企业兼并中的文化冲突与管理策略.pptx
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企业兼并中的文化冲突与管理策略.pptx
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企业兼并中的文化冲突管理,Contents,兼并与收购,1,社会趋势,2,企业兼并的目的,3,企业兼并文化冲突的过程,4,5,6,7,出现企业并购的文化风险的原因,文化审慎法,几种有效的管理,2.二者都以企业产权为交易对象。
不同点:
一、兼并VS收购相似点:
1.基本动因相似。
兼并法人实体不复存在产权全部转让需调整、重新组合资源,收购法人实体存在产权部分转让正常经营,兼并=收购,二、社会趋势,在全球一体化的大潮下,企业出现兼并的现象。
许多公司希望通过收购兼并来取长补短,达到更大的企业规模和赢利效应。
国内篇,国美收购永乐,跨国篇,联想收购IBM,
(一)国美收购永乐,(位居第一)(位居第三)2006年7月25日,合并之后:
国美保持目前在家电连锁企业的领导地位,店面数目697家3销售规模超过苏宁,苏宁电器224家百思买,经营方针:
新公司实施双品牌战略将采用错位经营方式,扩大经营产品的品种,来避免店面的竞争和裁员。
联想并购IBM公司的PC业务是近年来我国一次有代表性的、意义深远,影响巨大的跨国兼并行为。
两家合并之后,新联想在个人电脑领域排名世界第三,仅次于戴尔和惠普。
成功秘诀:
融合中美文化,打造适应国际化经营的新联想文化
(一)正视企业文化差异,回避多元文化冲突
(二)确定主导文化,引领企业文化整合的方向(三)以工作流程的整合来带动企业文化的融合,
(二)联想收购IBMpc业务,(三)兼并失败的案例,海尔、TCL等本土民族企业的海外兼并行为却不甚理想,经济上损失惨重。
海尔放弃收购,Ttito(Ripplewood下属公司)利用规定威胁美泰,阻止海尔收购。
惠而浦发出以17$/股的请求,压力之下,Ripplewood发出以14$/股的竞购请求,海尔出价16$/股,对于有传言有其他企业也欲参与此次竞争,海尔依然沉默,美泰克寻求收购,未正式发出竞购请求美国记者要求采访被拒绝,期间,三、企业兼并的目的,增强竞争力,扩大经营,降低成本,利润最大化,企业兼并的目的占领市场,企业兼并势必会出现文化冲突管理,园艺师的启示,园艺师将两种不同的植物嫁接在一起时,要保证能嫁接成功,此两种植物的原来的生性必须相同这些生性包括:
喜阳还是喜阴、适合何种湿度和温度成长等,这就是所谓的生相贯也。
即生长的要素和环境对两种植物而言是相通的,故嫁接起来便理所当然可成活了。
反之,则相反。
企业文化相辅企业文化相斥,我国学者胡永诠企业兼并中的文化冲突与管理策略中认为:
从心理学的角度看,企业兼并文化冲突的滋生点是不同人对同一标物的占有欲与现实状态存在差距而产生的不公平感,由此产生认识分歧、不满情绪甚至成见企业兼并文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为冲突实际行为的过程,四、企业兼并文化冲突的过程,2000年时代华纳兼并美国在线当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。
时代华纳传统的媒体,美国在线新兴的网络媒体最后,双方不欢而散,股东价值非但没有如期望中那样上升,反而损失了2000亿美元。
时代华纳风格慵懒、做事被动,美国在线的员工攻击性太强。
企业兼并的文化冲突经历的四个阶段,蜜月阶段Honeymoonphase(对于新的企业的一种新鲜感、憧憬),沮丧阶段AnxietyorRejectionPhase(失望、失落),适应阶段AcceptanceandAdaptationPhase(完全融入新的企业文化),调整阶段RegressionandAdjustmentPhase(逐渐适应),20世纪80年代以来,很多并购并不十分成功,企业自身的原因,企业并购过程中的文化冲突,美国研究机构会议中心发表报告组织文化冲突和首席执行官的个性差异常常使两个企业的合并不能达到预期效果,甚至使合并失败。
在策划合并活动时,许多企业领导人往往把注意力集中在金融财务和法律方面,很少关注组织文化可能带来的问题。
一、出现企业并购的文化风险的原因,首先,任何文化冲突的基础都是利益冲突,文化冲突可能使企业利益严重受损。
其次,处于强势地位的文化往往会对于劣势地位的文化采取压制、排斥甚至全盘否定的做法。
(案例)台湾宏基兼并美国康点&惠普兼并康柏,在合并发生时,处于企业不同位置的人在考虑一些因素的重点程度上是有差异的。
经理一般不会太过关注同事的福利,但对个人的位置或作用会抱以一定程度的关切;而基层员工更需要的是一种个人工作上的保障。
利益冲突最终导致了合并的失败。
失败的真正原因,人力资源整合策略出现了故障,不同位置员工既得利益的差异所致,no,yes,(失败),1987年台湾宏基公司兼并美国康点公司,据调查,在重新调整录用时,针对不同层次员工的特点,实行对暂时留岗人员的奖励计划,其实也是对员工利益上的一种弥补。
计划实施得到位,使惠普得以最大限度地留住原有的客户关系与大量的无形资源。
惠普中国的前任CKO高建华曾将惠普对康柏的兼并理解为文化整合、知识整合和人员整合3个过程,其实,确切地说,是一个利益整合的过程。
(成功)惠普兼并康柏,“整体下岗”策略,一定程度上安抚了员工在利益上患得患失的心态,文化审慎法安盛咨询公司专家汤姆逊博士提出。
一种循序渐进的、非常实用的方法,能够对收购方和目标企业做出迅速、低成本的文化测评。
帮助企业从文化的角度评估合并的可能性,以及合并后如何有效地进行企业的文化建设。
因此,在企业兼并扩张中,如何正确评估所面临的文化冲突的基本特征及风险,探询科学有效的管理策略,是企业兼并面对和解决的一个重要现实问题。
二、文化审慎法,5、合并后对所发现事实的监控和证实,4、设计并实施合并后的行动计划,3、认知冲突、风险、机会、成本,2、宣布收购后的综合性文化测评,1、收购前筛选,文化审慎法的步骤,1、隔离策略特征:
两个企业在一定前提下保持各自文化的隔离和独立,兼并企业允许被兼并企业在文化上拥有高度的独立性。
适用于以下情况:
兼并双方分属不同行业;兼并企业本身文化属于多元文化;被兼并企业文化有很强吸引力,其成员想保留它。
三、几种有效的管理策略,2、强硬攻击策略含义:
指兼并企业竭力压抑、攻击、摧毁被兼并企业的文化,使其文化被迫瓦解、消亡,从而灌输兼并企业自己的文化。
特点:
属于一种破坏性策略,往往伴随着大量的混乱、愤怒和强烈抵抗等。
这种策略可能有助于兼并企业获得一些短期利益,但往往并无长期价值。
3、文化适应策略适用:
被兼并企业的企业文化属于积极向上的文化或优于兼并企业自身的企业文化。
优势:
有助于优化本企业文化,增强其生命力;也有利于使双方文化冲突的频度与强度减少到最低程度,避免企业文化发生冲突。
4、协作型策略含义:
指两个企业和平共处、彼此尊重对方的企业文化,而不强迫另一个企业改变自己的文化。
特点:
从理论上看结果是企业兼并文化冲突的双方都是“胜利者”,是管理企业兼并文化冲突活动的最佳策略。
但采用此类策略的限定条件很多,在实践中比较难以操作。
5、妥协型策略基本意图:
兼并企业在有限实现已方目标的前提下,同冲突对方进行有限的合作。
特点:
尽管对于双方都不是所期望的最佳利益实现,但双方都能接受,对兼并总体目标的损害也比较小,因而是一种合理的选择。
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- 企业 兼并 中的 文化 冲突 管理 策略