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计划。
计划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。
组织。
组织是由两人以上的群体所组成的有机体。
它是一个围绕共同目标,由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
领导。
领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。
控制。
控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现,各级管理人员依据事先拟定好的标准,对下级的工作进行衡量和评价,并在出现偏差是进行纠正的过程。
3、双因素理论
保健因素:
指那些造成员工不满的因素,它们的改善能够消除员工的不满,但不能使员工感到满意并激发员工的积极性,如:
企业政策、监督、与上级同事下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件和地位。
激励因素:
这类因素具备时,可以起到明显的激励作用;
这类因素不具备时,也不会造成职工的极大不满。
如:
工作上的成就感、受到重视、提升、个人发展、责任。
总结:
保健因素与工作外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。
激励因素是以工作为中心,即以对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就,是否得到重用和提升为中心的。
意义:
它把传统的满意-不满意的观点进行了拆解,满意的对立面是没有满意,而不是不满意:
不满意的对立面是没有不满意,而不是满意。
对企业管理的启示:
要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
缺陷:
在研究方法本身、研究方法的可靠性和满意度的评价标准这些方面,赫兹伯格这一理论都存在不足。
另外,赫兹伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系,但他所用的研究方法之考察了满意度,并没有涉及劳动生产率。
4、X、Y、Z理论
X理论:
人的本性是坏的,人都是好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性;
所以仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、指挥并惩罚进行威胁,才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标;
一般人都胸无大志,通常满足于平平稳稳的工作,而不喜欢具有压迫感的创造性地困难工作。
Y理论:
人并不懒惰,他们对工作的喜欢和憎恶决定于这份工作对他是一种满足韩式一种惩罚;
在正常情况下人愿意承担责任;
人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。
创造者要创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得意充分发挥,以更好地实现组织和个人的目标。
超Y理论:
管理方式要有工作的性质、员工素质来决定。
不同的人对管理方式的要求不同:
有人希望正规的组织与规章条例来要求自己的工作,而不愿意参与问题的角儿去承担责任。
这种人欢迎以X理论指导管理工作;
有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性地机会。
这种人欢迎Y理论管理工作。
Z理论:
管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体。
1)企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
2)上下结合制定决策,鼓励职工参与企业管理工作
3)实行个人负责制
4)上下级之间的关系要融洽
5)对职工要进行知识全面的培训,是职工有多方面工作的经验
6)相对缓慢的评与稳步的提拔
7)控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规
Z理论认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密,因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理。
Z理论强调管理中文化特性,主要有信任、微妙性和亲密性所组成。
根据这种理论管理者要对员工表示信任,而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事,为企业忠心耿耿的工作;
微妙性指企业对员工的不同个性的了解,以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队,增强劳动生产率;
而亲密性强调个人感情的作用,提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系,为了企业的目标而共同努力。
5.马斯洛需要层次理论的内容和对管理者工作的启示?
人是有需要的动物,其需要取决于其已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为,人的需要都是有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才会出现。
1)生理的需要。
指人们为了能够继续生存,必须满足的生活要求,如衣、食、住、行等。
是人类最基本的需要。
2)安全的需要。
A对现在安全的需要,指要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证,如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全。
B对未来的安全的需要,指希望未来生活能有保障
3)社交的需要。
指人类在感情和归宿方面的需要。
包括人际交往、友谊、为群体和社会接受等
4)尊重的需要。
指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。
5)自我实现的需要。
指人们希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,以实现自己的抱负。
该理论认为,这五种需要之间以层次形式一次从低级到高级排列,存在着递进规律。
人的需要总是有低层次向高层次逐步发展起来的,低级需要是高级需要的基础,高级需要随着低级需要的满足而逐渐产生出来,只有为满足的需要才能影响行动。
需要层次理论对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献,且具有直观、易于理解、相对较合理等特点。
但在应用该理论是,也应该看到,人的需要时复杂的,往往不能机械的、绝对的按层次进行划分,也并不一定严格的按上述各层次逐级去满足。
人类需要的特征:
多样性、层次性、潜在性、可变性
(2)马斯洛需求层次理论对管理者的启示:
1)要保证组织给其成员提供一个安全的工作环境,以满足组织成员的安全需要。
若组织成员处于充满危险和威胁的环境中,则不利于其完成组织所赋予的工作任务;
2)创造融洽的组织氛围,为组织成员之间的人际交往提供良好的条件。
良好的组织文化有利于增强成员对组织的归属感,增强其忠诚度。
3)关注成员工作能力的提高,并采取适当的手段进行激励。
管理者在采用物质手段激励员工的同时,也可以给与员工以精神激励,如职位的晋升、充分的授权等。
4)管理者要关注不同成员的需求层次结构,并引导处于不同需要层次的员工在满足其需要、产生动机并引起行为时,把组织的目标和员工的需要有机的结合起来,这样可以激发员工的积极性,为实现组织总体目标而努力;
5)管理者不能以不变应万变,当员工的需要发生变化后,不能再用老一套的方法去激励员工,这样往往不能取得预期效果。
6)在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性,而且经常变化。
因此,管理者应该经常性的用各种方式进行调研,弄清员工为满足的需求是什么,然后有针对的进行激励。
6.决策
决策时指管理者认识和识别机会的过程。
其含义包括:
决策的主体式管理者、决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤构成、决策的目的是解决问题或利用机会、决策遵循满意原则,其依据是信息。
决策的过程:
诊断问题识别机会识别目标拟定备选方案
评估备选方案做出决定选择实施战略监督和评估
7.集体决策方法
(1)头脑风暴法
将对解决一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言,便于发表创造性意见。
头脑风暴法实施的四项原则:
a.对比人的意见不做任何评价,将互相讨论限制在最低限度内
b.建议越多越好,在这个阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该说出来
c.鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖,奇异越好
d.可以补充和完善以后的建议以使它更具说服力
(2)名义小组法
在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组技术。
在这种技术下,小组的成员互不通气,也不在一起讨论、协商,从而小组只是名义上的。
这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
名义小组技术是指管理者先召集一些有知识的人,包要解决问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来;
然后再按次序让他们一个接一个的陈述自己的方案和意见;
在此基础上,由小组成员对全部的备选方案进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的方案即为所要的方案。
然而管理者有权决定是接受还是拒绝这一方案。
(3)德尔菲技术
1)被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见步骤包括:
a.设法取得有关专家的合作
b.把需要解决的问题分别告诉专家们,请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需要的时间做出估计
c.管理者收集并综合各位专家的意见,再把综合后的意见反馈给给位专家
d.让其再次进行分析并发表意见,如此反复多次,最终形成代表专家组意见的方案。
2)运用该技术的关键
a.选择好专家,这主要取决于决策所设计的问题或机会的性质
b.决定适当的专家人数,一般10~50人较好
c.你定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性
8、计划
计划是指在决策目标的指导下,对实现目标的途径做出具体的安排和细化
(1)在管理学中,计划具有两重含义:
1.从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内部不同部门和不同成员,在未来一段时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
2.从动词意义上说,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
(2)计划的分类。
企业计划根据计划的广度,可分为战略性计划、战术性计划;
根据计划的时间尺度,可分为长期计划、短期计划。
根据计划的职能可分为业务计划、财务计划、人事计划。
根据明确性
根据计划的程序化程度分为程序性计划、非程序性计划
根据明确性分为具体性计划、指导性计划
(3)计划编制的主要步骤:
确定目标——认清现在——研究过去——预测并有效地确定计划的重要前提条件——拟定和选择可行性计划——确定主要计划——制定派生计划——制定预算,用预算是计划数字化
9、目标管理
(1)企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
(3)每个企业管理人员和员工的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员和员工对企业总目标的贡献
(4)企业管理人员和员工是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制
(5)企业管理人员对下级进行的考核和奖惩也是依据这些分目标。
10、组织的基本结构形态
管理层次和管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织管理结构形态:
扁平结构形态和锥形结构形态
(1)扁平结构形态——是指在组织规模已定的条件下,管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态
优点:
A.由于层次少,信息传递速度快,从而使高层尽快的发现信息所反映的问题,并及时的才具纠偏措施
B.由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性小
C.较大的管理幅度是管理人员不可能对下级控制的过多过死,从而有利于下属主动性和创造性地发挥
缺点:
a.主管不能对每个下属进行充分的指导和监督
b.每个主管从较多的下属那里取得信息,众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值者,从而影响信息的及时利用。
(2)锥形结构形态——指管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究从每个下属那得到的有限信息,并对下属进行详尽的指导
A.不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过层次太多,每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识,从而可能使信息在传递过程中失真。
B.可能使各级主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥
C.往往容易使计划的控制更加复杂
11、影响管理幅度的因素
(1)主管和下属的工作能力。
主管或下属的工作能力强,则两者之间的请示与答复所花费的时间就短,幅度就宽
(2)工作的内容和性质
A.主管所处的管理层次。
处在不同的层次,决策与用人的比重各不相同。
管理层级越高,管理幅度越小
B.下属工作的相似性。
下属工作内容相近,则主管对下属的指导和建议大体相同,可控管理幅度增宽
C.计划的完善程度。
完善程度高,主管对其指导的时间不多,可控管理幅度增宽
D.非管理事务的多少。
管理层次越高,主观的非管理事务越多,可控管理幅度越小
(3)工作条件
A.助手配备情况。
配备必要的助手可以大大减小主管的工作量,增加其管理幅度
B.信息手段的配备情况。
配备先进的信息技术有利于扩大主管的管理幅度
C.工作地点的相近性。
分散性增加沟通的难度,可控幅度减小
(4)工作环境。
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度
12、组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计者要完成以下三个步骤的工作:
(1)职务设计与分析
组织设计是自上而下的,职务设计与分析是组织设计的最基础工作。
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上,设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量,分析担任每个职务的人员应负的责任,应具备的素质要求。
(2)部门划分
根据各个职务所从事的工作内容和性质以及职务间的相互关系,依照一定的原则,可以将各个职务组合成部门的管理单位
(3)结构的形成
要根据组织内外能获取的现有人力资源,对初步设计的部门和职务进行调整,并平衡各部门、各职务的工作量,以使组织机构合理。
然后根据各自工作的性质和内容,规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系,使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
13、组织设计的原则
(1)因事设职与因人设职相结合的原则
A.组织设计往往不是为全新的、迄今为止不存在的组织设计职务和机构,组织设计的目的不仅是要保证“事事有人做”,而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”
B.组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的,并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想员工
C.任何组织,首先是人的集合,而不是事与物的集合
(2)权责对等原则
不仅要明确各个部门的任务和职责,而且在组织设计中,还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
(3)命令统一原则
它是指组织中的任何成员职能接受一个上司的领导。
为了保证这一原则必须做到:
在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级的原则,将管理的各个职能形成一条连续的等级连,明确规定链中每个职务之间的责任、权利关系,禁止越级指挥或越权指挥;
在组织实践中,在管理的体制上,要实行各级行政首长负责制,减少、甚至不设各级行政主管的副职。
14、部门化
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工,将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中,通过他们在特定的环境、特定的相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机的运转起来。
管理劳动的分工,包括横向分工和纵向分工。
一是横向分工,根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同的管理岗位和部门的任务,横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”
二是纵向分工,是根据管理幅度的限制,确定管理系统的层次,并根据管理层次在管理系统中的位置,规定各层次管理人员的职责和权限。
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位,他是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
组织设计中经常运用的部门划分标准是:
职能、产品和地区。
15、矩阵组织
(1)矩阵组织是一种有纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是职能系统;
横向的是为完成某项专门任务(如新产品的开发)而组成的项目系统。
项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进展,根据工作的需要,从各部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。
(2)矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织,或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
如军工工业、航天工业
(3)矩阵组织的优点:
A.具有很大的弹性和适应性,可以根据工作的需要,集中各种专门的知识和技能,短期内迅速完成重要的任务;
B.由于在项目小组中集中了各种人才,便于知识和意见的交流,能促进新的观点和设想的产生
C.由于成员来自各个不同的职能部门,项目小组的活动可促进各个部门间的协调和沟通。
矩阵结构的缺点:
A.由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的,其隶属关系不变,从而可能使他们产生临时观念,影响工作责任心。
B.由于要接受并不总是保持一的双重领导,在工作中可能有时会感到无所适从。
16、权利
(1)权利,简称管理者影响别人的能力,是指处在某个岗位上的人对整个组织的或所辖单位与人员的一种影响力,通常被描述为组织中人与人之间的一种关系。
(2)定义为影响力的权利主要包括三类:
A.专长权。
指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力
B.个人影响权。
指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
C.制度权。
与管理职务有关,由管理者所在组织的地位所决定的影响力。
制度权实质是决策权力,即决定干什么、如何干、何时干的权力。
制度权利与组织中的管理职位有关,而与占据这个职位的人无关。
制度权利只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权利。
17、过分集权的弊端
(1)降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层,基层发生的问题经过层层请示汇报后再做决策,不仅影响了决策的正确性,而且影响决策的及时性
(2)降低组织的适应能力。
过度集权的组织,可能使各部门失去自适应和自调整的能力,从而削弱了组织整体的应变能力。
(3)降低组织成员的工作热情。
权力的高度集中,是组织中大部分的决策均有最高主管或高层管理人员制定,基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至是唯一任务就是被动的、机械的执行命令,从而使他们的工作热情降低。
18、管理幅度和管理层次
(1)管理幅度。
指主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量
(2)管理层次。
受到组织规模和管理幅度的影响。
它与组织规模成正比,组织规模越大,包括的成员越多,则层次越多。
在组织规模一定的条件下,它与管理幅度成反比:
主管直接控制的下属越多,管理层次越少,相反,管理幅度减小,管理层次增加。
19、外部选聘
外部选聘是指根据一定的标准和程序,从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺职位要求的管理人员
(1)外部招聘的优点
A.被聘干部具有“外来优势”
“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”,成为组织内部成员后,只知其目前的工作能力和实绩,而对其历史、特别是职业生涯中失败记录知之甚少。
因此,如果他确有工作能力,那么便可迅速的打开局面。
相反,如果从内部提升,部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着深刻的影响,从而可能影响后者大胆的放手工作。
B.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
外部招聘有利于消除各种内部竞争,有利于缓和内部成员之间因为晋升所形成的紧张关系。
C.能够为组织带来新鲜空气
来自外部的候选人可以为组织带来新的关系方法和经验。
他们没有太多的框框程序束缚,工作起来可以放开手脚,从而给组织带来较多的创新机会。
此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下属历史上的个人恩怨,从而在工作中可以很少顾忌复杂的的人情网络。
(2)外部招聘的局限性
A.外部干部不熟悉组织的内部情况,同时也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时间的适应才能进行有效地工作。
B.组织对应聘者的情况不能深入了解。
被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在较大差距,因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。
这种错误的选聘可能给组织造成极大大的危害
C.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击。
如果组织经常从外部招聘管理人员,且形成制度和习惯,则会毒死内部成员的升迁之路,从而会挫伤他们的工作积极性,影响他们的士气。
20、内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务
(1)内部提升的优点
A.利于鼓舞士气、提高工作热情、调动组织成员的积极性
内部提升制度能跟好的位置组织成员对组织的忠诚,是那些有发展潜力的员工能自觉地更积极工作,以促进组织的发展,从而为自己创造更多的职务提升机会
B.有利于吸引外部人才
内部提升制度表面上是排斥外部人才,不利于吸收外部优秀的管理人员的。
其实不然,真正有发展潜力的管理者知道,加入到这种组织,担任职务的起点虽然比较低,有时甚至需要一切从头开始,但凭借自己的知识和能力,花较少的时间便可熟悉基层的业务,从而能迅速的提升到较高的管理层次。
C.有利于保证选聘工作的正确性
已经在组织中工作若干时间的候选人,组织对其了解程度必然高于外聘这。
候选人在组织中工作的经历越长,组织越有可能对其做全面深入的考察和评估,从而选聘工作的正确程度越高
D.有利于使被聘者迅速展开工作
在内部提升上来的管理干部,由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系,了解组织的运行特点,所以可以迅速的适应新的管理工作,工作起来要比外聘者显得得心应手,从而能迅速打开局面
(2)内部提升的局限性
A.引起同时的不满
在若干个内部候选人中提升一个管理人员,可能会使
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