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5)降低生产成本
6)防止工伤和重大事故
3.班组长重要作用:
1)影响着重大决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。
2)既是承上启下的桥梁,也是员工联系领导的纽带。
3)既是技术骨干,有时业务上的多面手。
4.班组长的类型
随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索,通过积累经验来了解、感悟管理的工作内容。
因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作上升到自觉地层次。
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几个类型:
1)生产技术型
业务尖子,缺乏人际关系的协调能力,工作方法简单,因此有必要进行人际关系方面的学习。
2)盲目执行型
带有浓厚的计划经济时期的特点,缺乏创新和管理能力,态度和作风生硬,有种官僚主义的感觉。
3)大撒把型
在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心。
而这种类型不适合做班组长工作。
4)劳动模范型
工作踏踏实实、勤勤恳恳,缺乏全局观念,因此很难胜任领导工作。
5)哥们义气型
对待组员常常是称兄道弟,在工作中容易义气、感情用事,实际上早已把自己视同为他们的小头目,没有发挥班组长应有的作用。
5.班组长的权利
职位权力:
奖励权,惩罚权,法定权
非权力因素:
专长权,个人影响力权
6..如何提高影响力:
服人者,德服为上,才服为中,力服为下。
(1)力服:
力服是只靠权利使人被迫服从。
力服的优点是解决问题迅速、简单,特别市对付混乱局面时尤为有效,缺点是下级容易形成口服心不服,不能持久。
(2)才服:
才服是以自己的才能引导下属,让其理智地服从,但难于使能力超过自己的下属成员服从。
(3)德服:
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服,当前尤为强调班组长要以身作则,有奉献精神和牺牲精神。
7.如何与上下级高效合作
首先,你应当知道自己在企业里所扮演的角色。
准确地把握自己的权利和义务,公司领导对自己的期望以及下属对你的期望。
准确地讲有三个方面:
1)对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场:
对下代表经营者的立场,对下代表生产的立场,对待直接上司即代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范,也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责,应该扮演何种角色,那么他虽然占有班组长的位置,却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长。
当然,在对自己角色的把握上也不可以过激,说得通俗点就是“装蒜”,以至于不认识或不了解下属。
2)了解领导的期望值
作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下属的你费了很大的力气做某事,但并不是领导所希望的,结果费了力气而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的,但是领导不了解,怎么办呢?
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。
现在西方有一种说法:
驾驭好你的领导,要了解领导的风格,才能更好的协调好关系,开展好工作。
3)了解下级对你的期望
下级对上级有以下几个方面的期望;
a.办事要公道。
b.关心部下。
c.目标明确。
d.准确发布命令。
e.及时指导
f.需要荣誉。
一般来讲,做好生产现场的班组长应当了解以上问题,但这还远远不够,还必须更仔细、更准确地了解公司企业文化,领导习惯以及下属的性格特征,物料情况,设备工装使用情况等。
二.班组长的基本要求
1.人员调度能力
2.协调生产能力
3.以身作则
4.大公无私
5.具有全局观念
6.与组员和其他组长沟通能力
7.语言表达能力
8.书面表达能力
9.稳定下属工作情绪
10.发现问题、分析问题、解决问题的能力
三.基本管理方法
1.PDCA
PDCA循环分为四个阶段
P(计划):
从问题的定义到行动计划
D(实施):
实施行动计划
C(检查):
评估结果
A(处理):
标准化和进一步推广
PDCA的特点:
1)大环套小环,小环保大环,互相推进,推动大循环。
2)PDCA循环式爬楼梯上升式的循环,没转动一周,质量就提高一步
3)PDCA循环式综合性循环,四个阶段是相对的,它们之间不是截然分开的。
4)推动PDCA循环的关键是“处理”阶段
PDCA循环的八个步骤
步骤一.分析状态,找出存在的质量问题
a.确认问题
b.收集和组织数据
c.设定目标和测量方法
步骤二.分析产生质量问题的各种原因或影响因素
寻找可能的影响因素并验证
步骤三.找出影响质量的主要因素
比较并选择主要的、直接的影响因素
步骤四.针对质量问题的主要因素,制定措施,提出行动计划
a.寻找可能的解决方法
b.测试并选择
c.提出行动计划和相应的资源
步骤五.实施行动计划
a.按照既定的计划执行措施(协调和跟进)
b.收集数据
步骤六.评估结果(分析数据)
a.结果同目标相符吗?
b.每项措施的有效性如何?
c.哪里还存在着距离?
d.我们学到了什么?
确认措施的标准化
确认新的操作标准
步骤七.标准化和进一步推广
a.采取措施以保证长期的有效性
b.将新规则文件化:
设定程序和衡量方法
c.分享成果
d.重复解决方法(交流好的经验)
步骤八.提出这一循环尚未解决的问题,把它们转到下一个PDCA循环。
2.标准化和例外管理
指上级将日常工作的处理意见和工作方式,使之规范化(标准化、程序化),授权给下级人员处理,而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作。
并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。
a.下属能做的事都交给下属去做
b.把自己的工作标准化后交给下属
c.自己应该把握“例外”的工作
d.让忙碌的你“轻松”起来
3.T型思维和5W1H
人机料法环
广度what
Who深度
Where
When
Why
How
4.因果图
5.标准化作业
生产过程中,在对生产过程各个环节熟悉了解基础上,对操作方法进行改善,形成一种最优的作业程序,逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
标准化有以下四大目的:
总结经验、提高效率、防止问题再次发生。
一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:
1)目标明确。
2)明确原因和结果
3)准确,要避免抽象
4)数量化-具体
5)胶碗的耳朵在静片耳朵的右侧
6)易操作
6.修订
7.班前会
8.看板管理
9.管理方格图
四.现场管理中常见问题的解决方法
1.任务分配不下去
2.指令无人听
3.组员带有负面情绪工作
4.大家协作关系不好
5.本组内有小团体
6.本组人听从其他组长的指令
7.组员经常越级
8.上级不了解情况胡乱指挥
9.组长不再情况下组员不知所措,无事可做,万事等通知
10.生产链条脱节
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