岗位价值评估方案设计docWord格式.docx

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人左右，成员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人，比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进行评议，最终结果分别为0.48,0.30,0.17,0.05（可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审批日期

批准日期

2、操作组：

也就是数据录入和数据分析人员。

数据录入人员必须满足以下要求：

（1）录入速度要快；

（2）值得信赖。

数据分析人员必须满足以下要求：

（3）对评价工具的操作非常熟悉；

（4）及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。

结合考评组成员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右。

3、职位评估主持人：

负责组织职位测评工作，宣读职位说明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容的人员详细介绍职位说明书。

职位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、对各职位有公证认识的人来担任，主持人一定不能打分。

在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进职位评估的进程，如组织专家讨论每项分数的结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。

四、场地和设施

可以容纳20人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；

可以容纳10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电脑可以使用。

评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量避免泄密或受外界干扰。

正式打分的时间要持续2－3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天，这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。

五、职位评估程序

1、评估因素的增删、修改和权重设计

我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估标准，中国大部分企业也使用该工具来进行职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。

但是在用到具体的某个企业时，由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评估的质量。

根据我公司的实际情况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。

2、组建考评组

确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。

考评组成员一经确定不得随意更换，若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。

同时，要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参与职位评估工作。

TL-GZ11-033

人力资源部

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3、确定标杆职位

标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。

标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。

标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9个为宜，一般为7个。

标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7个岗。

4、考评组成员的培训

考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源

培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以

发现问题，进行前馈控制，十分必要。

对考评组的职位评估培训约2小时，

在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：

一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；

二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。

这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。

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5、确定标杆职位的分数

培训结束后，考评组对7个选定的标杆职位进行试打分，以熟悉职位评估的流程。

这也是正

式进行职位评估的第一步。

给标杆职位打分的过程也是专家对评价因素的认识统一过程，因此每

个标杆职位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准差是否超过经验值

（一般不超过20%，否则必须重新打分），均值是否合理，总分排序和差值是否合理。

对于任何

职位的评分结果，考评组成员对明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手

表决，少数服从多数。

标杆职位各个因素的分值一旦确定，基本上可以确定公司薪点的分布趋势，

以后按部门对各个职位分别进行评价时，要参照标杆职位的打分，进行相对比较，因此标杆职位

必须打准。

6、正式打分

所有人员到达工作职位后，主持人宣布评分开始。

然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，

并且在演示每个职位说明书的同时，逐句宣读并结识职位说明书的内容。

一般以4个职位为一组，

宣读结束后，专家根据职位评估要素与定义表，结合书面的职位说明书，针对所评估职位逐项给

出评分结果。

当一组职位打分出来后，由另一主持人收集打分表，交给操作组成员，操作组开始

进行录入。

数据分析人员处理完数据后，立即交给主持人，主持人将数据演示给考评组，组织考

评组讨论每项因素甚至整个职位是否需要重新打分，并不断组织考评组统一认识，加深对指标项

的理解。

7、重新打分

在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分职位需要重新打分。

在重新打分前，主持人

应请对该职位比较了解的专家充分发表意见，纠正不正确的认识，并与考评组进行协商，当场对

部分职位进行第二轮的打分。

重新评价最多两次，以最后一次为准。

8、打分结果分析

公司全部职位打分结束后，分析人员要对全部结果进行分析评估，（通过三种指标分析，筛选出

明显不合理的职位指标，进行重新打分。

这三种指标可以分为两类，一类是经验指标，总分排序

明显不合理的职位要重新打分；

另一类是统计指标，即在经过处理的标准差允许误差范围之外又

在变异系数允许误差范围之外的因素进行重新打分。

）并对所有职位按照总分高低进行排序，将

打分结果和分析评估结果展示在考评组面前。

考评组要充分讨论每个职位的排序是否合理，对于

不合理的职位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。

对于一个职位，不合

理的因素过多，整个职位就需要重新打分。

一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。

六、工具

1、打分工具

职位评估打分表，是进行职位测评的打分工具，这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操

作人员使用的电子表格。

评分人员在表格相应位置给出实际得分，操作人员将其分数录入到相应

的电子表格中去。

最后在电子表格中生成每一个评分人员的对所有职位的所有因素的打分表，假

如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。

分析人员在处理数据时，要将每一个

评分人员的评分结果放在同一张表中，其格式也和打分表一样。

这样我们就得到了全部评分人员

的数据。

2、纠错工具

在职位评估的过程中，评估人员对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存

在也是必然的。

为了确保职位评估的科学性和一致性，要利用有效的纠错方式来尽可能地保证

评价的正确性。

在进行职位评估时，主要以标准差作为衡量差异的标准。

对于每个职位的每个

因素可以得到每一位评估人员的打分，但是这些原始数据有一个缺陷——由于每个因素的分值

大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有

多大。

为解决这一问题，首先要将数据进行处理，转化成具有一致性的数据（即每个得分除以

该因素的最大值，以消除评分标准对数据的影响）。

然后求每一组经过处理的数据的标准差。

接下来做这些标准差的分布图，通过分布图确定临界标准差值。

这样就从标准差的角度制定了

一个标准。

但是，得到的数据即使经过处理，其均值相差也很大，而均值会极大的影响标准差

的大小，也就是说可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度等大。

因

此，单纯以标准差作为标准显然是不科学的。

所以，还得从变异系数（以标准差除以均值，目

的是消除均值对标准差的影响）的角度来制定一个标准，考察每组数据对均值的相对偏离程度。

与考察标准差的方法一样，求出每组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。

这样就从变异系数的角度制定了一个标准。

只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值

时，可以肯定该组数据不合理，应该重新打分。

一般，将所有职位的每一项因素的偏差放在一

起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。

同理，得出变异系数的临界值。

七、评分操作的注意事项：

1、岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经确定，部门职责已经明确，每个岗位的职位

说明准确填写。

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2、专家组成员的构成应该有代表性。

一般为10-15人，高层管理者占15%-20%，中层管理者

占60%-70%，基层员工占15%-20%。

一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和

公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行

阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较

有威望，是非正式群体中的领导者。

3、岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以所调整，专家组成员应该反

复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复，无遗漏原则的，如果

出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。

专家组成员

对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。

4、岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，

主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。

在主持的过程中最需要避免的就

是引导，主持人只陈诉事实性问题，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能

取得一致时组织举手表决，少数服从多数。

5、正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。

标杆岗位一般是公司各个层面有代表性

的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、重要性较强中层管理岗位，重要性较弱的

中层管理岗位、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。

再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家人手一份，在评价的

时候遗忘的地方可进行查阅。

打标杆岗位分数的过程也是专家们对各个因素的认识统一的过

程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准是否

超过经验植，均指是否合理，总分排序和差距是否合理。

对于任何岗位的评分结果，专家组成

员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。

先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪水分布的趋势，以后按部门对偶各个岗位分

别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。

6、根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，该项目因素就应该重新打分，但是，在重新

打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项目因素的均植是否合理，这时候，对这个岗

位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，

就不需要重新打分。

这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均

值比较合理。

如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后

一次为准。

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7、一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操

作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，

组织专家讨论是否需要重新打分，并不断地组织专家组统一认识，加深对指标的理解。

8、在所有的岗位评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，专家组成员充分讨论后，

对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，对于一个岗位，

不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两论重新打分后，就会得到较理想的排序。

9、岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体

分数。

八、附表

1、岗位评估流程图

2、岗位价值评估模型

3、岗位定岗定员表

4、岗位评估统计表

5、层级薪级职务对应表

6、薪酬标准和定级表

7、岗位等级与薪酬层级关系表

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岗位评估流程图

名称

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岗位价值评估模型

序号

岗位价值系统要素

权重

分值

系统子要素

系统孙要素

1

对企业的影响

35%

35

基本影响

60%

21

公司收入

50%

105

成本管控

30%

64

质量责任

20%

42

成长促进

40%

14

2

解决问题

18%

18

复杂性

9

创造性

3

责任范围

14%

工作独立性

5.6

工作内容的广度

5.6

知识的广度

2.8

4

监督

10%

10

人数

下属素质

层次类别

5

任职资格

12%

12

知识

4.8

经验

7.2

6

沟通

8%

8

沟通频率

2.4

沟通技巧

内外要素

1.6

7

环境风险

3%

环境条件

1.8

工作风险

1.2

合计

100%

100

以下是岗位价值模型的具体说明及定义：

一对企业的影响（权重35%，35分）

指本岗位结果给企业带来的影响。

1．基本影响（60%，21分）：

包括收入、成本、质量三方面的影响。

“关系到”：

是指直接的影响；

“领域”：

指某个专业职能；

“区域”：

指公司特有的一个大的销售市场；

“地区”：

指区域下的基本销售市场单位。

（1）收入（50%）：

按岗位对公司收入的影响程度分为六级。

（2）成本（费用）（30%）：

按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。

（3）质量（20%）：

指产品质量，以质量责任大小分为六级。

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基本影响要素分值表

公司收入50%

级别代码

级别内容

1级

对公司收入无直接的影响

17

2级

直接影响到某个地区的局部收入

3级

直接影响到一个项目的局部或某个地区的收入

52

4级

直接影响到某个区域或某个项目的收入

68

5级

直接影响到某几个区域或几个项目的收入

85

6级

直接影响全局的经营收入

成本控制30%

直接影响到局部单项工作的成本或（间接控制和影响某个领域的成本）

直接影响到领域的局部成本或（间接控制和影响某个领域的成本）

25

直接影响到到某个领域的成本或（间接控制和影响某几个领域的成本）

37

直接影响到到某几个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本

50

直接影响到全局成本

63

质量责任20%

对某类作业局部环节质量负责（阀门的成品检验）

对某类作业质量负责（对阀门生产的质量负责）

对质量的控制负责（对阀门的质量进行监督）

对质量体系的一个方面负责（体系要素中二个条款）

28

对质量体系的两个以上方面负责（体系要素中四个条款）

对质量体系整体负责

成本：

原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用

直接影响：

如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制）

体系要素：

4.0/5.0/6.0/7.0/8.0

要素条款：

4.1/4.2/4.3/----

公司收入：

如公司年收入10亿

2．成长促进（40%，14分）：

指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。

根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。

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成长促进要素分值表

成长促进要素

7级

8级

9级

无明显贡献

项目的局部贡献

某个领域的单个项目贡献

某个领域的多个项目贡献

某个领域贡献

子战略贡献

两个子战略贡献

三个及以上子战略性贡献

整体战略性贡献

加分值

15

30

45

60

76

92

108

124

140

二、解决问题（权重18%，18分）：

指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：

复杂性和创造性。

1．复杂性（50%）：

指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。

可分为五级：

1级——问题已经确定：

工作内容或问题已确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。

比如：

员工迟到的问题，按考勤的规定给予扣钱。