北京理工大学 888管理学基础及答案.docx
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北京理工大学888管理学基础及答案
北京理工大学2003年攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码:
459 科目分号:
0802
科目名称:
管理学基础
注:
试题答案必须书写在答题纸上,在试题和草稿纸上答题无效。
一、名词解释(5分×6=30分)
1、在位优势
2、概念技能
3、组织设计
4、风险型决策
5、强化理论
6、前馈控制
二、简答题(10分×6=60分)
1、为什么SWOT分析方法被广泛地应用在各行各业的管理实践中?
2、有效的控制活动应注意哪些问题?
3、试述目标管理的具体实施程序。
4、在确定管理人员的管理同幅度时,应考虑哪些问题?
5、试述过分集权对组织的危害及分权的途径。
6、试解释Y理论及其在管理实践中的应用。
三、论述题(20分×2=40分)
1、结合实际论述管理基本职能的主要内容及基本职能之间关系。
2、运用激励理论分析你所在单位激励政策的合理性和科学性,并提出改进措施。
参考答案
北京理工大学2003年攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码:
459 科目分号:
0802
科目名称:
管理学基础
注:
试题答案必须书写在答题纸上,在试题和草稿纸上答题无效。
一、词解释(5分×6=30分)
1.在位优势:
指在市场竞争的过程中,现有厂家相对于新进入者所具有的综合优势。
在位优势主要是指现有厂家的专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势。
可形成在位优势的因素有:
(1)专利优势因素;
(2)劳动成本优势因素;(3)进货渠道优势因素;(4)分销网络优势因素。
现有厂家相对于新进入者所具有的在位优势都可能构筑起进入壁垒,阻碍新厂家加入到该行业的经营中。
2.概念技能:
指对事物的洞察、分析、判断、抽象、和概括能力,是一个管理者所应该具备的管理技能之一。
分析和概括问题的能力是概念技能的表现之一,具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的相互关系,抓住问题的实质,判断出应采取的措施。
概念技能对高层管理者尤为重要。
概念技能的又一表现是形势判断能力,管理者通过对内、外部形势的分析,预见形势发展的趋势,以便充分利用机会,避开威胁,使组织获得最有利的结果。
3.组织设计:
指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势,使有限的人力资源形成综合效果。
组织设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。
(1)组织设计所遵循的原则是:
①分工明晰原则;②指挥统一原则;③职权对称原则;④层幅适当原则;⑤人职结合原则;⑥部门化原则。
(2)组织设计的程序一般如下:
①设计原则的确定:
根据企业的目标和特点,确定组织设计的方针、原则和主要参数;②职能分析和设计:
确定管理职能及其结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计;③ 结构框架的设计:
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图;④ 联系方式的设计:
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计;⑤ 管理规范的设计:
主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法,作为管理人员的行为规范;⑥ 人员培训和配备:
根据结构设计,定质、定量地配备各级管理人员;⑦运行制度的设计:
设计管理部门和人员绩效考核制度,设计精神鼓励和工资奖励制度,设计管理人员培训制度;⑧ 反馈和修正:
将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。
4.风险型决策:
又叫随机型决策,指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能的自然状态,每种自然状态发生的概率可以估计,但决策后出现什么结局,决策者事先却不能完全知道。
常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法:
(1)期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值有大小,决定各方案的取舍。
(2)决策树法有利于决策人员使决策问题形象化,可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等,简单地绘制在一张图上,以便计算、研究与分析,同时还可以随时补充和修正。
5.强化理论:
美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的,他认为无论是人还是动物,其行为是对其所获刺激的函数。
为了达到某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现,当行为结果不利时,这种行为就会减弱或消失。
这就是环境对行为的强化的结果。
强化分为正强化、负强化、自然取消、惩罚等几种类型。
强化理论的观点和使用方法极为简单,正因为它的简单,它受到了许多行为科学研究者的怀疑和许多管理者的欢迎。
6.前馈控制:
指观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要的扰动量,分析它们对系统输出的影响关系,在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生之前,通过及时采取纠正措施,来消除它们的不利影响。
与反馈控制相比,前馈控制以系统的输出或主要扰动的变化信息为馈入信息,它防止了所使用的各种资源在质和量上产生偏差,在系统运行过程的输出结果受到影响之前就做出纠正,因此,前馈控制克服了反馈控制中因时滞所带来的缺陷能够大大改善控制系统的性能。
二、简答题(10分×6=60分)
1.为什么SWOT分析方法被广泛地应用在各行各业的管理实践中?
答:
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、风险(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
下表列出的是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素。
外
部
环
境
潜在外部威胁(T)
潜在外部机会(O)
市场增长较慢
竞争压力增大
不利的政府政策
新的竞争者进入行业
替代产品销售额正在逐步上升
用户讨价还价能力增强
用户需要与爱好逐步转变
通货膨胀递增
其他
纵向一体化
市场增长迅速
可以增加互补产品
能争取到新的用户群
有进入新市场或市场面的可能
有能力进入更好的企业集团
在同行业中竞争业绩优良
扩展产品线满足用户需要
其他
内
部
条
件
潜在内部优势(S)
潜在内部劣势(W)
产权技术
成本优势
竞争优势
特殊能力
产品创新
具有规模经济
良好的财务资源
高素质的管理人员
公认的行业领先者
买主的良好印象
适应力强的经营战略
其他
竞争劣势
设备老化
战略方向不同
竞争地位恶化
产品线范围太窄
技术开发滞后
营销水平低于同行业其他企业
管理不善
战略实施的历史纪录不佳
不明原因导致的利润率下降
奖金拮据
相对于竞争对手的高成本
其他
SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法,因为它提供了四种战略,即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略,如下图所示:
内部优势(S)
1.……
2.……
3.……
内部劣势(W)
1.……
2.……
3.……
外部机会(O)
SO战略
依靠内部优势
利用外部机会
WO战略
利用外部机会
克服内部劣势
1.……
2.……
3.……
外部威胁(T)
ST战略
依靠内部优势
回避外部威胁
WT战略
减少内部劣势
回避外部威胁
1.……
2.……
3.……
SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。
如一个资源雄厚(内在优势)的企业发现某一国际市场未曾饱和(外在机会),那么他就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。
WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。
如一个面对计算机服务需求增长的企业(外在机会),却十分缺乏技术专家(内在劣势),那么就应该采用WO战略培养或聘请技术专家,或购入一个高技术的计算机公司。
ST战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击。
如一个企业的销售渠道(内在优势)很多,但是由于各种限制又不允许他经营其他商品(外在威胁),那么就应该采取ST战略,走集中型、多样化的道路。
WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。
如一个商品质量差(内在劣势),供应渠道不可靠(外在威胁)的企业应该采取WT战略,强化企业管理,提高产业质量,稳定供应渠道,或走联合、合并之路以谋生存和发展。
SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应,以获取经营的成功。
SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价,以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,有利于开拓思路、正确的制订企业战略。
3.有效的控制活动应注意哪些问题?
(北京理工大学2003研)
答:
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求,以便有效地实现预定目标。
但是,并不是所有的控制活动都能达到预期的目的。
为此,有效的控制应具有下述特征。
(1)适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及进采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩大,或防止偏差对企业不利影响的扩散。
及时纠偏,要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
如果等到偏差已经非常明显,且对企业造成了不可挽回的影响后,反映偏差的信息才姗姗来迟,那么,即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的,也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。
(2)适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。
①防止控制过多或控制不足
有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要,又能防止与组织成员国发生强烈的冲突,适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。
一方面,过多的控制会对组织中的人造成伤害,对组织成员行为的过多限制,会扼杀他们的积极性、主动性和创造性,会抑制他们的创新精神,从而影响个人能力的发展和工作热情的提高,最终会影响企业的效率;另一方面,过少的控制,将不能使组织活动有序地进行,不能保证各部门活动进度和比例的协调,将会造成资源的浪费。
此外,过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求,我行我素,不提供组织所需的贡献,甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益,最终导致组织的涣散和崩溃。
控制程度适当与否,要受到许多因素的影响,判断控制程度或频度是否适当的标准,通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。
此外,企业环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断。
②处理好全面控制与重点控制的关系
任何组织都不可能对每一部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。
由于存在对控制者再控制的问题,这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。
适度控制要求企业在建立控制系统时,利用ABC分析法和例外原则等工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素,并据此在相关环节上设立预警系统或控制点,进行重点控制。
③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
一项控制,只有当它带来的收益超出其所需成本时,才是值得的。
控制费用与收益的比较分析,实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。
3.试述目标管理的具体实施程序。
(北京理工2003研)
答:
(1)目标管理又称成果管理,或标的管理。
20世纪50年代出现于美国,以泰罗的行为科学理论为基础形成的一套管理制度。
它的主要内容是:
目标管理是一个程序和过程,是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标,通过层层落实和采取保证措施,有效而又高效地实现目标。
目标管理能够很好地体现员工参与管理,由德鲁克提出,逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。
目标管理的特点:
目标管理是参与管理的一种形式;强调自我控制;促使外放权力;注重成果第一的方针。
(2)目标管理的实施,可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。
具体如下:
①目标的制定。
这是第一同时也是最重要的阶段。
目标定得合理、明确,后两个阶段才能顺利进行。
该阶段可以细分为四个步骤:
A.确定总目标。
总目标可以由下级和职工提出、上级批准,也可由上级部门提出,再同下级一起讨论决定。
在这个过程中要注意两点:
第一,必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定,尤其是要听取职工意见。
第二,领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境,对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计,并在确定总目标的过程中发挥主导作用,不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标。
B.重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责,在预定目标之后,往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动,尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门;对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。
这样,就有利于各司其职,发挥主观能动性。
C.进行目标展开,确立各级的分目标。
这是一个自上而下层层展开的过程。
在此过程中需注意:
目标必须有重点、有顺序,不能太多,几项即可,多则易于顾此失彼;目标必须具体化,尽可能定量化,以便于评估;目标要有“挑战性”,又要有实现的可能性,目标太低,不能鼓舞士气,就失去了目标管理的意义,目标太高,通过努力还完不成,也会挫伤士气;最后,目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标,分目标支持总目标,每个人员、每个部门的目标都要和其它人员、其它部门的目标协调一致,不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。
D.逐级授权。
上一级就要本着权责相称的原则,根据目标的要求,授予下属部门或个人以相应的权力,让他们有权有责,在职责和权限范围内自主地开展业务活动,自行决定完成目标的方法、手段,实行自主管理。
上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。
②目标的实施
目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理,即由执行人主动地、创造性地工作,并以目标为依据,不断检查对比,反馈回来,分析问题,采取措施,纠正偏差,实行自我控制。
但这不是说领导可以放手不管。
由于组成了目标锁链和目标系统,目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程,一环失误,则可能牵动全局。
在此过程中,领导者的责任主要是深入基层,对工作情况进行定期检查,一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证,发现问题,及时给予解决;另一方面,当好目标执行者的参谋和顾问,以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。
在必要时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。
但从本质上来看,目标管理在过程控制上是十分宽松的,夸张一点讲就是“只问结果,不问过程”。
因此,领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。
③成果评价
成果评价预示着一个目标管理周期的结束,也是下一周期的开始。
该阶段主要应做好如下工作,一是对目标执行者的工作成果进行考核,并决定奖惩;二是总结经验教训,把成功的经验,好的做法固定下来,并加以完善,使之科学化、系统化、标准化、制度化,对不足之处则要分析原因,采取措施加以改进,为今后工作奠定基础。
4.在确定管理人员的管理幅度时,应考虑哪些问题?
答:
管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有一个限制和限额,因为任何人的知识、经验、能力和精力都是有限的。
因此居于权力中心的领导人,不可能无限制的管理和指挥很多人而且使他们的活动配合默契。
影响管理幅度的主要因素有:
(1)工作能力。
主管的综合能力、理解能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,就下属的请示提出恰当的指导建议,并使下属明确地理解,从而可以缩短与每一位下属在接触时所占用的时间。
同样,如果下属具备符合要求的能力,受过良好的系统培训,则可以在很多问题上根据自己的任命组织要求的主见去解决,从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。
这样,管理的幅度就可以适当放宽些。
(2)工作内容和性质。
具体有:
①主管所处的管理层次。
主管的工作在于决策和用人。
处在管理系统中的不同层次,决策与用人的比重各不相同。
需要决策的工作量越大,主管用于指导、协调下属的时间就越少,而越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。
②下属工作的近似性。
如果下属从事的工作内容和性质相近,则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。
这种情况下,同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。
③计划的完善程度。
给下属明确目标的同时,必须有如何达到目标的实施计划。
只有计划制定得明确,既有通向期望目标的路径,又有执行过程中政策许可的范围,下级才能及时理解上级的意图与策略,胜任职务,这时管理者的幅度就可以适当地放宽。
④非管理事务的多少。
主管作为组织不同层次的代表,往往必须占用相当的时间去进行一些非管理性事务。
这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。
(3)工作条件。
具体表现在:
①助手配备。
如果有关下属的所有问题,不分轻重缓急,都要主管去亲自处理,那么必然要花费他大量的时间,他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。
如果给主管配备了有力的助手,由助手去和下属进行一般的联络,并直接处理一些明显的次要事情,则可以大大减少主管的工作量,增加其管理幅度。
②信息手段的配备。
信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响,沟通越有效则幅度越宽。
管理者布置每一项计划,下达指示和命令以及组织调动和人事问题,是否都必须通过个人接触进行沟通?
信息技术的发达,可以借助于各种手段来加速信息传播。
管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。
③工作地点的近似性。
不同下属的工作岗位在地理上的分散,会增加下属与主管以及下属之间的沟通,从而会影响主管直属总政的数量。
(4)工作环境。
任何一个组织,在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面,变革的速度将影响管理的幅度。
一般情况下,环境变化得越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题越多,下属向上级的语法就越有必要、越经常;相反,上级能用于指导下属的时间和精力却越少,因为他们必须花更多的时间去环境的变化,考虑应变的措施。
因此,环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度越会受到限制。
5.试述过分集权对组织的危害及分权的途径。
答:
(1)集权就是职权的集中化,也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手里,组织活动的所有决策均由主管做出,主管直接面对所有的实施执行者,没有任何中间管理人员,没有任何中层管理机构。
一个组织在它规模还是比较小的时候,高度集权可能是必需的,而且可以充分显示出其优越性。
但是随着组织规模的发展,如果将许多决策权过于高度集中,则会表现出各种弊端,其中最主要的有:
①降低决策的质量。
大规模组织的主管远离了基层,等到基层发生的问题经过层层请示汇报之后再做出决策,则不仅会影响决策的正确性,而且会影响决策的及时性。
高层主管了解的信息是在传递过程中可能被扭曲的信息,在这种情况下做出的决策是很难保证质量的。
即使是决策正确,由于信息多环节的传递需要一定的时间,从而可能导致决策迟缓,延误时机。
②降低组织的适应能力。
作为社会细胞的组织,其整体和各个部门与社会环境有着多方联系。
随着组织的发展,这种联系变得更加频繁、更加复杂。
而与组织有联系的外界环境中各种因素的变化不断进行调整。
这种挑战能够既可能是全局性的,也可能是局部性的。
过于集权的组织,可能使各个部门失去适应环境和自我调整的能力,从而削弱了组织整体的应变的能力。
③降低组织成员的工作热情。
权力的高度集中,组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员做出,基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至惟一任务在于被动地、机械地执行命令。
长此以往,他们的积极性、主动性、创造性会逐渐磨灭,工作热情消失,劳动效率下降,从而使组织的发展出现问题。
上述主要弊端在任何一项的发展,都会对组织造成致使性的危害,同时,由于集权是普遍化的现象,因此,我们就应着重研究其对应面:
非集权化或权力的分散。
(2)分权的途径。
权力的分散可以通过两个途径来实现:
组织设计中的权力分配(我们称之为制度分权)与主管人员在工作中的授权。
制度分权与授权的结果虽然相同,都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权,即权力的分散化,这两者是有重要区别的。
它们的内容以及区别如下:
①制度分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特征,在工作分析、职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限。
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或者出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
②制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的,因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相关联,因此具有很大的随意性。
③制度分权是将权力分配给某个职位,因此,权力的性质、应用范围和程度的确定,需根据整个组织构造的要求进行;而授权是将权力委任给某个下属,因此,委任何种权力、委任后应做何种控制,不仅要考虑工作的要求,而且要依据下属的工作能力。
④制度分权是相对稳定的。
分配给某个管理职位的权力,如果调整的话,不仅影响该职位或部门,而且会影响与组织其他部门的关系。
相反,由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属,这种委任可以是长期的,也可以是临时性的。
长期的授权虽然可能制度化,在组织结构调整时成为制度分权,但由于授权不意味着放弃权力,在组织再设计之前,不管是长期或是临时授权的权力,授权者都可以重新收回,使之重新集中在自己手中。
⑤制度分权主要是组织工作的原则,以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工:
而授权则主要是领导者在管理工作中的领导艺术,一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
另外,有必要指出,作为分权的两种途径,制度分权与授权是互相补充的:
组织设计中难以详细规定每项职权的运用,难以预料每个管理岗位上工作人员的能力,同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题,因此,需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
6.试解释X、Y理论及其在管理实践中的应用。
(北京理工大学2003研)
答:
道格拉斯·麦格雷戈从人性的角度,提出了两种完全不同、甚至可以说是截然相反的理论,即X理论和Y理论。
X理论,又称经济人假设,这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,人的行为是由经济因素推动和激发的,个人在组织中处于被动的、受控制的地位。
这是对人性的一种早期的、传统的认识。
在这样的认识指导下,管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”,即运用奖励和惩罚“两手”,来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事,或做出组织或管理者所要求的行为。
Y理论,又称自我实现人假设,这种观点认为,人们是自我激励、自我指导和自我控制的,人们要求提高和发展自己,期望获取个人的成功。
从这一观点出发,企业就应该把人当作宝贵的资源来看待,通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。
它认为,只要把工作变得有意义、富有吸引力,足以引起人们的成就感,就不需要其他外来的激励,人可以自我激励,自动地将自己的才能发挥出来。
两者的区别是:
(1)X理论认为,一般人天性都好逸恶劳;Y理论认为,人们并不是天生就厌恶工作,他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。
(2)X理论认为,人都以自我为中心,对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度;Y理论认为,人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度,而经常是采取合作的态度,接受组织的任务,并主动完成。
⑶X理论认为,人们缺乏进取心,反对变革,不愿意承担责任;Y理论认为,人们在适当的情况下,不仅能够承担责任,而且会主动承担责任。
⑷X理论认为,人们易于受骗和接受煽动;Y理论认为,大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和
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