专案管理的三角难题与解法Word下载.docx
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這三個彼此互斥的要素,就像一個等邊三角形的三邊一樣,缺了一邊,或任何一邊比其他兩面邊短,我們就不能再稱這個三角形為等邊三角形了。
在我的經驗中,如果在這三個要素中袛要做到一項的話,這種專案好做,百分之八、九十以上的專案經理大概都可以勝任愉快。
如果在三個要素中要做到兩項,就不是一般的專案經理能勝任的了。
在比率上,我認為能把以上三個要素中的任何兩項做到的專案經理,大概不會超過百分之五十。
真正能夠把專案中三個主要需求都能做到的高手,在一百位專案經理中,最多不到十個。
有人聽我這麼說也許會不服氣,認為我在這裡危言聳聽,亂嚇唬人。
他們不了解我的本意。
我的本意祗有兩點:
第一、專案成功的要素,彼此之間是魚與熊掌的關係。
第二、要兼顧的難度,是照幾何級數上昇而不是按算術級數上昇。
這樣一個三角難題,要我們怎麼去解呢?
我認為應該從兩方面去著手。
第一,我如果是個專案經理,一定要問:
□什麼是「好」?
□什麼是「快」?
□什麼是「便宜」?
「好」字咱們中國人用來真是千變萬化,神奇不已。
有時用來作副詞,像說:
這顏色「好」漂亮。
有時用來做動詞;
說那個傢伙很「好」色,可不是什麼恭維之詞。
「好」字用到恰處,又變成了另外意思的代名詞了。
別人問:
「這個女孩子怎麼樣?
」你說;
「她很好」,言下之意,就是不很漂亮。
「這個人怎麼樣?
」,你回答:
「他很好」,言下之意,就是他不太能幹。
同時,某一個人認為好的,另外一個並不認為好,這是我們日常生活中常遭遇到的問題。
在專案管理中,好就是好,不好就是不好,這沒有什麼主觀或客觀的差異,也沒有什麼明示或暗示的問題存在。
要談到專案管理中「好」的定義,第一個條件就是要看它是不是有用。
「有用」和「能用」是兩回事。
很多「能用的」東西不一定「有用」,這牽涉到客觀價值的問題。
有一天,我在台北的街上看到一個年輕人開了一部德國製的跑車,車尾上還有一塊壓風板的那型。
我心想,在台北這種交通堵塞、寸步難行的情況下,開這種跑車真是龍游淺水,英雄無用武之地。
這部跑車算不算是部好車呢?
當然算。
但在台北街頭這種客觀環境之下,它還算不算是部好車?
當然不算。
我從前有一只瑞士製的名錶,是屬於那種很貴,很多仿製品那型。
因為要動,它才會上鍊,不動它,隔一陣就停了。
我後來不勝其煩,換了一個日本製的石英錶,價錢祗有那只瑞士錶的幾十分之一,不但不用上鍊,並且有兩個時間,能讓我不用花腦筋就可以同時知道台灣和美國加州的時間。
早上六點它會把我鬧醒,打球、洗澡也懶得把它脫掉,並且是夜明的。
你說這兩個錶那個比較好?
我可以很坦白地告訴你,因為後者比較有用,後者比較好。
因此,在專案管理上,關於「好」的定義,是「有用」而非能用」。
「好」的第二個條件,要看它是不是能達到原先要達到的目的。
如果說目的是代步,汽車比腳踏車好;
如果說目的是運動,腳踏車卻比汽車好。
在日常生活中,有人叫你去買蘋果,結果你買了橘子回來。
蘋果和橘子雖然不是一樣,但也許還勉強可以混過去。
在專案管理上,如果要的是蘋果,交貨的時候卻變成了橘子,這就不能算是一個成功的專案。
為了避免這種錯誤,專案經理必須在專案設計時把專案結果的規格先弄清楚。
口說無憑,要的東西都要寫下來。
交貨的時候,如果我交給你的是規格上寫明的東西,那我就算給你一個「好」東西。
不管專案的成果是什麼,也許是一套軟體系統,或一部新的機器,或一條新修的鐵路....凡是好的東西,一定是容易用的東西。
當錄影機剛出來旳時候,懂得怎麼用它去錄電視節目,真是一門大學問。
在我的朋友中,大多數人都不會用,尤其是太太們,十有九人不會用它。
不會用、不敢用之人中,很多還都擁有博士學位哩。
為什麼?
因為它設計得太複雜,太不容易用了。
後來有兩個中國工程師,想出一個辦法,請每個電視台把每個節目都用一個不同的數字來代替,到時候任何人祗要把他想錄節目的代號輸進錄影控制器中,節目時間一到,錄影開始,這樣一來,人人會用錄影機。
從專案管理「好」的定義來看,簡單、好用的東西,就是「好」的東西。
一個專案的產品,除了有用和好用之外,還要具有可塑性和可擴展的彈性。
前者表示它的功能,在必要時可以加以改變。
後者表示在時間上,它不但可以持久並能擴展。
美國的超級公路,是艾森豪主政時的德政,在設計上,考慮到必要時可供噴射戰鬥機起落。
擴充性比可塑性更重要。
如果說一套電腦實用軟體的設計,在開發完成上線不久,就不能滿足公司業務上的新需要的話,設計這套系統的專案還夠格稱為一個好專案嗎?
當然,未來的需要也許不是目前能預料的,為了不可預測的將來而犧牲了現在的需要當然不對,但無論如何,一個好的專案,它所設計的產品必須具有容易修改,可以擴充,並且不會馬上就失效的彈性。
缺乏有這種彈性的產品,就不是一個好的產品。
一個生產沒有彈性產品的專案,就不能算是一個好的專案。
但是一般所謂好的專案,究竟指的是什麼呢?
換句話說,怎麼知道這個專案是成功的專案或失敗的專案呢?
你祗要問:
專案的結果能否使公司的收入增加?
專案的結果能否使公司的支出減少?
專案的結果能否使公司的服務加強?
能達到這三個目的,就是好的專案。
接著,讓我們來談談什麼是「快」?
在我們日常的生活中,「快」和「好」一樣,往往是主觀的而非客觀的。
有時它又是憑感覺而非憑理性的。
小時候寫作文,常喜歡用「光陰似箭」來破題。
遇到做自己不喜歡做的事情,老喜歡用「度日如年」來形容。
在專案管理上,時間是絕對的,而非憑感覺的──能在半年內完工,就是比在九個月內完工要快三個月。
但這個專案能在半年內完工就算快嗎?
誰說的?
我們搞專案管理的人常講一個笑話:
「如果你問你的老闆他希望什麼時候要這個專案完工,他一定會回答說:
昨天。
因此,專案經理最容易犯的一個錯誤,就是在完工日期的預測上,為了討好上司的要求而盡量樂觀。
同時,老是用歷史的數據或別人的經驗來影響自己的預測,殊不知每個專案的客觀條件和外在環境都不一樣。
專案經理在作完工預測時,千萬要記得一個教訓:
你的老闆或客戶不會記得你告訴他多快可以完工,因為再快他們都會嫌慢,但如果你告訴他們該完工的時候完不了工,那你的麻煩可大了。
所以在預估時,膽子放小點,時間放長些。
還有一點更重要:
老闆們當然不喜歡聽壞消息,但更不喜歡聽出人意外的壞消息,因此當完工的預測如果出問題的時候,絕不能隱瞞,硬著頭皮也要讓老闆知道。
要達到預期完工的要求,專案經理一定要懂得怎麼把一個規模大、時間長的專案,分成不同的階段來完成。
在每個階段中,又要根據每階段不同的重點分別來作完工預測。
工程分得越細,預測的準確性就越高。
這道理很普通,但做起來卻很困難,因為需要很週詳的計劃和分析。
計劃和分析要花腦筋,可不是每個人都能做到的。
說了半天,快字訣祗有一點,如果一切按照計劃,這就合乎快的原則,否則就是不快。
該完工時完工就是快,否則就是慢。
至於什麼是「便宜」?
我以為省錢不是專案管理中最重要的目的。
一個專案該花多少錢,是應該早就算出來的。
一般來說,如果實際的花費和預估的花費差別在三○%左右,應該是能接受的範圍;
超過百分之三十,表示預算做得不徹底。
在專案管理裡,最難預估的不是完工的時間,而是專案的預算。
專案經理在這方面遭受的壓力,比什麼都大,因此,在做預算的時候,必須面對現實,既不能故意灌水,也不能故意過份樂觀。
一個聰明的主管,要重視的是產品的價值,而非只是重視價錢。
不懂得在價值上動腦筋,祗懂得在價錢上打算盤的專案經理,前途不樂觀。
但是價值有兩種:
有形的價值和無形的價值。
在專案管理中,強調無形價值是致命傷。
坦白地說,如果一個專案沒有有形價值當後台,其存在的價值就很有限。
在我剛才提到那三個專案的目的中,增加收入和減少支出屬於有形價值,增強服務屬於無形價值。
有形價值高的專案,就是「便宜」的專案。
否則,就是不便宜的專案。
專案經理了解專案管理三角關係的定義之後,至少對專案追求的目標不會太迷糊。
但這不能擔保從此就天下太平。
任何專案經理都想把他的專案管得又快、又好、又便宜,但事實上,不是每個專案都能達到這個境界,有時候,也並非一定要達到這個境界不可。
一位有經驗的專案經理,一定要懂得怎麼做「取捨分析」︵Trade-offAnalysis︶;
換言之,懂得「棄車保帥」的重要性。
如果我們用我提到過的「快、好、便宜」來作標準,有的時候三者可以祗取其一,或者祗取其二,這就是我們所謂的「取捨分析」。
現在,讓我舉幾個例子來說明一下,我在這方面的看法:
一般來說,凡是屬於研究發展的專案,尤其是有關藥品方面的研究發展,錢和時間都很有彈性,但對專案產品的品質卻沒有任何彈性。
換句話說,快、好、便宜的這個三角形,「好」的那邊比什麼都重要。
反過來說,一般重工業機械或房屋建築等有關專案,「快」卻是最重要的因素,因為祗有在專案結束交貨後,才能收款來繼續以後的專案。
再看有關製造環保控制機器的發展專案,由於它的訂價和效果已經按法律的規定而不能再有太多彈性,但在交貨的時間上,快不快並不是那麼重要。
相反地,所有的諮詢專案,在時間和價錢上沒什麼彈性,但在成品的品質方面,好不好就大有融通的餘地。
有些專案是沒有什麼「棄車保帥」那套的。
一九六○年代初期,美國受蘇聯發射史潑尼克號人造衛星的刺激,甘迺迪總統下命令要在一九六○年代結束前把人送上月球,並安全地帶回來。
這個龐大的專案,在時間上要快,必須趕在蘇聯之前完成;
要好,絕不能出現任何差錯;
並且在預算上有限制,因為預算來自老百姓交的稅,經國會通過才行。
結果,美國果真搶先把人類送上月球,並平安地帶回來。
在歷史上可以和這個專案媲美的,大概祗有造原子彈的曼哈頓專案了。
我提到「棄車保帥」的觀念,並不是要國內的專案經理們放棄理想,不追求專案三角關係的完美。
我祗是強調一點:
當這個三角難題無解的時候,要懂得顧全大局,兩害相權取其輕。
很多時候,由於外在和內在的壓力,「取捨分析」是免不了的。
要做好取捨分析,專案經理至少要懂得六件事:
第一,要很清楚地了解專案衝突的基本原因。
第二,重新確認專案的目的。
第三,了解專案現處的環境及目前狀況。
第四,尋求可行的其他方法。
第五,選擇最佳的其他方法。
第六,重新策劃專案計畫。
專案的目的,不外乎增加公司收入、節省公司支出和提升公司服務水準三者。
專案的成功與否,取決於專案完成是否又快又好又便宜。
這個三角關係雖然難解,但並非無解。
運用之妙,存乎一心。
我在此文中談到的一些技巧,有點像野人獻曝,希望有些參考價值。
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