有效的沟通理顺横向业务流程知识讲解Word文件下载.docx

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田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机股份有限公司的合资企业，生产特种冷热设备，在国内同行业中居领先地位。

但是进入2000年后，市场环境发生了较大的变化，竞争日趋激烈，而客户对生产厂商的要求也越来越多，原来标准型产品已无法完全满足客户的要求，各种非标准型的特殊要求对公司的管理冲击很大，原来行之有效的方法已开始出现问题，公司从总体上虽然已察觉到这一点并采取了机构调整等对策，但执行层的动作却比较缓慢。

上半年刚刚进行了一次机构调整，由于一些部门经理也进行了轮换，在部门职责的重新划分、工作流程的调整等方面出现了一段时间的空白，而就是在这段时间里，连续出现了一些问题，使田部长大伤脑筋。

田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的计划、组织、协调、调度、检查和考核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制，和其它实施垂直管理的部门不同，运行部主要负责横向流程，协调各相关部门完成从接到订单开始，经过技术准备、生产准备、采购、制造、品质控制，到最终完成入库的整个流程的有效运行，是一个集计划、组织、控制、检查等工作环节的总协调部门，所承担工作的责任比较重大，但他也只是一个部门经理，一些较大的问题必须和各部门协商后才能实施，否则阻力很大，效果欠佳。

田部长叹了一口气，再次审视了一遍处理完的几个问题，不由得又摇了摇头。

这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供应部和财务部等公司的主要部门均牵涉其中，就事论事倒很好解决，但是要划分到部门职责中，并重新修订工作流程时，各部门却百般推脱，互相扯皮，各种矛盾都集中到总协调部门运行部，使田部长头疼不已。

田部长也多次和相关部门的人员沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不同意，使田部长不由的对体制暗暗摇头。

公司现在的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门内上令下行，畅通无阻，但进行部门间的工作协调、配合等横向沟通时，各部门考虑自身利益较多，一些在部门间的边缘工作不愿承担，推给其它部门进行，往往不能从全局出发，从而导致工作易出现问题。

就拿上周发生的四川某公司的订单来说吧，产品到达用户处，经现场验货后发现，客户额外要求的两个截止阀、六份出厂文件和双倍的备品备件没有提供，公司内部没有注意到用户的特殊要求。

经调查后发现，营销部负责合同订单的庄副部长，工作热情虽然很高，但业务知识不熟练，难以有效把关；

原来的骨干员工都充实到各地事务所，目前其直属部下也多为女性员工，对产品和技术了解极少，而该部门的一项重要任务就是审核合同及附件的内容，把客户的特殊要求做好摘录，通知公司各相关部门，而她们受知识和能力所限，不时出现错误。

本次就是因为没有把客户的特殊要求准确地转交给公司内各相关部门，导致技术部门没有能够编制截止阀的采购定额和技术要求，采购部没有购买，制造部没有领用，品质部没能提供要求的出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加客户专门提出的物品并进行出厂把关，导致用户投诉发生，影响了公司的信誉。

接到投诉后，问题当天就解决了，但是如何避免类似事情的再发生呢?

当田部长上周在公司生产会议上作为一个议题提出讨论时，却陷入了僵局。

原来，公司总经理鉴于以往出现的问题，为了避免部门间的扯皮现象对工作造成影响，要求各部门发现漏洞要积极“补位”，避免损失。

总经理的精神虽然好，但在执行中却变了味：

如果你“补位”了，好，这项工作今后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该由哪个部门做，应该承担这项工作的部门很少主动提出，利益争，责任推，而其它部门则更是“事不关己，高高挂起”了。

而田部长这次提出讨论的目的，就是要把原来一些不合理的地方加以纠正，重新理顺业务流程，这就招致了一些部门的反对。

田部长的思绪又回到一周前激烈争论的会场上。

田部长把近期发生的问题向大家做了简单通报，接下来提出了讨论的目的，然后等待各部门的发言。

出乎田部长意料的是，经过一段时间的沉默后，多数部门提出维持现状，只要上游部门提供正确的资料就可以了。

听到这些谈论营销部庄副部长马上说：

本次问题的主要责任应该由我们部门承担，但你们看我们部的那些人，对产品技术不熟悉，很难妥善处理客户的特殊要求，请运行部联系技术部和品质部对我们进行培训，以提高素质。

为避免再出错，今后是否应考虑合同全部转给运行部，由运行部审核后再分别转交给各相关部门呢？

这样问题不就解决了吗？

品质部车副部长：

只要我们能够接到正确的客户要求，我们就能够做好相关工作。

但是客户特殊提出物资的技术和检验标准却不发给我们，则入厂检验难以进行。

而对于备品备件的清单，由于没有标准机型的备品备件清单，使确定客户的特殊要求比较困难，建议技术部编制一份标准清单，则客户有额外要求就可以对照出了。

另外，象截止阀这样的客户额外要求的的物品纳入到备品备件清单中，但数量在技术文件中却经常不写明，可否把备品备件清单的编制这项工作划归技术部，由制造部领用，而由我们来检查呢？

我们非常愿意协助运行部理顺流程和职责，但是客户所需文件份数、定额和标准、备品备件清单，如果不具备，则工作中容易出错。

车副部长是一个工作积极能力较强的管理人员，但由于一些原因，一些部门只是在出现质量问题时才通知品质部，而在日常工作中常常忽视该部门存在，许多重要信息并不传递给该部门。

这次他一口气把自己的意见都倒了出来，也顺便把一些他认为不该承担的工作在会上提出。

制造部和供应部的意见是：

不管是谁作的决定，我们执行就是，但要有书面文件。

技术部梁部长是一个技术专家，工作认真严谨，但他认为技术上的问题包括相关的工作方法他们是权威，别的部门必须服从，否则后果自负。

技术问题本身解决的又快又好，但对相关联的其他部门工作却考虑的不全面，有时不能给其他部门提供方便。

而且该部门几乎全是年轻人，缺少经验，一些工作程序、流程和方法不大容易被其他部门接受，而他们又坚持自己原有的风格不愿意改变，则在工作中容易和其他部门出现矛盾。

本次会议争论的焦点是：

客户的特殊要求如何分解才能更易于实施。

梁部长认为：

客户的特殊技术要求当然由技术部分解，然后再下发给运行部等部门，你们照着做就是了，出了问题由我们承担。

但数量方面和时间方面完全应该由运行部下发指示，比如通知供应部应购买几个，何时入厂，通知品质部把数量纳入到备件清单中去。

否则要运行部有何用处？

你们不是搞协调的吗？

供应部、制造部和品质部认为，我们已经接到一次技术指示了，如果让运行部再做一次数量指示，是把简单工作复杂化了，不利于工作的实施，应改在技术文件中把数量直接注明，则相关通知只用做一次，效率提高，可达到更好的效果。

田部长认为：

技术部分解完成客户的特殊要求后，不能把剩余工作全部推给其它部门，因为还有一部分工作接下来仍然需要由技术部内部承担。

例如：

客户的需求经分解后，设计课确定的一些特殊的物资的数量，需要纳入到由工艺课编制的出厂文件中，没有必要再由运行部通知工艺课吧。

而目前备品备件清单由品质部来编制，导致一整套出厂文件分别由两个部门负责，容易出现问题，可否把特殊物资和备品备件清单的编制合二为一，统一由技术部负责呢？

这样其它部门照此执行就可以了。

对此梁部长坚持不同意，认为还是按照原来的方法进行为好。

由于公司的生产会议的议题不止一个，还要讨论其它问题，时间有限，而如此争论下去，很难得出一个大家都能接受的结果。

因此，田部长果断地做出决定，这个问题的讨论到此为止，请大家认真考虑，下次再作决定。

目前先讨论其它问题。

这次协商由于缺乏事前沟通，而且是在综合性会议上讨论这个内容极广的议题，因此本次协商没有获得成功，但大家都把自己的意见提了出来，为今后再次协商打好了基础。

然而，到底怎样和各部门进行沟通，才能使各部门同意按比较顺畅的流程开展工作呢？

田部长想到了自己的另一个身份—ERP（企业资源计划）实施领导小组组长的身份，从去年末公司开始导入ERP以来，近一年来田部长正按照公司的要求，对公司的业务流程按照ERP的要求进行重组，这是今年公司的一项重点工作，完全可以把本次的业务流程调整纳入到ERP的整体框架中去，则推行的阻力预计较小。

想到这里，田部长眼睛一亮，拿起笔来，按照ERP对业务流程的要求，并参考各相关部门的意见，起草了一份《特殊合同业务流程管理规定》，对合同中的特殊要求，从与客户谈判开始，到合同签订，营销部的合同传递，特殊要求的分解，技术文件的编制、采购、检验、制造到产品出厂等方面，对各部门的职责，重新进行了界定。

规定虽然起草完成了，但各部门能够同意实施吗？

田部长考虑了良久，决定采取两种方法。

首先，把近期客户对公司的投诉及原因分析形成一个报告，然后把新起草的规定作为对策附在报告后，提交给总经理审阅，以获取上级的支持。

同时，采取合纵联横的方式就规定的内容，分别与制造部、采购部和品质部等部门进行讨论并基本达成共识，对营销部考虑到人员素质暂时难以达到要求，同意目前可以由运行部协助该部门进行合同内容分析，待以后再考虑人员方面的调整，从而获得了该部门对规定的支持。

在大部分部门意见初步达成一致后，提前三天下发了《规定》的征求意见稿，并确定了会议的日期。

本文开始时间一周以后，由运行部主持召开了专题研讨会。

首先由田部长传达了总经理理顺业务流程的指示，在介绍了《规定》的主要内容后，请相关部门发表意见。

由于事先进行了较为充分的沟通，大部分部门纷纷表示了赞同意见，技术部虽然提出了反对意见，但由于大部分部门都认为对特殊要求不论是内容分解还是数量都应该以技术文件的形式下发，以提高工作效率，可以考虑由运行部在公司生产计划中注明何时执行加以辅助，则整个业务流程可以基本理顺。

会议达成下述共识：

（1）营销部负责把合同重要内容传递给运行部，由运行部判断各部门应承担的工作，并搞好协调，做出工作分工的指示。

（2）技术部编制标准型产品的配置，从而对特殊型产品做出了界定。

（3）技术部对特殊合同进行分解，并在下发的技术文件中注明数量。

（4）运行部负责在公司生产计划中做出何时执行的指示。

（5）供应部和制造部负责采购和领用，按相关指示和技术要求实施。

（6）品质部按技术文件进行检验，并把客户特殊需求的物品纳入备品备件清单中。

这虽然不是一个十分理想的业务流程和职责分工，在某种程度上仍然是妥协的产物，但毕竟是又前进了一步，世界上哪里有那么多十全十美的事呢？

会后，田部长在最终修订《规定》时，又适当地吸收了一些技术部的修改意见，使业务流程更加严谨和流畅，并正式下发执行。

经一段时间的检验，效果较好。

在年底进行组织机构调整时，公司根据运行部的建议，分别从运行部和技术部抽调一人加入到营销部，并对营销部实施了重组，从而确保了业务流程的实施从源头开始就得到保证。

在上面的案例中，主要由于公司在组织结构上采用直线职能制，导致各部门之间缺少沟通，而各部门沟通渠道单一，僵硬地坚持通过运行部进行协调，而不主动沟通，导致问题的发生。

此外，人员素质较低也是重要原因之一。

事情发生后，运行部在第一次会议上的失利，其主要原因是没有进行有效的事前沟通，没有把有效信息和相关要求及时准确地传递给各相关部门，按照业务流程的要求调整职责，而是进行争吵，沟通效率低下，而且没有获得上级的支持。

此外，在沟通场合上，把需要较长时间协商的内容，仅仅作为生产会议的一个议题，导致协商因为时间不充分而无法完成。

在初次沟通失败后，田部长发现，运行部虽然在公司内各部门中处于较重要地位，在内部沟通网络中处于轮式沟通的中心，但仅凭这一点还不足以保证平行沟通的有效性，因此，田部长首先借助于上行沟通，获得了总经理支持的“尚方宝剑”，再提前进行了事前的非正式沟通，获得了大多数部门的支持承诺，最后选择合适的沟通环境，举行专门会议，不受其它干扰，而且适时接受技术部的意见，作出一定的妥协让步以获取支持，最后形成文字性的管理规定，使业务流程固定，巩固了成果，而且利用公司年度组织机构调整的机会，通过人员调整补充，改善了营销部的组织机构和人员构成，从根本上加快了信息的沟通速度，保证了信息的准确，避免了类似问题的再发生。

通过从失败到成功的有效沟通，进一步明确了各部门的职责，理顺了业务流程，大幅度地提高了企业的运营效率和竞争力。