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组织系统调研分析
“组织系统”调研分析
一、导论
企业“组织系统”是整个企业人力资源管理系统的结构化核心,其从根本上限定着、制约着其内部各人力资源管理分系统的建构和运作,同时也受到其内部各方面人力资源管理基础的制约。
不同“组织模式”,其内部人力资源管理系统建构运作的“基本模式”也不同。
因此,在具体展开所有各人力资源管理分系统咨询前,都应首先系统把握现实的企业整体及其各局部组织基本情况,总体把握其与外部企业各环境影响因素的协同情况,把握其与各方面人力资源管理基础协同情况,以便于首先对企业整体及其各局部“组织系统”进行根本上的基础改进咨询。
只有从“组织系统”这一根本基础层面上进行充分适宜的改进和完善,企业整体及其各局部组织的人力资源管理系统才能得到充分适宜的改进和完善。
企业“组织系统”是在企业现实而复杂的企业整体环境中建构和运作的。
因此,“组织系统”调研分析前,须首先从总体把握“外部需求”、“外部基础”和“企业战略发展”三大方面的企业基本情况,参见前述“企业基本情况调研分析”,在此不再具体展开。
基此之上,才能进一步深入系统展开“组织系统”内部调研分析。
“组织系统”内部调研分析主要包括外在的“组织结构”及其内在的“组织文化”两大层面的调研分析。
“组织结构调研分析”包括从总体的“企业组织功能结构”到具体的“局部组织岗位结构”两方面的调研分析,“组织文化调研分析”包括从具体的“局部组织文化”到总体的“企业组织文化”两方面的调研分析。
关键是要善于透过“组织系统”的具体组织形态,从根本上把握其本质特征——“组织模式”,也即,把握“组织系统”建构运作的最基本方式。
事实上,整个卓越的人力资源管理系统模式咨询都是基于对企业整体及其局部各种“组织模式”的深刻洞见和把握基础上展开的,具体参见“英伦卓越人力资源管理系统”有关论述。
由于企业内部每个“局部组织”的内、外部影响因素不同,其“组织模式”也不尽相同,也即,企业“组织系统”并不是大而划一的。
现代企业与传统企业相比,其内部各局部组织往往更趋多元化。
“组织系统”内部调研分析一定要从整体到局部、再从局部到整体逐步深入系统地展开,而不能只停留在对企业组织整体笼统的考察上。
基此内部调研分析基础上,须进一步全面、深入、系统地展开企业整体及其各局部“组织系统”内外协同性调研分析,也即,展开其与外部“企业基本情况”协同性和与内部“人力资源管理基础”协同性调研分析:
前者主要包括总体考察其是否能够持续满足企业各方面主要“经营业务需求”和普遍“个人自我需求”,是否拥有相应的“人力资源基础”及其“相关管理基础”协同支持,是否能够从根本上适应并推动“企业战略发展”;后者则包括总体考察其是否得到聘用管理、绩效管理、培训管理、激励管理乃至沟通管理各方面人力资源管理基础协同支持,其在总体上是否受到人力资源管理某方面的根本局限性制约,其实际上也为进一步展开人力资源管理各方面具体的调研分析打下初步的基础。
在上述协同性调研分析基础上,我们可对企业整体及其各局部“组织系统”做出适宜而系统的诊断咨询,并在此之上进一步展开“组织系统”改进方案咨询策划。
“组织系统”协同性调研分析将渗透到其内部各部分调研分析中展开,其基本调研分析流程如下图一所示:
组织结构调研分析
与内部人力资源管理基础
协同性调研分析
与外部企业基本情况
协同性调研分析
局部组织岗位结构
调研分析
企业组织功能结构
调研分析
“组织模式”调研分析
组织文化调研分析
局部组织文化
调研分析
企业组织文化
调研分析
企业基本情况调研分析
“组织系统”内部调研分析
“组织系统”协同性调研分析
图一:
“组织系统”调研分析
二、“企业组织功能结构”调研分析
只要是组织,就必须具备其相应的“组织功能”去满足其外部需求,以获得其相应的组织价值,所有组织都是为了持续实现其“组织功能”价值绩效而建构运作的,“组织功能”是组织存在和发展的价值之本,企业内部各组织皆是按其基本功能进行分割、组合、协同建构运作的,正是“组织功能”刻画着组织的本质特征,所有组织物力资源及其人力资源的配置,所有组织权利、组织管理配置,都是为了最终持续保障“组织功能”实现而展开的。
企业组织就是由各局部功能组织协同建构运作而成的整体功能实体。
“企业组织功能结构”从根本上反映出了企业整体组织建构运作的最基本形态。
“企业组织功能结构”调研分析主要包括“基本情况调研分析”及其“与外部协同情况调研分析”两部分构成。
(一)基本情况调研分析
“企业组织功能结构”其调研分析具体包括企业内各组织的“组织功能”、“组织功能关系”和“组织功能特性”三个基本方面:
1、“组织功能”基本情况调研分析
“组织功能”一般也称为“组织职能”,其实际上是组织负责并能够展开的各项主要业务活动的功能集合,其从根本上界定了组织主要业务活动职责区域并保障着其应有的“输出结果”。
“组织功能”应是企业整体组织不可或缺并相对稳定存在的最基本功能,“组织功能”的相对稳定性决定着“组织系统”建构运作的相对稳定性,“组织功能”的变化则往往意味着“组织系统”的根本性改变。
事实上,我们关于组织的称谓或组织名称应集中体现“组织特性”,其另应与社会上或行业上普遍认为的主要“组织功能”相符。
但实际上,许多企业的组织称谓与其组织的本质特性并不相符,有的还与社会上的普遍习惯称谓相违。
“组织功能”调研分析一般可通过查阅企业有关“组织功能”或“组织职能描述”的管理文件规定初步了解,但要深入实际把握现实的组织功能究竟如何,其功能绩效究竟如何,是否真正发挥了其应有的作用,还需要与各级领导者和管理者进行深入的交谈了解。
许多企业对各“局部组织”规定的“组织功能”往往与实际运作的“组织功能”并非完全一致,甚至有的“组织功能”形同虚设而并未真正发挥作用。
还有许多企业的“组织功能”表述混淆不清或不完整,不能让人全面、清晰、简明地加以把握。
其都会增加调研分析的难度,其需要咨询人员的深入实际了解和全面分析把握。
2、“组织功能关系”基本情况调研分析
“组织功能关系”从根本上反映出了企业内部各组织间的协同关系。
“层级型”组织最关注“组织功能”纵向的协同关系,而“流程型”或“网络型”组织则更关注“组织功能”的横向或交叉协同关系。
正是从企业“组织功能关系”的具体把握中,我们可以总体发现“企业组织功能结构”建构运作的基本模式或特征。
基于上述对企业整体及其各局部“组织功能”的基本把握之上,我们将进一步全面考察“组织功能关系”,考察其各局部“组织功能”是如何协同运作的。
其调研分析包括对企业内各局部“组织功能”间纵向协同关系、横向协同关系及其交叉协同关系的全面考察。
其一般可通过查阅企业组织机构图及其相关的管理文件规定进行初步了解。
但其实际协同情况有的基本与规定的协同一致,有的则与规定的差异很大,甚至存在大量摩擦和矛盾。
只有通过与企业各级领导者、管理者乃至特殊人才进行充分的交谈,才可更真实地把握企业组织功能结构的实际协同关系和协同程度。
如果能够面向广大员工进行标准格式化问卷普查,可对组织功能协同关系有一更全面而真实的把握。
3、“组织功能特性”基本情况调研分析
通过上述“组织功能”和“组织功能关系”的具体形态考察,我们可进一步从关系中把握各“组织功能”的本质特性,进而进一步把握各“局部组织”的本质特征:
按照组织功能与经营业务直接或间接关系讲,组织可分为“事业组织”或“经营组织”和“职能组织”或“管理组织”,前者是整个企业组织的“子系统”,后者则是整个企业组织的“分系统”;按照从事经营业务活动的功能独立完整程度大小讲,“事业组织”又可分为“事业单位”和“事业部门”两大类;按照间接参与经营业务的服务支持或控制管理方式差异讲,“职能组织”又可分为“管理组织”和“服务组织”;按照组织功能持续性或临时性讲,各局部组织可分为“正式组织”或“常设组织”与“临时组织”或“虚拟组织”。
当然,其组织功能特性差异往往是相对的,而不是绝对的。
“组织功能特性”调研分析将有助于更全面、清晰而简明地把握“组织功能”、“组织功能关系”乃至整个“企业组织功能结构”。
不同的“组织功能特性”,往往决定着其局部组织有着不同类型的“组织系统”,也即,其建构和运作的“基本模式”也有着较大的差异。
关键是要从总体把握其内在的最基本建构的“基本模式”,其往往潜在地制约着企业的组织功能结构整体设计实施和调整变革。
传统企业多采用大而划一的“层级型”或“职能型”“组织功能结构模式”,而今又有许多企业追求新的组织时尚,急切地选择采用“流程型”、“团队型”、“网络型”等大而划一的、所谓“现代”的“组织功能结构模式”。
事实上,现代企业正在从单一化的“组织功能模式”向着多元化的“组织功能模式”发展。
基于上述三方面基本考察基础上,我们将进一步从总体上考察其“企业组织功能结构”是否真正能够持续保障其企业整体“组织功能”绩效实现和不断改进。
其系统而深入的调研分析将在后面协同情况调研分析中展开。
(二)与外部协同情况调研分析
“企业组织功能结构”与外部协同情况调研分析具体包括与“外部需求”、“外部基础”及其“企业战略发展”三个方面协同性的全面考察分析:
1、与外部需求协同性调研分析
“企业组织功能结构”必须与外部企业整体主要经营业务需求及其普遍个人自我需求需求协同一致。
事实上,现代企业在日益追求经营业务最大效能化管理同时,也越来越重视企业管理的人性化发展。
“企业组织功能机构”与外部需求协同调研分析主要包括如下两方面:
1)、与经营业务需求协同性调研分析
许多企业局部组织间发生的摩擦和不协调,大多皆是由于其从根本上缺乏与经营业务活动的协同性,本应紧密链接在一起的某项业务活动往往被企业强行割裂开来,由不同的组织负责,从而降低了单项经营业务协同绩效。
所谓的现代企业组织“流程再造”就是要通过再造重组整个企业功能结构,从根本上满足企业主要经营业务流程的协同性和完整性绩效需求。
但是,为最低成本地实现企业各主要经营业务绩效,资源共享或资源优化(ERP)同样是致关重要的,各主要经营业务中营销、生产、研发乃至管理各相同或相近环节资源优化重组,又的确可通过资源共享最大效能地展开各种经营业务活动。
事实上,现代企业总是在上述“经营业务活动协同”和“经营业务资源协同”两大相互矛盾的协同需求中,寻求着“企业组织功能结构”最优化的平衡建构运作方式。
我国许多企业为充分调动人们的积极性,把企业分割为许多小的独立事业单位或经营实体,其的确可激发人们的团队工作积极性,但其却又导致相互争夺企业资源(包括市场资源),因资源无法共享、重复配置而产生资源浪费。
其调研分析主要通过与企业领导及其业务专家或特殊人才的广泛深入交谈,总体把握“企业组织功能结构”在总体上能否与企业各主要经营业务绩效需求协同一致,如不能满足,则须从整体组织功能结构上进行根本性调整或改进。
如基本协同而只需对局部“组织系统”加以改进时,我们才可进一步考虑展开人力资源管理咨询,否则,往往由于根本上的功能结构问题而难以产生真正的咨询绩效。
只有在充分把握这一基本协同情况,咨询人员才不会冒然提出只适宜人力资源最优化开发运作的“组织系统”咨询策划方案。
2)、与普遍个人需求协同性调研分析
经营单位整合重组可使经营业务资源整合共享,可降低成本,看似可提高整体经营业务绩效,但由于经营业务活动往往被企业强行割裂产生大量摩擦,经营业务最终绩效难以清晰地与具体组织业绩挂钩而使人们共同协同努力,人们普遍的个人需求、特别是工作成就感难以得到真正满足,而最终反而使经营业务绩效下降。
许多著名跨国集团公司都深感着一点,而要将“大公司”当作“小公司”去运作,把大公司变成许多“小公司”的联盟,以在公司各基层重震久违了的企业家精神。
著名的“宏基公司”就是由成千个经营实体——“基”——构成的。
实际上,所有组织都不仅拥有“经营业务功能”,还必须拥有“人力资源功能”,持续保障并追求其组织内普遍个人需求最大限度满
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