房地产战略文档格式.docx

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a:

明星产品群维持增长率或投资以增加份额；

b:

问题产品群增加市场份额或收获/放弃；

c:

奶牛产品群维持或增加市场份额；

d:

瘦狗产品群收获/放弃。

现状定位：

在对于各产业板块的现状定位中，主要从市场环境、核心能力和提升动力三个要素进行阐述。

变量研究：

对所选取的×

未来发展的业务，从市场环境，内部资源和能力三个维度进行动态研究，确定×

各产业板块的发展潜力和提升的难易程度。

发展定位：

明确各产业板块市场领域，描述各产业板块在所选定的市场领域中的地位。

三、房地产业务的战略定向

（一）、房地产产业发展概况

1、全国房地产市场容量和市场平均增长率

国家发改委宏观经济所资料显示：

房地产销售增长率在20%－30%之间。

“十一五”规划要求，到2010年人均住宅建筑面积达30平方米，为此将新建住宅67.89亿平方米。

下图说明：

我国房地产业从1998年住房改革以来，一直处于快速发展之中，从投资的角度来看，过去8年，全国房地产开发投资年均增长超过了22%，房地产业已经成为我国国民经济的支柱产业。

2、相对市场份额

2006年中国房地产百强企业在2005年实现销售额2384.07亿元，占全国市场份额13200亿总额的18.06％。

目前国内房地产业的集中度目前非常低，2006年中国市场份额最高的是万科，占有率却只有1.25%，美国第一名则是4.9%。

事实上，中国内地前五大开发企业加起来的市场份额也不到5％，但美国是17％。

2003年，中国香港前十大开发企业的市场占有率是80％，前三名则超过了50％。

与国外房地产企业相比，中国房地产企业规模并不大。

但行业集中度将进一步增加。

以行业标杆企业万科为例：

2007年上半年万科实现销售面积231.2万平方米，同比增长幅度高达89.0%，销售金额174.7亿元，同比增幅高达136.4%。

　从×

控股的市场份额数据来看，目前在国内市场所占的市场份额不超过0.2%,×

控股与万科相比,相对市场份额业不足8%.

3、和君创业认为：

×

控股集团目前得绝对市场份额和相对市场份额均较小.房地产市场份额与国内或者区域的房地产巨头差距大，×

房地产在南通本地尚且处于三甲之外，在全国房地产大盘中所占份额较低.

（二）、×

房地产资源和能力分析

由于政策因素的变化，目前中国房地产行业核心竞争能力正在发生变化。

由土地资源的获取能力为核心的竞争模式将逐渐转向金融与资本能力、品牌能力、开发能力上。

从×

控股的现状看，并没有完成围绕行业核心竞争能力的能力转化与提升。

1、×

房地产资源相对短缺

房地产产业从银行渠道获取资源能力有限，×

房地产业务资产负债率高（远远高于房地产开发行业的平均资产负债率约75%）。

虽然经过几年的快速发展积累了一定数量的人才，但是专业房地产开发团队资源依然不足。

近几年储备了300多万㎡的土地，但是与业内房地产大鳄相比土地储备不够，差距巨大。

2、×

房地产产业能力薄弱

房地产业务集中为小地块（如青岛），虽然开发了南通CBD等大型项目，但是大盘管理能力并没有裂变，开发大地块的资金和技术实力，以及管理能力稍显欠缺。

控股目前初步具备的能力包括混业经营的能力，一定程度的收购兼并能力，准BOT的运作能力。

3、目前准备上市的工作也遇到一定程度的困难。

因此，在核心能力的培育上，已经成为×

控股的最大战略命题。

4、结论：

和君创业认为，未来在地产领域，资本为王的时代必将到来。

房地产自身无法解决资金来源以支撑发展问题。

在资金密集性的房地产业中，×

房地产依附集团资金支持，资金瓶颈越发明显。

因此，构建以资本战略为导向的地产发展战略，是×

控股构造强大核心竞争力的主要方向。

（三）、×

房地产的土地，资金和人才储备情况

1、现有土地储备情况：

“海门、南通、镇江、常熟、海南和山东青岛三地总开发体量为300多万平方米，预计实现销售收款130多亿元。

”

房地产开发的合理性分析：

普通商品住宅开发为政府鼓励支持的重点：

较为合理。

发展空间更多地是将从大城市转二三线城市：

规模化跨区域经营：

尚待扩张。

3、集团资金支撑×

房地产业务发展

“房地产产业集团现金流已经为正，可以支撑企业发展……”——访谈记录

“目前公司经营和现有土地储备所需的资金全部来自×

控股集团公司，企业自身的融资能力还很薄弱，公司将着力打造融资平台，力争多渠道筹措企业发展所需的资金。

4、形成房地产开发团队

具备一定的房地产开发能力。

例证：

南通CBD项目开发成功。

团队整体素质不高，缺乏资本经营理念和能力，设计、策划能力不足，公司激励机制不完善，房地产业务人才流失较严重。

5、分析结论：

和君创业认为：

房地产1998年成立以来，一定的土地储备，集团给予的资金支持和房地产开发团队的引进和培育推动×

房地产逐步成长，2004年后发展较快，综合实力有待提升。

（四）、×

房地产发展途径规范研究

和君创业认为：

根据×

目前的业务结构和规模类别，将×

房地产定义为了开发对象为综合房地产开发商，同时兼顾混业经营和小冷偏烂品质开发商。

和君创业基于服务于房地产业地经验，将房地产开发商分成四种类别，进而分述了每种类别得房地产开放商的运作条件和运作方式。

（五）、房地产业发展的三大趋势

1、融资渠道受限，融资多元化

政府和央行一系列政策的出台，国外资金目前严格限制进入国内地产行业，国内房地产业基金也未能完全满足地产投资的需要，银行信贷最近也适度紧缩，房地产业国内IPO限制条件和竞争程度逐渐加剧，造成国内企业融资渠道受到很大限制，成为众多地产开发企业发展的主要瓶径。

未来地产行业的融资应密切关注上市融资、基金、股权置换、合作合资、BOT等多种融资模式。

2、业态多元化，管理专业化

房地产行业各企业的发展思路也不尽相同。

走专业化发展的路子的典型代表是万科，万达定位于综合商业综合体开发，而碧桂圆走大盘和大地块开发的路子均取得成功。

但上述公司有一个共性特点是管理专业化。

3、竞争手段多样化趋势

从竞争手段分析，依靠资金驱动、土地驱动的粗放式发展阶段已经过去，全方位的资源整合能力、环境竞争、品牌竞争、资金链整合能力日益成为竞争的新的主要手段。

4、结论

和君认为×

房地产业务依托三大资源，成长为资源问题产业。

但×

房地产需要适应产业发展的三大趋势，必须从市场、资源、能力等方面进行系统提升！

（六）、三大能力提升的方向

红圈表示×

房地产能力主要体现在图示三块业务上。

1、强化品质房地产开发能力：

项目方案设计能力，精品市场推广能力，房地产品牌营销能力，卓越的物业管理能力。

2、强化中、小资金搏大地块的能力：

依托混业经营的特殊能力，在资金融同，土地获取上以建筑业作为地产业的支撑，建筑业一定程度上为地产业提供资金、土地、项目、建设支持。

在土地获取上，除了走招、拍、挂的路子外，应更多关注与有土地资源而无前期过桥资金的开发企业进行合作，收购兼并有土地资源的国有小型企业、利用建筑业拿地等模式，以中、小资金搏大地块的开发资源。

3、融资能力：

引进或者培育地产行业的金融投资人才，积极开展对外资本运作，对内资源整合工作。

金融运作能力是×

控股份的薄弱环节，短期来看，打通这一环节的关键点是人才的外部引进。

（七）、现有市场深耕，延伸进入两大市场

1、用小资金投资小、冷、空、烂

零星土地开发，国内二三线城市或者县级市的市场、空白市场和烂尾楼地块的住宅市场空间巨大。

随着经济社会不断建设，小冷空烂的地块将不断出现。

主要竞争对手是全国中小房地产开发商。

在上述领域竞争，将最大限度地发挥×

控股在地产项目运作能力、混业经营能力上的优势，形成强大的竞争能力；

2、拿中资金博大型项目

在培育品质房地产开放能力的基础上，抓住中资金博大地块的机会，进入发达地区城市，开发多种。

竞争对手主要是品质开发商（如SOHO等）和综合开发商为主。

3、靠风投基金全面进军

在完成品质房地产的能力提升同时，积极培育资本能力，在风险投资基金聚合资金巨大时，把握获得大地块，成为大型房地产开发公司的机会。

在资本充足后，可以适度保留部分物业进行招商与经营，以获取一定程度的稳定现金流。

主要竞争对手为聚合资金能力强的土地主和房产主，以及投资范围为房地产的基金。

（八）、整合三类不同的资源

1、江苏地区的资源

合理开发储备地块，整合工业用地和商品房用地。

发行产业基金，其募集对象为政府，银行，集团，高官员工等。

依靠产业基金，迅速盘活省内土地资源。

2、二三线城市，以及西部省会级城市资源

提升×

房地产在区域市场的品牌价值。

与有土地储备无资金运作，有开发能力缺土地储备的公司广泛合作，培育房地产团队。

3、中心城市的资源（各类地块和大公司）

风险投资所聚集的巨大的产业基金，投向中心城市的小地块做品质开发，整合大土地和大公司资源，提升公司的综合实力

（九）、×

控股房地产产业业务定位

1、能力变量

品质房地产开发能力，中小资金博大地块能力，风投控股地产能力。

2、市场变量

用小资金投小冷空烂，拿中资金博大型项目，靠风投基金全面进入。

3、资源变量

整合江苏地区资源，盘活二三线城市以及西部省会级城市资源，把握中心城市资源。

4、未来三类×

房地产的定位描述：

a省内小开发商业务模式运作的龙头企业。

b中国二线城市房地产开发业务的最佳合作伙伴。

c中国房地产风险投资的典范。

四、战略布局（总与分的关系）

（一）、战略分析

战略布局部分主要从产业自身的核心能力、所需集团的支持、与其他板块的协同以及资本运作等角度进行分析。

1、自身的核心能力：

通过对房地产板块的SWOT分析，对各产业板块历史上所积累的能力与该产业的关键成功因素对接中进行提炼，总结出房地产板块目前已经具有的资源能力以及需要从集团、其他产业板块以及外部进行寻找对接的资源和能力。

2、所需集团的支持：

主要是从各产业板块在发展到未来目标水平所需要的资源和能力角度，评估该产业板块的差距以及如何从集团层面获取相应的资源和能力。

3、与其他板块的协同：

分为两个层面，首先是某板块自身已经形成的资源和能力如何去支撑其他产业板块；

其次是某板块自身所缺少的资源和能力如何从其他板块通过协同共享的方式获得。

4、资本运作：

在集团内部无法解决的资源和能力需求的问题如何通过外部的资源和能力的整合获得。

（二）、资源投入

控股集团总体的SWOT分析入手，在研究外部环境与企业内部的优势与劣势的基础上，总结出房地产板块的核心能力与比较竞争优势的大小。

（三）、战略布局与定位结构（总与分的关系）

（四）、房地产板块SWOT分析

（五）、房地产与建筑和其他产业的互动

房地产已形成的核心能力和已投入的资源将培育的能力如何对其他板块产生支持；

房地产需要提升和培育的能力如何需求集团和其他业务板块的支持，以及如何通过资本运作的方式进行解决。

房地产发展所需的品质地产开发、合作开发和风险投资运作地产能力需要集团在公共关系，人才吸纳和融资平台上给予更大力度的支持。

维持发展所需资金通过多种渠道来寻求解决。

如上图所示：

内圈表示已形成的核心能力，外圈表示需提升和培育的能力。

房地产行业需要提升和培育的能力主要包括：

1、品质地产开发能力

2、合作开发能力——以中小资金博大地块的能力。

3、风险投资运作地产能力。

4、资本运作能力。

第三部分：

房地产战略产品细分

一、产品线选择

（一）、房地产产品种类和特点

房地产产品细分市场很多，不同的产品业态市场消费能力和特性各有不同，见下表

市场细分

市场特点

代表性公司

普通住宅市场

需求量大，开发周期短，风险相对较低

万科、金地集团、富力集团、上海复地

高档住宅市场

需求量小，开发周期短

华润置地、合生创展、万通、世茂股份

写字楼/商住市场

市场需求有限，开发周期长，风险较大

嘉里建设、红石、中关村建设、金融街

商业物业

需求量有限，开发周期长，资金占用大

大连万达、华贸集团

经济适用房

成本低，利润低，具垄断性，基本无风险，机会有限

天鸿宝业

工业地产

成本低，利润不稳定

－－

旅游地产

行业壁垒高，投资大，开发周期长

华侨城

综合类

拥有以上三种物业模式，开发难度大

首创置地、中国海外

（二）、不同地产业态所需资源和能力

资源和能力

商业地产

住宅

备注

资金需求

大

较大

很高

地段

繁华

较重要

特殊地段

工业用地

专业要求

苛刻

一般

高

人才

高级复合人才

高级专业人才

招商运营

要求高

差异化

小

很大

市场需求

局部过大，总体不足

稳定增长，潜力巨大

不大

市场成熟度

低

较高

房地产产品线选择结论

a×

控股集团历史上住宅开发销售额占到总销售额的70％，主要管理能力集中在住宅领域。

b×

控股集团在住宅开发领域积累了一定的人力资源，具有一定的开发经验。

c×

控股集团现有的融资能力有一定的限制。

d×

控股集团现有的大量土地适宜建造住宅。

e因此×

控股集团的产品定位应集中在住宅地产领域，定位与房地产中档开发商。

在住宅地产领域充分利用现有的资源和能力，把×

控股集团建设成为在住宅地产领域具有一定知名度的企业集团。

同时兼顾获取土地的性质和区域优势，把握机会，适当的发展部分商业。

二、价值链选择

（一）、房地产产业价值链

房地产的运行和发展从金融领域到消费者，跨度非常大，这就要求我们根据×

控股的企业资源和能力，选择适合×

房地产的价值链环节，充分展现×

的竞争力。

（二）、房地产开发价值链

房地产开发环节从投资策划到物业管理，涵盖了五个阶段，其中投资策划是房地产投资领域的最大价值发现环节，市场营销是价值实现环节。

（三）、房地产业务的价值链战略

（四）、房地产成功要素

根据对房地产行业的研究，结合国际房地产发展的经验，和君研究出不同阶段的房地产行业成功要素模型

（五）、要素价值比重

根据研究和君创业得出未来不同要素在房地产企业中创造的价值比重

（六）、×

控股房地产开发具有的资源和能力

（七）、价值链选择结论

控股集团的能力主要集中在开发，具有一定的规划、设计、策划和销售能力。

b未来房地产价值的创造主要集中在融资、策划和销售环节。

c因此，结合×

控股集团目前的实际，建议×

控股集团在保障开发能力不断壮大的前提下，充分利用各种资源，发育自己的策划和销售能力，力争在未来形成以创意为发展点的品牌企业。

对于其他环节尽量外包。

三、×

房地产未来发展的区域选择

（一）、×

房地产开发区域原则

a在资源和能力有限的情况下，不可能盲目扩张，进入哪个区域和城市，已成为企业一项重要的战略选择

b从×

房地产发展历程看，聚焦于长三角、珠三角、环渤海三大经济以及中、西部地区的省会城市和具有发展潜力的地级市，沪宁线、山东半岛、京津沿线区域内的在全国百强县排名前50位的县级市。

二三线城市的城乡、城郊结合部位的项目。

区域的定位是正确的。

c从×

房地产未来的区域定位看，是符合企业的实际情况的，比较切实可行。

房地产未来的区域定位

a一是积极发展沪宁线、京津线、山东半岛等地级市、优质县级市场。

b二是发展西部省会级城市，中部、东部地区二三线地级城市市场。

c三是发展沪宁线、京津线、山东半岛等地区二三线优质县级城市市场。

第四部分：

房地产战略执行

一、区域扩张模式

房地产未来的发展路径分为区域扩张、合作开发、价值提升三个阶段，通过三个阶段的发展，把×

控股集团发展为在国内具有一定的知名度的房地产开发企业。

（一）、第一阶段：

区域扩张—产品运作，能力提升

a围绕主力项目进行开发（南通CBD、海门、常熟、镇江、青岛、文昌），定位为沪宁线、山东半岛、京津地区百强县前50名城市。

以及西部省级城市。

积累资金、人才，形成多个以主力项目为中心的区域群。

开发项目15个，并布局合理，年增长率50%，到2010年年销售收入达到75-80亿元。

b明确定位：

规模化的中高档“住宅地产”，配套×

CBD，形成“×

住宅”品牌，提高行业知名度和盈利水平。

c收购、参股大盘、寻求上市。

（二）、合作开发—战略合作

价值提升，控股有地块无资源的地产商或者参股大型房地产商。

a规模：

50万平方米以上项目.

b区位：

城郊与城乡结合部和市政府规划中的开发新区，结合市政工程打包拿地作为一种有效补充模式。

c土地总价：

10亿元以上，每平方米利润空间2000元以上

d寻找投资、资金需求和开发周期相等的项目，实现滚动式投资开发

（三）、价值提升—资本运作，产业整合

a进入全国主要房地产市场，大力开发西部具有增长潜力的市场；

b调整业务布局，集中在全国范围的副省级城市、大的地级城市和经济发达的县级城市；

c收购房地产上市公司做大做强×

品牌；

d、作为发起人，发行产业基金；

e完成上市工作。

二、一个目标、两种效率

（一）、战略方向及目标

战略方向

加快发展速度，先做大、后作强，构建以资本战略为导向的地产发展战略，定位于综合房地产开发商，同时兼顾混业经营和品质开发商的定位，强化品质地产开发的开发能力，强化中、小资金搏大地块的能力，强化资本运作能力，成为省内小开发商业务模式运作的龙头企业，中国二线城市房地产开发业务的最佳合作伙伴，中国房地产风险投资的典范企业。

力争在三年以内进入江苏市房地产企业前三强。

速度目标：

2010年前年销售额、年新增开发面积和年土地储备基本保持年均增长50％左右的发展速度。

发展区域：

中西部地区的省会城市和具有发展潜力的地级市，沪宁线、山东半岛、京津沿线区域内的在全国百强县排名前50位的县级市。

总体要求是二三线城市的城乡、城郊结合部位的项目。

财务目标：

2008年销售收入达到40亿元，利润8亿元，2009年销售收入达到60亿元，利润12亿元。

2010年实现10－15个项目的合理布局，实现销售收入75－80亿元，实现利润18亿元。

近两年的投资方式是以软投资项目、收购项目、合股项目为主，硬投资项目为辅。

（二）、两种效率--资本效率＋管理效率

a“产品经营为本，资本运作为器”，追求产品经营效率和资本运作效率的平衡方能实现快速发展的目标。

（注释：

控股集团多年来通过自我积累，累积开发量达到100多万平方米，凝聚了较强的产品经营能力，但未来土地获取模式将面临障碍。

）

b首先，为规避产业信贷政策限制而不得已采取贷款方式，目前的资产负债率已达到70%，新开发项目的融资能力非常有限。

其次，从×

控股集团的自我投资历史来看，利润与经营能力并不稳步，与行业高利润企业相比，差距仍然明显。

所以，再采取原来的自我发展方式快速发展几乎已经不可能了，追求企业发展中的资本效率成为重要的手段，即通过寻求战略和资本合作者，实现快速扩张。

等到公司具备了一定的资本实力以后，可以通过并购等手段，快速获得廉价土地和资源。

最后，如果能通过与战略投资者合作快速培养×

控股集团队管理能力，则对于×

控股集团的未来具有深远意义。

目前，×

控股的战略执行力面临很多挑战，主要表现在文化机制上的执行力、人力资源上的整体管理素质、制度流程与执行方法上的缺位和不足。

控股份应不断改革，一切围绕战略目标的实现，围绕四大方针，不断优化战略执行的方法，最终保障战略目标的实现。

第五部分：

结束语

制定×

控股集团展战略的过程是在竞争格局发生变化的时刻重新审视自己的战略定位、制定竞争策略的过程，更是公司上下共同完成系统性战略思考的过程。

“产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器”。

取法乎上、得其中也；

取法乎中，得其下也。

战略的制定需要企业家远见卓识的判断。

而战略的制定只是第一步，从根本上说，战略不是描绘出来的，是企业一步一步从现实中走出来的，需要企业全员在达成共识的基础上，经过公司管理层励精图治的奋斗，经过全体员工锲而不舍的努力实现的。

人需要坚信：

超常规发展本身就是转型中国许多优秀企业的基本特征！

每一天，×

人都要寻梦，梦想成为优秀企业之一员！

人都要努力，努力超越已经优秀的自己！

控股集团已经具备了快速发展的潜质，不要争论，坚定信念，发挥×

人一贯的踏实作风，行动起来，向目标发起冲锋！

成功是历史赋予×

人的使命！

成功也并不是创造奇迹，只是在改写历史！

和君创业项目组

2008年1月13日