,先设计尧都农商行及各支行整体平衡计分卡。
(2)分解银行及各支行整体平衡计分卡各项指标、任务到部门及个人,制定各类人员的平衡计分卡,使每个管理人员和员工了解银行的整体战略,并为之努力工作。
(3)就平衡计分卡的绩效考核体系进行具体实施和有效调控。
19
3。
3基于平衡计分卡的绩效考核体系设计
3.3.1绩效考核战略目标的确定
平衡计分卡一个重要的着眼点是考核指标体系是以支撑组织战略目标的实现为依据的,因此基于平衡计分卡的绩效考核体系的设计,首要任务是明确尧都农村商业银行的发展愿景和战略目标。
尧都农村商业银行围绕“汇通三晋,融达九州”的愿景目标,从建行之初,就确立了“一年打基础、两年上规模、三年创品牌”的短期奋斗目标,以“服务三农,服务微、中、小企业
及优质客户”为市场定位,为把该行打造成“立足平阳、辐射三晋、服务全国”的现代农村商
业银行长远目标而不懈努力。
尧都农村商业银行将采取的主要工作措施是“推进六大转型,实现六大提升”:
一是推进组织架构大转型,实现运应效率和质量大提升。
按照现代商业银行经营模式,完善制度流程;
实行分级管理、逐级授权;
转变考核方式,逐步推行经济资本考核。
二是推进员工素质大转型,实现全员专业技能大提升。
培养导师队伍,切实提升全员整体素质。
三是推进业务结构大转型,实现多元化经营能力大提升。
打造大客户经理队伍,积极营销项目资金;
突出品牌形象和服务三农宗旨,积极吸纳新的服务领域资金;
优化信贷资产结构,重点扶持“百村万棚"
、
“百园万户”、“百场十区”等工程项目,着力支持微、小、中企业,进一步提高信贷资产使用
效率.四是推进业务管理大转型,实现风险防控能力大提升.认真贯彻银监会“三个办法一个
指引”,强化制度落实、风险机制建设和审批监管。
五是加快创新助推发展大转型,实现核心
竞争力大提升.加快产品创新、服务创新、科技创新,在贷款产品、理财产品上研发新项目,开发网上银行、手机银行业务。
六是强化宣传助推文化大转型,实现企业文化品牌大提升.围绕“和进之道”企业文化核心,全方位、多层次、多渠道的做好宣传工作.在实现农商行自
身发展的同时,还要真正做到为员工谋发展,为客户创价值,为股东增收益,为社会筑和谐,继续为地方经济发展做贡献。
尧都农村商业银行要抓住战略机遇,依托晋南城镇群、经济圈得天独厚的区位优势,制定符合地域特点的办法措施,运用金融杠杆,立足创新前沿,努力研发适合发展需要的金融产品,为“三农”、中小企业、社区和广大市民提供全方位、有特色的、优质的金融服务。
20
3.2平衡计分卡指标的选择与确定
平衡计分卡指标要紧紧围绕尧都农村商业银行的战略目标进行选择与确定。
第一、财务类指标
财务类绩效指标是体现创造成果的最直接的效益指标,它是战略目标对财务绩效的要求,也是平衡计分卡其他三项指标的出发点和落脚点.我们可依据各支行对银行整体利润的贡献程度和关注程度选择人民币存贷款余额增长量、中间业务收入、经济增加值、不良贷款率作为财务类绩效考核指标。
人民币存贷款余额增长量作为一个有代表性的负债业务指标,可动态反应银行全年存款全貌;
中间业务收入是利润考核的一个重要指标,年末其余额结转损益;
经济增加值表明银行在稀缺资源的分配、管理和再分配以实现银行净现值,它是银行业绩一个重要的综合评价指标;
不良贷款率为不良贷款余额比贷款总额,体现信贷资产质量和可持续创利能力。
第二、客户类指标
随着银行业的发展,顾客的地位越来越重要。
客户类指标是指以目标客户为导向,发展和拓展客户的指标。
平衡记分卡在客户层面的指标通常包括客户保持率、客户满意度、新客户取得率。
客户保持率是指客户对银行的忠诚度,银行应建立客户数据库,以获取客户流失资料;
客户满意度,它与客户的保留及获取情况呈正相关,客户满意度可通过客户投诉数目、客户问卷等资料获取;
新客户取得率量主要是指新客户数量占现有客户数量,新客户数量的增长是银行提高市场份额的关键。
第三、内部营运类指标
内部营运类指标是指为实现银行发展目标而制定的重要营运风险控制指标。
内部营运类指标具体为业务量、员工岗位履职情况、案件、事故发生率等.这些指标都用来衡量银行的安全性与有效性,业务量与业务流程速度成正比,体现流程的效率性,而员工岗位履职情况即差错率是在业务量上计算的,能反映业务流程的安全性与有效性。
风险防范意识要贯彻始终,设置案件、事故发生率指标可引导管理者加强内部管理,防范金融危险。
第四、学习与成长类指标
学习与成长类指标是指用以评估员工管理、员工激励与职业发展等保持员工持续稳定发展能力的指标。
学习与成长类指标具体为员工满意度、员工培训次数。
员工满意度,是衡量员工对银行的满意度,可通过发放问卷调查获取此指标;
员工培训次数,银行要实现高效运作,不仅要保持员工稳定性,还要员工不断学习和成长,只有经过培训,他们才能更好掌握业务技能和知识,适应新竞争形势的需要。
4各层面平衡计分卡的样式
4。
1组织整体平衡计分卡的样式
组织绩效考核指标类型分为目标类绩效指标和任务类绩效指标。
(1)目标类绩效指标:
是指用以考核尧都农商行在经营期间的经营规模、经营效益、风险管理绩效等指标,主要包括组织资金、不良贷款清收、利息收入、中间业务收入、客户营销五项指标,五项指标权重比为:
3:
1:
1
(2)任务类绩效指标:
是根据实际情况确定的,除目标绩效以外的绩效指标,其目的是为了实现该单位年度经营管理重点或长远发展的年度计划任务。
主要包括行务、财务会计、信贷管理、计算机管理、安全保卫五个指标,权重比为:
1。
5:
1.5:
2
4尧都农村商业银行绩效考核方案的实施和调控
1实施和调控的基本原则
实施和调控平衡计分卡,应遵循“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的原则和要求。
(1)统一部署原则:
尧都农村商业银行各级领导要充分认识到推行平衡计分卡的重要意义,了解各环节的战略要求,以实现和保持本行的竞争优势。
全面开展动员工作,要全体员
工站在战略的高度了解平衡计分卡并拥护实施,从而统一思想,全行上下齐心协力推行平衡计分卡.
(2)循序渐进原则:
实施平衡计分卡绩效考核是一个系统工程,不可能一步到位,全面展开.所以要先搞试点,再逐步推广,循序渐进。
银行应制定一个详细的时间表,具体落实推行事宜,确保平衡计分卡有效推进。
(3)多方保障原则:
具体指组织、科技、经费等方面的保障.组织保障,指银行应成立平衡计分卡绩效考核委员会及办公室,落实职责;
科技保障指要研发平衡计分卡绩效考核系统;
经费保障,指系统开发、绩效奖惩等多项费用的支持。
(4)监控到位原则:
要求银行绩效考核委员会要切实履行职责,有效监督平衡计分卡的实施,对出现的各种问题,及时采取措施解决。
(5)兑现奖惩原则:
严格执行奖惩制度,赏罚分明,维护平衡计分卡的权威性。
4.2实施的基本步骤
绩效管理体系由组织绩效管理和员工个人绩效管理构成.组织绩效管理的对象为尧都农商行及所辖各支行;
个人绩效管理的对象为尧都农商行及所辖各支行的所有管理人员和员工.
绩效管理工作的开展,实行以绩效提高为目标的四步工作流程.
第一步为绩效计划,即将尧都农商行各项工作目标落实分解到各部门和个人的过程,主要包括设置绩效指标、设定具体目标值和指标权重等工作;
第二步为绩效督导,即对组织、部门和个人的工作进展情况进行监督检查和指导的过程,
主要包括收集阶段性的绩效完成情况信息,沟通绩效完成情况,指导绩效改进方向等内容;
第三步为绩效评估,即依据绩效计划,衡量绩效结果,对绩效结果进行评定的过程,主要包括收集绩效最终完成情况信息,计算绩效分数,评定绩效结果并沟通绩效结果等工作。
组织绩效评估以年度为周期,员工个人绩效评估以季度和年度为周期;
第四步为绩效结果应用。
即运用绩效评估结果,对组织、部门和个人进行相应管理的过程。
绩效评估结果主要应用于各支行和个人的绩效工资发放、职务升降、岗位调整、培训发展和评先选优等方面。
3实施和调控的保障措施
(1)制度方面的保障。
结合原来的绩效考核制度,从尧都农商行实际出发,制定一套全新的,科学合理的,完整的绩效考核制度,以有效地保证绩效考核方案的规范实施。
(2)组织及人员方面的保障.领导重视、支持并身体力行,这是绩效考核体系实施能否成功的首要因素。
加强宣传,做好思想动员工作,全员共同参与绩效考核.搞好培训,提高考评者与被考评者的素质,便于考核结果能反映现实,及时反馈,进一步改善提高.(3)技术方面的保障.建立平衡计分卡的绩效考核信息系统,运用高科技的设备和先进的科技手段,采用不同的测评方法和技术,进行考核数据的收集分析,提高考核结果的准确性.
(4)沟通方面的保障。
绩效沟通贯穿于绩效考核始终,从绩效计划的制定到实施,再到反馈、改进,任何一个环节都要做好沟通工作,管理人员和每位员工共同努力,真正发挥绩效考核的作用.
(1)银行内部门分工较细,岗位职责不同,需要在清楚了解组织机构设置情况下,对各部门、各岗位职责做进一步的梳理。
(2)基于平衡计分卡有些指标难以收集,或是指标不易量化,所以就平衡计分卡指标的选择、权重的确定怎样更加科学化做进一步研究.
(3)就如何突破基于平衡计分卡的绩效考核体系在具体实施过程中的遇到的瓶颈做进一
步探讨。
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