电器行业分析报告Word下载.docx

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　　同时，消费者需求也由单一化逐渐转变为多样化、个性化。

不同的消费者对产品的功能特性、外观设计拥有不同的偏好，而迅速更新的时尚潮流也影响着消费者对商品的选择，了解顾客需求和把握产品的时效性也成为企业管理者的最大挑战，如何快速的解读市场信息，生产真正满足消费需求的产品，企业需加强供应链反应速度的建设。

3、健康、节能、环保以及美观成为新型需求

空调行业发展到今天，消费者不仅仅满足与空调的制冷功能，健康、节能、环保以及美观成为新型需求。

能够产生负氧离子自动换气、自动清洁、杀菌除螨的健康型空调，无噪音污染，能效高的环保型空调等产品，成为市场新的宠儿。

同时，随着消费者审美水平的提高，对空调的外观设计提出了更高的要求，设计新颖美观的空调成为家居装饰的一部分，成为注重时尚和居家品味的消费者的第一选择。

二、格力空调公司简介及发展阶段

（一）公司简介

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。

是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志"

中国上市公司100强"

。

格力电器旗下的"

格力"

品牌空调，是中国唯一的"

世界名牌"

产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；

拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从"

中国制造"

走向"

中国创造'

的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

（二）发展大事记

1985年，珠海经济特区工业发展总公司成立，即格力集团的前身。

1990年，朱江洪创立"

格力（GREE）"

商标。

1991年11月18日，格力电器一期工程开工奠基，格力电器公司正式诞生。

1992年1月，珠海格力电器股份有限公司正式成立，"

牌空调面世。

1994年，通过GS认证，成为大陆第一个拿到"

欧洲家电市场通行证"

的产品。

1995年3月，格力电器通过ISO9001国际质量体系认证初审，格力空调的质量体系开始与国际接轨。

1995年9月，格力电器总经理朱江洪签发了"

总经理12条禁令"

，在质量上"

大开杀戒"

1996年11月格力电器股票（000651）在深交所挂牌上市。

1997年，董明珠被任命为主管营销的副总经理

1999年1月，格力商标被国家工商行政管理局商标局认定为"

中国驰名商标"

2001年2月，格力电器获"

国家首批产品质量免检企业"

称号。

2001年4月26日，格力电器发布董事会公告，朱江洪由总经理升任董事长，董明珠由副总经理升任为总经理，开始主管全面工作。

2001年6月，南美巴西生产线正式投产。

2001年8月，格力的"

西部战略"

拉开了序幕。

2004年9月，获"

国家质量管理卓越企业"

称号，再次被授予"

国家免检产品"

和"

中国名牌产品"

2006年3月下旬，巴基斯坦格力空调生产线正式投入使用。

2007年2月12日，"

被商务部授予"

最具市场竞争力品牌"

2010年，格力实现销售收入608.07亿元，继续领跑空调销售行业。

三、格力电器的发展历程

（1）品牌创立阶段（1991年～1993年）

新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。

此时，空调刚刚进入中国，对普通老百姓，空调属于高档消费品，生产空调的生产商也不过是十几家，空调市场具有销售利润高，空调开发技术壁垒低的特点。

格力适时开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

（2）发展阶段（1994年～1996年）

格力电器在经营过程中，逐步意识到产品的质量对品牌建设的重要性。

开始以抓质量为中心，提出了"

出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平"

的质量方针，实施了"

精品战略"

，建立和完善质量管理体系，出台了"

总经理十二条禁令"

，建立自己的质量检测工厂，自己研发质量检测工具，推行"

零缺陷工程"

，狠抓质量工作。

格力的质量意识，在当时企业中，无疑是超前的先进的。

在质量上不予余力的投入，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，很快，这一系列举措便赢得了市场回报，格力品牌在消费者中树立良好的信誉度和美誉度。

同时，1994年，格力还创新了渠道营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

（3）壮大阶段（1997年～2001年）

　　在此阶段，格力独创了被营销界誉为"

21世纪经济领域的全新营销模式"

的"

区域性销售公司"

，通过企业整合销售渠道，使得格力电器成功脱离渠道商的利润压榨，此举取得了突破性的成功，亦被其他竞争对手进行效仿学习。

1998年格力电器三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益，其在供应链条上的强势地位也逐步形成；

同时，通过强化成本管理，格力盈利能力进一步增强。

自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，格力电器效益连年稳步增长，领跑竞争激烈的家电业。

（4）国际化阶段（2001年～2005年）

公司提出了"

争创世界第一"

的品牌战略目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加强全球供应链整合，加大拓展国际市场力度，向国际化企业推进。

2005年，公司家用空调销量突破1000万台，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调"

单打冠军"

（5）创全球知名品牌阶段（2006年～至今）

　　2006年格力电器提出"

打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌"

的品牌战略，销售第一并不等于"

品牌价值第一"

，为此格力电器提出了缔造世界名牌的目标，以"

弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境"

为使命，朝前奋进。

四、空调行业现状及格力电器分析

（一）空调行业现状及趋势分析

空调行业自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。

随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。

另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。

　　2006年1-12月，中国空调工业企业实现累计工业总产值188,564,788千元，比2005年同期增长20%；

全年实现累计产品销售收入178,258,342千元，比2005年同期增长8.39%；

全年实现累计利润总额5,257,035千元，比2005年同期增长了7.58%。

2007年，全年实现累计工业总产值217,005,555千元，比2006年同期增长19.35%；

全年实现累计产品销售收入203,127,502千元，比2006年同期增长17.39%；

全年实现累计利润总额4,795,149千元，比2006年同期增长2.91%。

　　2008年1-10月，中国空调工业企业实现累计工业总产值143,283,146千元，比上年同期增长31%；

实现累计产品销售收入151,410,493千元，比上年同期增长35.32%；

实现累计利润总额5,165,862千元，比上年同期增长了109%。

由以上数据我们可以看出，国内的空调市场处于稳步发展的趋势。

虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的"

家电下乡"

政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。

（二）国内的空调行业主要发展趋势

（1）空调市场份额进一步向一线品牌集中

　　2008年，三大空调销售企业公布的半年报显示，格力电器、美的电器今年上半年空调的销量分别有21％和14％的增长，而海尔有5％的增长。

平安证券最新的研究报告显示，格力、美的和海尔的市场占有率（出口，内销）分别有20.08％、18.06％和8.64％，而格力和美的的内销市场占有率之和超过47％，海尔为11.59％。

而同样来源的销量数据显示，格力上半年销售1052万台，美的销售886万台，海尔销售了393万台。

国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；

而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。

08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。

在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，预计09年也将面临退市边缘。

以上数据显示，空调市场呈现了强者愈强的趋势。

而面对经济危机导致海外市场环境恶劣的影响，销量中55%以上出口的空调行业也面临寒冬，龙头企业在技术，规模以及渠道等方面优势明显，御寒能力更强，因此，可以预见，在未来空调市场集中度将进一步提高。

（2）格力空调的发展战略

　　格力的竞争战略可以归纳为：

瞄准全球市场，专注化。

单一品牌战略在国内大型空调生产企业如海尔、美的等，都在进军多元化领域，而格力电器从创立至今，一直坚持专业化的道路。

坚持专业化以技术领先创造精品，规模化生产以降低成本增强抗风险能力。

这使得格力的业绩持续保持领先地位，根据国内三大空调巨头08年公布的半年报显示，格力的空调及配件营业收人为234.2亿元，同比增长25.41%；

美的空调营业收入为199亿元，同比增长34.66%；

海尔的空调营业收入为69.98亿元，同比下降3.04%。

从家用空调到商用空调，目前格力的商用空调质量已达到发达国家国际标准产品，通过多年的研发积累，格力拥有了几千项专利技术，许多技术已处于国际领先，这为格立品牌走向全球化奠定了基础。

为了打造全球化品牌，格力对自身提出了更高的要求，把品牌定位从"

好空调，格力造"

变为"

精品空调，格力创造"

，更专注于中高档产品技术研发和推广，推出噪音更低，更节能环保健康的空调。

格力投入大量的资金、人力进行空调技术的研发，其在技术上的不断创新，使得其产品领先与国内同行，格力从创业初期就意识到拥有知识产权才能增加品牌的附加值。

格力把质量视为企业的生命线，对产品质量不惜耗费时间和人力物力进行严格把关，格力供应商，都要通过四道关卡的"

残酷"

必选，不仅如此，供应商提供的设备还要再经过筛选工厂进行检测，格力对整个生产流程，则提出"

零缺陷"

的标准。

正是这种对质量控制近乎"

偏执"

执着，才使得格力在消费者赢得了极高的品牌美誉度。

　　同时，在供应链工作流程中，模具生产能力被格力培养成为其品牌核心竞争力之一。

通过管理创新，引入ERP系统，格力整套模具从设计、开发到制造完，只需要两个半月的时间（旧工序需要1年时间），从而大大缩短了新产品进入市场的时间，获得了比竞争对手更快市场反应速度。

不仅如此，格力的供应链管理渗透于企业经营管理的始终，构筑成为格力的核心竞争力，本文将进一步论证此观点。

五、格力电器SWOT分析

　　SWOT分析的主要目的在于对格力电器的综合情况进行较为客观的评价，以识别格力目前相对于竞争企业的优势和劣势，在市场上拥有哪些机会和威胁因素。

分析格力公司所处的市场竞争地位，以此研究以格力公司为核心的供应链的竞争优势，作为格力研究自身该通过哪些手段来强化优势弱化劣势，把握机会去除威胁的依据。

SWOT分析有利于理清企业经营管理的思路，有利于帮助企业正确地制定其经营战略和强化核心竞争优势。

SWOT分析是把企业内外补环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找

1、优势（Strengths）

①格力电器拥有多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。

②格力电器拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断。

多项技术已达到国际领先水平，格力具备强大的技术创新优势。

③格力电器拥有先进的供应链管理系统，优于国内竞争对手渠道整合能力。

④格力电器产能位居世界第一，具有规模优势。

⑤格力电器拥有被誉为"

21世纪经济领域的全新营销模式。

⑥格力电器已成为知名品牌，具有品牌高附加值的优势。

消费者对其品质认知度较高

⑦格力电器渠道扩张的成本较低。

⑧格力电器对国内销售公司采用预付款的方式供货，可以低成本占用下游资金。

⑨2009年2月，格力与日本大金成立珠海格力大金精密模具有限公司和珠海格力大金机电设备有限公司，格力控股均为51%。

这将增强格力掌握变频技术，扩大相关产品的市场份额，通过大金在世界范围的影响力，促进格力更好地拓展国际市场，获取更多的出口订单，提升出口的数量和利润率，进一步强化格力的供应链整合优势。

⑩制冷行业唯一"

国家节能环保制冷设备工程技术研究中心"

落户格力，进一步增强了格力的

2、劣势（Weaknesses）

①在供应链管理层面，格力对市场的反应速度和全球化供应链布局有待增强。

②生产质量管控成本长期居高，有待进一步降低。

③在北京上海等一线城市，格力空调的自建渠道的优势较为弱化，市场占有份额较低。

④空调机的外观设计相较于国际知名品牌和国内竞争对手，不具备优势。

⑤人才储备、科研投入相较于国际知名品牌尚需提升。

⑥国际品牌相比格力品牌仍有大幅的溢价能力。

⑦售后服务管理水平有待进一步增强

3、机会（Opportunities）

①自08年7月中旬以来，国内钢材平均价格累计下跌近40%,而铜平均价格累计下跌60%，铝、塑料等其他原材料的价格也出现了较大幅度的下跌。

空调因原材料下跌呈生产成本下降趋势。

②09年2月，空调正式纳入"

政策补贴范围，为格力加大农村市场销售份额提供契机。

③格力销量额14年位居全国第一，连续4年位居世界第一，长期处于市场垄断地位，供应链核心地位进一步增强。

④行业技术成熟、产能相对过剩、充分的竞争使得空调市场份额进一步呈现集中趋势。

4、威胁（Threats）

①行业产能严重过剩，市场供过于求，存在存货风险，市场竞争激烈。

②行业利润率进一步下滑，价格竞争严重，影响整个行业的健康发展。

③大部分空调企业在低技术水平下出口，不注重品牌形象和核心竞争力的维护，价格偏低，容易遭受国外反倾销的制裁。

④行业进入壁垒低，虽然市场趋向与集中，但依然有很多新进入者参与竞争。

⑤受人民币增值和美国经济危机的影响，出口增速放缓。

⑥新的能效标准即将推出，更新旧空调生产线需要增加投入成本。

根据以上SWOT分析，我们可以看出，格力品牌拥有强于对手的竞争优势，但也有不足之处。

格力的优势主要是相比较于国内企业，格力拥有较强的渠道整合能力和先进的供应链管理信息系统，多项领先全球的专利技术和产品创新能力，创新性营销策略和供应链资金滚利优势，品牌在广大消费者赢得了极高的美誉度等比较优势，格力的劣势主要表现在与国际竞争对手的比较上，这也是格力的构建"

的所面临的挑战。

那么，格力应该如何应对市场威胁，把握机遇，发挥优势，弥补不足，制定相应的经营战略，构建供应链竞争优势呢？

六、供应链的优化

　　下面将从格力供应链管理的角度进一步分析格力作为供应链条中的核心企业是如何通过供应链整合建立起供应链竞争优势的。

（一）格力电器供应链竞争优势分析

　　　　通过对格力的调研，作者发现，格力能够在激烈的竞争中由建立基于供应链共赢的长期战略伙伴关系供应链长期战略合作伙伴关系，通过各种利益共享的方式，把上下游企业紧紧的和格力捆绑在一起。

格力在构建供应链过程中，始终站在战略共赢的高度。

（协同优势和资源整合优势）

第二，格力严格管控终端产品的品质，不断创新，赢得消费者。

（资源整合优势）

第三，格力以市场为导向，不仅设计出适合客户需求的产品，还通过内部供应流程优化，缩短产品从设计到投产到终端的时间。

（协同优势）

第四，格力专注于扩大技术优势，不断投入研发，获取多项专利。

最近，制冷行业唯一"

落户格力。

进一步增强了格力的研发能力（政策环境优势）

（1）区域销售公司建立与整治

　　格力针对下游分销渠道的一系列营销管理策略应用，在1995年帮助格力销售额第一次超过当时第一名的春兰，从此，格力开始以国内空调行业领跑者的姿态，在销量冠军的宝座上14年。

"

先付款后发货"

、"

淡季返利"

废除年底退货"

等销售举措，皆开创了空调行业营销渠道的先河，为竞争对手竞相模仿。

特别值得一提的是，1997年开创并沿用至今，被经济界、理论界誉为"

二十一世纪经济领域的全新革命"

区域性销售公司模式"

　　这种模式的实质就是利益共享。

格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成"

利益共同体"

统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。

格力以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售公司和上下游商家紧密合作，通过这个模式，格力增强了供应链的协同优势，有利于格力对销售终端进行价格控制和客户服务管理。

使得格力能够牢牢掌控对整条供应链管理权，有效避免其供应链下游渠道商为了谋求市场份额而擅自降价，参与价格战挤压供应链上游的利润，而危及整条供应链的健康运营的问题。

2004年，即使格力撤离渠道霸主国美之后，靠这种自建渠道的模式，销售额依然翻倍上涨，稳居第一。

此模式也被格力的主要竞争对手国内另一空调巨头美的以及以微波炉老大的进军空调行业的格兰仕所效仿。

对手的模仿从另一侧面反映了此模式的竞争优势。

　　在供应链管理上，格力持"

确保供应链长期竞争优势"

的战略理念，保证其下游经销商的总体利益，针对供应链中某些存有"

私心"

的经销公司，无论其销售规模大小，坚决剔除。

比较典型的案例是，2000年末格力电器认为，湖北销售公司一些人想采用"

移花接木"

偷梁换柱"

的手法，借格力品牌搞"

体外循环"

，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。

2001年初，珠海格力在湖北成立了一家"

新欣格力公司"

取代湖北格力销售公司。

随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运。

类似的渠道整治的事件也在安徽、重庆、东北等省份发生。

通过整治，格力进一步建立更加稳定供应链长期合作伙伴关系。

（2）用股权捆绑经销商，使得厂商利益将达到高度统一

格力厂商之间的关系不仅仅靠双方的诚信、共同认可的企业文化和经营理念来维系，格力还通过转让10%的股权引进格力经销商作为战略投资者，与经销商建立了产权关系。

对于持股的经销商而言，利润归至上市公司所带来的股权价值的增值要远远超过直接归至其销售公司的利润。

　　在整个产业链的利润分配上，则将越来越有利于格力。

从制度上将经销商与格力电器的利益牢牢捆绑在一起，这更加充分调动了经销商的积极性，有利于厂家和渠道建立更加和谐、共赢的战略合作伙伴关系，进一步提高格力电器的市场竞争力。

目前，格力的经销网点超过20000家，全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。

有了品牌和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式也有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家和消费者三方利益，这必将促进企业长远发展和整个空调行业的健康有序发展。

（3）引入信息化技术，提升供应链效率

格力的供应链管理优势还体现在，其很早就引入了先进信息化管理。

信息技术是企业发展的一个高效推进器，通过信息技术重构企业生产流程，能够有效降低运营成本，提高企业的快速反应能力，提高了决策支持的准确率和及时性，提高企业营运效率。

2001年10月，格力完成ERP信息系统对企业的全面覆盖，该系统可处理从财务管理到销售预测、采购、库存管理、制造控制、项目管理、服务与维修、分销和运输等所有业务。

该系统包括了主要针对分销环节的分销需求计划、销售合同管理、电子数据交换、销售控制等模块。

针对制造环节的能力需求计划、生产控制、工程更改控制、主生产计划、工程数据管理等模块，针对财务管理的预收掌账款、应收账款、应付账款、现金管理、预算系统等。

该系统帮助企业专业人员获得可以帮助他们提高工作目标和目的的信息，使得格力供应链管理水平的大大提升。

（4）实施供应链金融管理，资金低成本运营

格力电器在供应链金融管理上，也具备强于竞争对手的优势。

一方面，格力电器处于供应链中的强势地位，因此能够有效开展供应链金融管理，增强空调业务竞争力。

08年1月，格力电器的增持格力财务公司股份，持股比例为由49.92%增加至88.31%，实现了绝对控股。

通过财务公司平台，格力电器可以通过买方信贷促进产品的出口，进口商以不低于合同总价15%的预付款就可以拿货，余下分期支付，这也就增加了格力产品出口的竞争力；

而消费信贷的利用可以促进产品销售，同时增加资金回转效率，有效应对金融危机下出口难度增加的风险。

另外，上市