呼叫中心关键KPI指标的定义Word格式.docx

呼叫中心关键KPI指标的定义Word格式.docx

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这是考核人员使用情况非常重要一个指标，可以用来考核排班人员和现场管理人员工作绩效。

有个重要标竿数字可以参考，许多高效呼叫中心可以做到69％，甚至72、73％左右。

要特别注意是，小休、培训、开会这种有领到工资、但没有在值机台上、也没有生产力这些工作状态，最好不要用注销系统方式来管理，应该要使用话机上AUX状态，也就是『暂时离开』方式来记录。

因为小休、培训、开会这些工作状态，其实对呼叫中心人力资源安排，有严重影响，你希望要做严格控管，如果是使用注销系统方式，这部分数据就无法正确统计，一般说『你测什么，就管什么，你没测什么，就没法管什么』，小休、培训、开会这些工作状态必须要做严格纪录，才能作严格控管。

69％到73％这一个标竿数字，分母签入系统时间，是把小休、培训、开会这些工作状态都加入进去，我看过很多呼叫中心通话利用率超过了75％，但我详细研究之后，发现原来是座席员只要离开座位，就注销了系统，这样分母自然变得比较小，69％到73％这一个标竿数字就没有任何参考价值了。

如果你通话利用率小于69％到73％这个范围，你就可能需要想想是不是人力有过剩，或是排班人员班务出了问题，或是现场管理人员现场调度出了问题。

2小休率

我一直认为呼叫中心管理最大难题之一，不是服务水平，不是流程，也不是人员技能不足，而是小休管理！

呼叫中心因为受到二郎原则严重影响，少量变化，就会造成巨大影响，对于小休控管，自然变成一个关键议题。

道理很简单，二郎原则告诉我们，就算是一个现场有140人呼叫中心，只要两三个人在不恰当时间站起来，服务水平可能当场会从天堂掉到地狱。

要如何防止座席员在话务高峰时段不会利用小休机会产生集体离席行为，有相当数目呼叫中心采取了严格作法，利用所谓一朵花管理，让一个班组同时只能有一个人站起来离席。

但一朵花管理毕竟是属于相当严格管理方式，另一个变通方法是把小休时间预先给分成早上20分钟，下午30分钟，直接排到班务里面，座席员如果临时需要上厕所，最长只能离席三分钟，而且同时不能超过一定数目人站起来离席。

小休率标竿数字，如果不加上培训、开会这些情况，单纯只是座席员短暂休息，至少应该必须在7％到10％左右。

7％实际代表一天上班讲话8小时，其中0.56小时（8＊7％）是小休，也就是大约只休息了30多分钟，平均每小时只休息了4分钟，我们就算是培训上课，只要上了2小时，中间不休息个10分钟，学员就会开始打哈欠想睡觉，更不要说是连续不停讲话做服务了。

台湾不少呼叫中心上班时间是8小时，早上休息20分钟，下午休息30分钟，中间还允许至少两次短暂3分钟离席，总计是56分钟，小休率标竿数字在11％附近。

根据我经验，如果小休率压缩过紧，座席员自己有自己办法，会自动把小休放在话后处理这状态，导致话后处理数据严重失真，如果公司严格控管话后处理率，座席员就干脆签出系统。

另外一种普遍情况是，座席员在空闲日子，让自己小休率压缩很少，然后在忙碌日子一次进行小休，这对于忙日来说，完全违反了二郎原则。

小休率标竿数字，还要看这个呼叫中心通话利用率有多高来决定，通话利用率越高，小休率就应该要越高。

小休率计算，是座席离开座位进行小休时间，除以座席签入系统时间。

再次强调，座席签入系统时间必须要包含培训、开会等状态。

有些公司不是使用小休率这个名词，而是使用示忙状态，英文也就是AUX状态，都是同样意思。

3小休次数（或示忙次数）

既然讲到小休率，就必须要顺带提到另外一个非常关键指标，就是小休次数，或是示忙次数。

小休次数就是座席离开座位，把自己状态放置在小休状态次数。

这个指标为何非常关键？

因为大部分CTI（就是派话系统），几乎不管你用是那个牌子，都有一个重大漏洞，也就是座席员只要频繁示忙，更改她状态，派话系统就不会派话给她，因为派话系统派话原则都是最长等待时间，那个座席员等待时间最长，电话就优先派给她。

但只要座席员更改了自己状态，就算她把自己转换到示忙，立刻又改换回示闲，立刻改换到候机等待电话状态，她最长等待时间还是归零，电话就会最后才派给她。

很多呼叫中心跟我说，他们是按件计酬方式，话务员工资跟接听量高度挂勾，座席员没有任何逃电话动机，相信我，当电话量很高时候，工作压力远远高于一通几毛钱诱惑力。

管理最重要工作，就是建立控制点，既然系统有重大漏洞可能性，作为管理者，就应该要对关键指标进行监控。

4平均处理时长

平均处理时长是把所有通话时间，加上所有话后处理时间，这个总和再除以总通话次数。

平均处理时长是最重要效率指标之一，因为它反映了呼叫中心流程标准化程度，两个呼叫中心来电量相同，服务内容相同，但一个呼叫中心在流程上进行了高度优化，平均处理时长是另外一个3分之一，这呼叫中心需要人力，自然比另外一个少了至少3分之一以上。

这个标竿数字受到各种因素影响太大，它取决于新旧人多寡，还有当时服务水平情况，最简单一个内部标竿，就是利用我前面谈到控制图，画出上限和下限，你会发现下限其实就是你曾经做到『相对比较低，而且做得到』平均处理时长，也就是你可以努力目标。

关键KPI指标定义及参考标竿数字（下）

　　上面简单重述了一下前面谈到主要KPI指标，我们接着要看效率指标最后一个，就是大家最熟悉服务水平。

5服务水平

　　服务水平就是在规定秒数里面（例如20秒或30秒）接起了多少％电话。

　　很多呼叫中心用20秒应答率，或30秒应答率，或20秒、30秒接通率，但这基本上都是一样意思。

　　服务水平计算有个有趣争议，就是客户在很短时间内挂断，这种要不要算进来。

例如某呼叫中心是用20秒应答率来算，在中午12点到1点这段时间，有1千通电话按了人工台，进入排队，有100通是在5秒内刚刚排队就自动挂断，有另外150通是在20秒内还没有被人工接起就自动挂断，然后有500通是在20秒内被人工接起，那服务水平应该是多少呢？

　　如果完全不排除这种短时间内自动挂断电话，服务水平是500/1000，也就是50％。

　　如果对自己比较宽松话，可以排除20秒内自动挂断，这时服务水平分母是1000减去150，而分子是500通，也就是58.8％。

　　有些国际组织要求最多只能排除5秒左右电话，这时服务水平分母是1000减去100，而分子是500通，也就是55.6％。

　　金融产业基本上是用20秒或30秒来衡量，移动电信对高端客户用20秒，其它客户用30秒，IT产业大部分用60秒。

　　服务水平完全没有所谓标竿数字，大家努力目标大部分是80％，但中国经济在高度成长，大部分呼叫中心都很难做到80％。

　　讲完效率指标，就应该要谈谈质量指标，主要是质检分数和一次解决率：

6质检分数

　　就是质检人员听座席员录音档，然后进行评分。

质检评分主要分成正向评分和负向评分，正向评分就是挑了几通录音档（例如10通），然后每一通给了某个范围分数（例如0到100分），然后把这些分数全部加起来在除以通数，也就是算平均分。

　　不管你是用加分或是扣分，只要是把所有录音文件分数全部加起来，然后求取平均分数，就是使用正向评分。

　　负向评分不使用平均方法，就是听几通录音档，就扣多少分，扣完为止，例如全部允许扣40分，第一通录音被扣了10分，第二通被扣了20分，第三通没有扣，这时质检分数就剩下10分（40减去10在减去20）。

　　负向评分是属于很罕见质检评分，它有一个重大缺陷，并不是扣分让座席员感觉很负面而已，真正问题是它遇到少量抽样不足以看到真相时，完全没有办法利用扩大样本数技巧来挖掘真相，不像是正向评分，抽越多，真相越清楚，负向评分抽越多，扣分数越多。

　　质检分数并没有标竿数字，但需要注意质检评分时6大误差可能性，详情请看我前几篇文章。

　　质检还有一个大重点，就是不要光注意怎么去扣座席员工资，这其实只是最后手段而已，真正质检目，是要找到造成质量问题共同原因，套用戴明说过一句话：

企业问题，有94％来自于共同原因，只有6％来自于特殊原因，座席员个人犯错误只占了6％而已，质检评分员记录这么多错误，如果企业没有从里面找到共同原因，为何这个座席员也犯了这个错，那个座席员也犯了这个错，那质检真正目就会完全消失在罚钱而已。

7.一次解决率

　　一次解决率在许多研究里面，都表明是影响客户满意度最深一项指标，它定义是：

客户来电当中，第一次就把客户问题解决比率。

　　这项指标很不容易测量，所以很多呼叫中心都没有测，一次解决率不止影响客户满意度，更重要是，它是少数可以测量流程质量指标，流程效率一般是用平均处理时长来测量，而流程质量最容易测量方法就是一次解决率。

有名权威调查机构Garner有一份数据，对一个200人呼叫中心，一次解决率提升1％，一年可以省35万美金。

一次解决率有四种测量方法：

（1）系统决定：

这是成本最低测量方法，今天决定要计算，三天内就有这数字，方法是从报表中计算客户没有重复来电比率，一般是用三天内客户没有重复来电比率，例如要计算1月10号一次解决率，分母是1月10号这一天客户来电数，分子比较复杂，是在1月10号这一天来电客户当中，剔除掉1月11、12、13号这三天又再度打来客户，例如1月10号打来了1千个客户，这1千个客户当中，其中有100个在1月11、12、13号这三天又再度打来，一次解决率就是900除以1000

（2）客户决定：

藉由客户满意度调查，直接询问客户，通常我们在客户满意度调查会问三种问题，你对这次服务满意吗、你对这次客服人员满意吗、你问题被解决了吗，第三个问题就可以测量到一次解决率，例如你问了100个客户，其中有90个说问题被解决了，那一次解决率就是90％

　　（3）质检决定：

质检员在评分时，多记录下来一个数据，就是这次评分中，客户问题被解决了吗

　　（4）座席员决定：

座席员在话后整理时，记录下来这通电话是否一次被解决。

　　这四种测量方法都不准，各自有各自问题，很多专家建议说至少用两种方法来测量，并且交叉比对，因为这指标太重要，却又很不容易测量，值得大家花功夫来详细调查。

　　一次解决率标竿数字是80到85％，也就是100通电话当中，应该有80到85通是一次被解决。

　　如果你数字远远高过这个，很有可能是你测量方法要回头检验一下，如果你用是系统报表来决定，很有可能你不能用三天内客户重复回电率，必须要拉长这天数，如果你是直接询问客户，那你要想想你样本是否够多。

　　如果可以提高一次解决率，客户来电量就会降低，假设你原本是80％，如果可以提高到85％，这代表电话量至少可以降低了5％以上，这是重大节省。

下面还有几个很难定义，但却非常重要指标：

8.人员利用率

　　中文在这部分完全没有统一定义，英文应该是Utilization，就是人员真正有被用上，就是通话利用率加上话后整理率，也就是看人员生产力。

　　对人员利用率考核，就是看人员成本，利用率越低，人员被使用程度越低，成本自然也就越高。

9.值机率

　　中文在这部分更是完全没有统一定义，有称为员工利用率，有称为工时利用率，有称为在线繁忙度，英文应该是Availability，也就是座席员坐在座席台上值机处理电话、等电话时间比率也就是通话利用率加上话后整理率，再加上空闲等候电话率这三个部分对值机率考核，其实是在考核小休率（如果你小休率有包括培训、开会等状态），小休率英文叫做AUX，它加上了值机率刚好等于100％。

10.人员流失率

　　人员流失率听起来简单，但事实上大家计算方式往往不同。

人员流失率是某时间内离职人员数除以该时期人员平均数。

　　例如2007年12月人员流失率计算，人员在12月初原本有90人，12月新加入了10人，人员总数变成100人，而在12月有20人离开，12月末变成80人，在12月人员平均数是月初加上月末然后除以二，就是月初90加上月末80，除以二，就是85人，而人员流失率就是20除以85。

　　这指标有争议地方，就在人员平均数要怎么算，很多呼叫中心用不同定义，有是直接用月初人数当做人员流失率分母，这里我们是用传统制造业计算平均库存或财务人员计算平均数办法，也就是月初加上月末，然后除以二。

　　用这种计算方式好处是，如果人员流失数目和新加入数目是一样，那分母会保持固定不动，一个有100人呼叫中心，12月中离开20人，12月下旬又补进了20人，人数还是维持在100人，用上面公式算出人员流失率是20％，符合大家原先常识上认为数字。

　　如果要计算2007年整年人员流失率，这里争议更大，首先不能把每个月流失率加起来，必须要用上面计算公式重新来算，也就是算出2007年离开人数，在算出2007年人员平均数，两个相除就是2007年人员流失率。

　　问题就在于2007年人员平均数要怎么算，可以简单用2007年1月初人数，加上2007年12月末人数，然后除以二。

　　有些呼叫中心会把每个月算出人员平均数全部加起来，然后除以12，得到2007年人员平均数。

　　不管你是用那个办法，只要维持一致，然后想跟其它呼叫中心比较时后，记得问别人计算公式是什么，大家才有一个可以比较基础。

　　有时新加入还没有正示上岗员工，不会计算在内，因为要计算人员流失率主要目，是想要评估人员流失对公司造成影响，还没有正式上岗员工一般影响还没有太深远，但常常数量又过份庞大，会让这数字膨胀很大。

　　人员流失率在世界上标竿数字都很大，几乎我看到都是整年流失率都超过20％以上，也就是一个呼叫中心一整年至少有20％人是换了新面孔，不过不同产业数字差异很大，如果你月流失率超过了15％，也请不要惊讶，如果你座席员每天上班时间都不一样，生理时钟全乱了，人员流失就变成了常态了。

11每通电话成本

　　这是财务人员最感兴趣指标，也就是把呼叫中心成本除以接听电话总数。

问题是，呼叫中心成本怎么算？

　　大部分作法是将整个呼叫中心固定成本，加上运作成本，加上任何其它成本全部加起来，然后除以接听电话通数。

　　每通电话成本主要是拿来跟自己比较，或是跟很相近同行比较。

　　这指标非常关键，因为你效率如果提高了，需要人比较少，很自然每通电话成本也降低了。

　　还有一个相关指标，叫做每分钟电话成本，每分钟电话成本和每通电话成本唯一差别，就是平均处理时长，每通电话成本在除以平均处理时长，就是每分钟电话成本，当你想要跟其它产业呼叫中心比较时，因为大家产业不同，平均处理时长自然也不同，用每分钟电话成本来比较才有意义。

　　人员流失率和每通电话成本构成了最小方差管理法E3三角平衡成本这一环节最重要两个指标。