德鲁克谈《经理人与组织》.docx
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德鲁克谈《经理人与组织》
德鲁克谈《经理人与组织》
五年后,你自己已经变得老朽腐化了。
即使面对一个不错的上司,你也别老想着去教育他。
对待你的下属同样如此。
是否愿意做一名乐于学习的学生,选择权永远在对方手里。
经理人的平行关系
经:
传统上,当我们谈到领导时,我们会从组织结构图的角度去讨论及思考;也就是,只考虑上、下的关系。
但是,关于经理人的平行关系呢?
这些关系对治理的效能有多重要?
德:
平行关系,通常比对上或对下的关系更重要。
组织结构图只显示组织的骨架。
在人类的身体中,能量不是沿着骨骼传送,而是透过循环系统传送。
同样地,信息不是沿着组织架构移动,而是循着组织的神经系统。
举例来说:
业务经理对生产治理人员和会计人员的依靠,要大于对业务副总的依靠。
因此,经理人应妥善维护其平行关系。
一个有能力的经理人,假如不能妥善维护其平行关系,最后受损失的是其工作绩效和公司利益。
不要用性格、喜好之类的说法做借口,维护平行关系是经理人必须做的事情,多想想怎么做得更好吧!
经:
要建立有效、且具建设性的平行关系,有哪些重点必须谨记在心?
德:
典型的答案是避免冲突。
但是,那是错误的。
冲突,未必是不好的,问题是:
它是建设性,还是破坏性的冲突?
但是,互相了解仍是需要的。
这是要求经理人,应主动为他本身的人际关系负责。
经理人最好停止讨论所谓的沟通,否则只是不行动和空谈哲理的托词。
经理人最好应思考谁依靠他以取得信息、有关产品的构想……等等,以及他需要谁提供信息。
其次,再确认对方是否了解,及知道需要何种形式的信息。
尤其重要的是,经理人最好使对方知道自己所做的事情。
产生磨擦的最大原因,往往是误认对方是读心者(mindreader),亦即当事情还不明朗时,常去假设:
我所知道的,他也应当知道。
对平行关系而言,制度化的信息流通渠道极为重要。
经理人应致力于建立、维护和优化这种制度,以帮助解决组织和团队的问题。
不过,跨部门协作中的难题,经常出现在制度涵盖不到的边缘地带,或职责划分不那么清楚的交叉地带。
此时不要急于作判定和下结论。
首先要做的是,尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会碰到什么障碍、希望达成什么结果;然后是了解对方在这些方面的想法,同时让对方了解你的想法。
在这个交流过程中,换位思考和相互补位的意识都不可缺少。
假如至此还不能就解决方案达成共识,那就要寻求上司的帮助了。
不要推脱你应该承担的责任,但也别勉强下属去解决你解决不了的难题。
处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。
激励篇
经:
经理人不断地被告诫,要好好地治理其部属,以及多作沟通、激励、培训等等。
但是,这些诉求似乎不太行得通。
到底要给经理人什么指导,才能使得他们能协助其部属去尽情发挥?
德:
经理人的职责乃是使部属的绩效能充分展现,然而却极少有经理能认真去做。
他们奢言一些连人类都还不甚了解的沟通和激励。
我们知道且很轻易浇熄工作热忱的方法,却没有人知道如何点燃热忱。
你可以写沟通和激励的书,但仅此而已。
经理人要做的第一件事是,询问其部属:
公司和我需要做什么非凡的事以协助你?
以及公司和我做哪些事,会妨碍你的工作?
别忘了经理人是透过(并偕同)其他人来完成工作的人。
治理部属的要害不是理论、教条和时髦的名词,而是工作绩效。
上司的着眼点必须永远放在部属的投入与产出关系上,而且尤其是产出上。
然后,多做那些有助于部属工作的事,减少有碍部属工作的事。
同时,减少不断增加的文案工作。
例如,销售人员和护士的文案工作。
也就是减少那些和他们受雇来销售,或照顾病人的工作无关的事。
而这些事,通常占去了70%~80%的时间;同时也浇熄了热忱,破坏了对公司和上司,对工作和自己的尊重。
效率是重要的,但效果才是有价值的。
把对的事情做对是最高境界。
所以上司的责任有两方面:
引导部属做对的事情;协助部属把事情做对。
第二件事是要思考员工能做的是哪些事,并确实使他们被分派到最能发挥优点的工作。
我认为任用配置的责任(responsibility),是所有治理职责(managerialresponsibility)中最为人所忽略的。
用人问题是千古难题。
人员配置不当的后果,不仅仅由组织承担,员工本人往往也是受害者。
把员工看成人而不是工具,尊重其发言权,可能是解决这一难题的基础。
另一件例行性工作(至少对我而言),乃是要求员工思考在未来的十八个月中,公司能够以及应当期待他们的贡献和成果是什么。
并依此为绩效目标进行评价。
问题是,经理人自己想清楚了未来18个月中该做什么和能做什么吗?
经理人的上司想清楚了吗?
每个企业中,都有一大批不知明年(甚至下一季度)该做什么和能做什么的经理人。
这可视为企业的常态之一了--正如我们可以提倡节约,但永远无法杜绝浪费。
能从常态中脱颖而出的,是真正的人才。
最后,对任何经理人的一个忠告是,注重实际的工作安排,了解每人是否派任得宜;尤其是对已经展示能力,且有所表现的人。
经理人必须先假定,在其单位中有足够想做事和能做事的人(否则他会绝望)之后,再确认,人人适得其职,并且他们皆有工具、时间、信息去完成工作;同时,他们也在思考,什么成果,是他们应负责且被别人要求其负责的。
经理人可以以多种角度和方式考察部属,但无论如何,最后一定要加上信任这种粘合剂。
绩效评估
经:
绩效评估,是治理上最常被讨论和尚未解决的争议。
很少公司对目前的作法满足,只有极少数的经理人会作绩效评估,大多数的经理人既不喜欢评估,也不喜欢被评估。
我们应如何使它上轨道?
德:
我很兴奋你用绩效评估(performanceappraisal)的词语。
而我们现有的评估,大多属于潜能评估(potentialappraisals)。
这类评估不问这个人努力要达成什么结果和贡献?
而他又完成了多少?
而是问:
如何衡量这人的才智、热忱、动机和与人相处的能力?
这些都是除了上帝外没人会知道的事,而且也是在评估上犯的第一个错误,因为这些方式都没有重点。
经理人评估部属的绩效时,必须围绕两个核心问题进行:
一是人与工作的匹配程度;一是投入与产出的比例关系。
动机、品德、潜力的分析是必须的,但却与绩效评估没什么关系。
传统评估的第二个错误,是它针对缺点而设计。
你必须和人共事,若你专注于别人的缺点,你不可能和他共事,这会伤害人际的信赖关系。
你应专注于他人的优点,你必须能这样说:
你做得非常好!
每次接了新工作,你都能先完善地通盘思考,在心中有清楚的大纲和方向,接着设定优先次序,然后执行。
但经过三个月,你就不再感觉新鲜,而开始失去重点。
这时候你需要的是好好地自我'激励'一番,要不然,我将'提醒'你。
一定是一个人的优点,而不是他的缺点,能使他做好某件事。
绩效评估要解决的问题,是探讨怎样才能把工作做得更好,而不是去分析为什么没有做好。
经理人应关注部属能做什么,而不是不能做什么。
你也可以根据结果说:
这些都是你提出的建议和计划。
其中虽有好有坏,但每个计划都变得滞碍难行,原因是你一点也不懂会计。
会计部门也在嘲弄你。
这本是初级会计教科书,上面印着:
阅读时间只需4小时18分钟。
读完之后,无论是谁都能对会计略知一二。
然后,或许你可以去大学进修一学期的会计。
但目前由于你对会计的无知,使得你的工作美中不足。
或者,以后在你提出任何计划之前,至少先得听取会计的意见,请他帮忙处理数字问题。
当然,最好是你能具备基本的会计知识,起码你能知道会计人员在说些什么;这么一来,以后你就可以自行处理,计划也不会引起抗拒或不满。
这就是培训,这才是培训。
如此,绩效评估才能成为促进主管和部属共事的手段;而不仅仅是,闭门对一位未来要共事的部属进行评价。
以我们今日所知的评估,不是在隐瞒过失,就是集中于发掘缺点;但是,如你所知,如此将使共事成为不可能。
评估应集中于某人所做的事,因为这是我们唯一能评价的。
接着,经理人可以问:
为使你的优点更具生产力,你所应该和能做的是什么?
!
以此来萃取部属的优点。
如此一来,我想你将发现不再有问题了,不再有未解决的治理问题。
而且,评估会变成人们所欢迎的事。
被人欣赏是一件愉快的事。
经理人要学会欣赏其部属,着眼于优点的绩效评估,能够充分发掘部属的可欣赏之处。
经:
治理者的绩效表现和他的潜能有何关系?
德:
以我几十年的顾问经验,我认为毫无关系。
我曾见过高潜能的人在十年内,江郎才尽,变成平庸的中年人。
我也看过资质普通的人,在所谓的天才卖弄聪明时,脚踏实地往前到达目标。
我也见过在某期间,没有潜能的人,忽然间大放光彩。
所以,我认为潜能只是种错觉,把它留给学校老师,企业人看的是绩效表现。
态度决定一切。
知识、技能或者潜力,假如不与良好的工作态度相结合,对组织就毫无价值可言。
职业生涯
经:
经理人是否有职业生涯顾问的责任?
若有,应如何做?
德:
是的!
我认为经理人担负着职业生涯顾问的任务,尤其是对年轻后辈。
年轻人,非凡是知识工作者,需要有经验者的忠告和关心。
但是,职业生涯顾问,应该是针对绩效来谈;也就是,把焦点放在他们实际所做的事,并且找出其优点。
接着,可以这样建议你瞧!
你真的需要这种经验,我会帮助你;或是,你来错了地方,你没有商业银行的经验,所以你不属于这里。
在这里,你的优点无从发挥,也不会被赏识。
你属于别的地方,我会联络并协助你找到合适的地方。
或是,瞧,你尚未为真正需要你的经理去工作,你正为一位会让你失足的上司工作;我想现在是,你需要一位能用你优点的经理人做职业生涯顾问。
但是,请勿空谈某某人20年后要做什么,或某某人可能成为总统,诸如此类无意义的事。
几乎没有人到45岁时,是依照他在25岁时,所设定的目标行事,而极少数照着做的,却又不成功。
几乎所有成功者,从事的若不是他们早先未做过的事,就是他们创造的。
所以,职业生涯顾问是要协助涉世未深的年轻人,去找寻自己的天空,去熟悉自我,去获得需要的经验。
因此,根据这个原则,职业生涯顾问的最佳人选不是其直属上司。
我偏爱日本式的作法,不找年轻员工的直属上司,而以公司内受尊敬的资深人员为咨询者。
去观察注重年轻员工,鼓励他们,必要时则私下责备他们。
这或许是种好方法。
站在企业的角度,生涯规划的目的在于提高员工的投入与产出比,仍然必须以结果为导向。
而站在员工的角度,其侧重点则易放在晋升、加薪和提高技能等投入因素上面。
不过不用担心,这不是生涯规划系统的非凡矛盾,而是企业治理的本质性难题。
所以,多数企业把生涯规划系统定义为一种晋升制度或者经理人接替计划,也就不足为怪了。
更有意义的做法当然是多给年轻员工一些关注,善用鼓励和支持,因为这不仅仅是对企业绩效负责,更是对社会负责。
这需要经理人有良好的职业素养,同时企业有良好的经营业绩。
究竟,企业不是福利性的培训机构;人,何时何地都需要自己为自己负责。
规划
经:
直到目前,我们一直都在探讨,经理人与下属、同事、上司,三个主要关系。
我们可否转变话题至主要的治理作为上?
谈谈规划如何?
作规划,似乎是天经地义、合理的职能。
但是,许多经理人却排斥它,为什么?
德:
嗯!
其中一个造成排斥的原因是,因为他们不了解作规划可以帮助自己,他们知道作规划,对老板或财务副总的助益,却不了解对自己治理生产部门或销售部门有何帮助。
作规划需要大量资料,是件苦差事。
而且,往往是为别人所用,而非为自己所用。
规划假如只体现在一张又一张的表格中,那么谁都会排斥它;规划假如只停留在数量指标上,那它的确只对老板和财务副总有意义;对于具体的业务单位和职能部门来说,规划中的质量指标应该比数量指标更有意义:
完成多少销售额或缩减多少费用只是写在纸上的数字,工作推进过程中的实践、分析、调整以及不断改善和优化,才是真实和有价值的。
经:
规划对经理人有何帮助?
德:
规划,能促使经理人在适当的时机,采取适当的行动。
规划,不只是深思熟虑,而是思考的工具。
规划的结果是行动,而不是信息。
任何计划都必须落实在实务上,需要有负责人和最后期限,否则只能是纸上谈兵。
经理人借由规划可了解,不论某位部属是如何地不可或缺;除非能让他放下现在的工
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