房地产卓越的流程管制1docWord文档格式.docx
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(90%以上会说好像很多)-数量
2)设计变更是否有跟踪并及时落实?
-质量
3)设计变更造成的每平方米造价增加多少?
-成本
4)由于设计错误造成的成本增加多少?
5)设计变更平均的审批时间多长?
-时效
6)设计变更主要的原因有哪些,各占多少?
几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题!
北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨,现在设计变更非常频繁,而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的,可是现在还在重复出现,我们还要不断地交学费…
我们的客户中有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取(如考核设计部门的设计差错),因此只能凭借感觉进行评估。
以上的问题都是由于流程精细化管理程度不够造成的,如果流程的精细化程度不够,不仅带来产品质量上的问题,从而引起成本的增加,同时也会带来其它相关管理如人力资源及绩效管理上的困难,最终影响到公司的总体绩效。
很多公司的设计变更将关注重点放在了审批过程,以达到控制成本和风险的目的,但是
其实这些控制都是属于事后的控制,因为大部分的变更最终还是要执行,经过谁审批从流程本身层面来看已经不是最重要的,关键是如何将这种控制真正变成一种预防性质的事前控制,防止由于前期的差错造成的问题再发生。
因此就需要对每次变更的原因进行详细分析,通过纠正预防措施来防止问题的重复发生。
而从一家标杆企业的设计变更表中也许我们能够受到一些启发:
该公司将设计变更的原因划分为4类,每一类又划分为几个小类(见表格)。
当项目进行过程中通过变更的分类统计就能够了解用于设计错漏造成的占百分之几,造成的成本增加是多少,分析设计错漏的原因是什么,如何将这些错误成本转化为预防措施,并落实到具体的管理体系中,这样就可以避免一些问题的再发生,同时也为绩效考核提供的了真实的数据。
设计变更审批表(部分)
管理的精细化才能实现产品的精细化
很多企业很关注自己的产品,要求产品做到精细化,追求产品的精益求精,确实很多房地产企业的产品在精细化程度上做得非常好。
曾经有几家房地产公司高层问我:
为什么万科的一些产品还没有我们的做得精细?
确实如果拿某个产品和万科比较相信可能不比他们差,因为企业可以通过集中公司最好的资源,用最有经验的项目经理、设计人员、工程人员来开发一个项目,选择最好的相关方如设计、施工单位、监理单位来保证产品达到精细化的要求。
但这种依靠人员的经验来实现产品的精细化是不能持续和具有复制性的,也许你单个项目能够做得很好,但如果能够如万科那样要在全国同时运作100多个项目,如何能够同时找到同样富有经验的项目经理、设计及工程人员?
万科更强调的是依靠系统来进行管理,通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性,可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。
精细化的管理才能实现精细化的产品,实现产品持续的精细化。
1.2如何系统设计精细化的流程体系
流程管理体系的精细化设计包括4个步骤-STPM
S-确定流程结构(Structure)
T-确定流程目标(Target)
P-确定流程关键点(CriticalPoint)
M-确定关键点方法(Method)
1.确定流程结构:
基于房地产价值链设计流程结构:
通常房地产流程结构按照横向和纵向划分,横向按照PDCA管理循环设计,在产品实现过程中,按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。
纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计,这样在覆盖所有关键流程的同时保证流程的接口和层次清晰。
下面是房地产通常的三类流程,而业务类流程是房地产企业最关注的流程,也是影响房地产绩效的最重要的流程。
流程的纵向结构关系,根据企业选择的流程细分程度及对流程精细化程度的要求房地产通常分解的二级流程有20-30个左右,三级指引性文件有30-60个左右。
2.确定流程的目标
流程设计一定要基于目标导向,首先需要思考流程最终的目的是什么,否则设计的流程将无法达到预期的效果,如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内,那么如何有效的设定目标,进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点,如果目标是降低风险提升项目收益,实现产品价值的最大化,就需要考虑不仅仅是要控制成本,如何进行准确的地位,在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合,以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算,以及设计阶段
的目标成本到工程施工阶段的动态控制,以及如何进行成本的后评估,这些将成为目标成本
管理流程的重点,因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指引、责任成本管理指引、成本后评估指引等,并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书,明确成本控制的重点和方法,在项目完成后需要进行总结分析,即成本的后评估,为未来的项目成本管理提供经验借鉴。
3.识别关键流程的关键点:
每个房地产公司的流程本身差异不大,大部分关键活动也做了,但为什么流程的结果即流程的绩效差异很大?
其中一个最主要的原因是流程关键点的操作方法不正确或者精细化程度不够,即流程的方法不足以有效达成流程的绩效目标。
就如前面所说的设计变更,每个公司几乎都有变更流程,但由于关键点的精细化程度差异造成最终绩效的差异,如果公司的设计变更就是描述如何进行审批,显然就不能达到流程绩效改进的最终目的。
确定流程的关键点(CriticalPoint)首先需要明确流程需要达成的目标,每个流程可能有很多活动,我们不可能也不需要将每个活动进行细化分析和描述,所谓流程关键按点就是影响到流程绩效的关键活动,如客户投诉处理流程其关键活动识别步骤如下:
通过三步确定流程的关键点:
确定流程的目标、根据目标设定流程的可衡量指标(KPI),根据识别影响到流程KPI的流程关键点,根据上述的分析,投诉处理流程的关键点至少包括投诉的分级分类、处理过程的跟踪、顾客方案确认、回访、案例分析发布以及纠正措施。
4..确定关键点方法:
流程中关键点活动如何实施是影响到流程绩效的最重要的要素,关键点方法是明确如何做的问题,正如所有房地产公司都需要对成本进行管理,管理流程中各个环节及关键点的方法是什么?
流程的精细化实际上最关键的就是流程关键活动的精细化。
流程的活动方法就可以用4W1H描述,谁去做,为什么做,做什么,在哪里做,如何做,其中最重要的是如何做。
如万科、金地等标杆企业对一些关键流程的关键环节活动建立了相应的输入标准、过程标准、检查标准、输出标准、决策标准及评价标准,如项目论证阶段的可行性研究与决策标准,产品定位策划阶段的输出输出标准(成本估算标准、产品策划
建议书标准),设计阶段的输入、输出及过程标准(各阶段的设计任务书、设计模版、设计标准等),确定关键点的方法可以基于标杆企业的方法和经验借鉴并结合管理现状的分析,通过基于价值链的分析识别关注重点指标,如价值链前端影响到风险和成本指标,价值链中端的质量指标,然后设计具体的操作方法来保证指标的达成,如万科在前端通过进行7对眼睛(7大专业)的评审和协作,明确每个专业的关注方法和重点以保证风险得到有效控制,对价值链中端的施工过程建立工程评估体系,定期进行计划、工程质量、安全等方面的评估,明确并细化评估的标准和方法(万科已经在全集团使用),并将评估结果与绩效考核挂钩,作为评估项目经理绩效的一个重要指标。
对供应商进行定期评估,并对相关方如监理单位进行有关技能的培训,以确保质量得到持续有效控制。
1.3标杆企业流程管理的启发:
取得项目成功的4大要素
通过一些标杆企业的流程管理项目以及后续的持续优化工作,我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面:
-推、拉、引、跟
1)高层的重视和推动-“推”
流程管理的项目是关注操作层面的工作,也是一项组织变革,贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门,同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配,因此在此过程中必然会遇到一些阻力,因此高层的重视就变得非常重要。
高层要确保员工思想和意识上的统一,这样才能保证变革的成功,高层要参与关键流程的决策,决定流程的关键权责体系,并且自身按照流程的要求执行。
万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行,从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调,对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。
对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下,如果没有高层的推动,项目就不可能取得成功。
2)重视培训,形成按照流程执行的习惯-“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训,培训包括两类,一类是流程管理技能方面的培训(如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控),一类是流程设计完成后流程文件的培训。
前者是保证流程设计的有效性,后者是保证设计的流程能够得到有效执行。
在建立流程后,深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。
让更多的员工参与到流程审核中,一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程,另一方面也更深度地了解流程文件的要求,在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训(基于ISO),包括副总经理、总工程师、总监等管理高层,金地集团以及给分公司也进行了流程审核员的培训。
对流程文件本身,在内部网络系统中建立了流程文件题库,深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试,而新员工在转正时必须要通过考试,考试合格作为转正的一项必要条件,这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。
房地产总工述职报告范文
下面收集整理了几篇房地产总工述职报告范文,欢迎阅读参考。
ﻭ房地产总工述职报告范文一ﻭ各位领导、各位同事:
首先我要感谢公司董事长、总经理和公司领导班子成员对我的信任和对我工作上的支持,也感谢各部门领导和全体员工对我工作上的支持和配合。
ﻭﻪ充满机遇与挑战的2011年已经过去,随着文化改革与文化产业大发展的春风,新的一年即将到来。
回顾过去的一年,在公司董事会的领导下,在公司各部门领导和全体员工的艰苦奋斗下,在汗水和智慧的投入中,各方面工作取得了新的进展,园区建设有了新的面貌。
公司管理班子运作以来,作为公司聘任的第一个总工程师,我的职责是协助总经理分管项目规划、工程设计以及技术管理等工作。
在公司领导的支持和同事的帮助下,我认真履行自己的职责,从认真熟悉园区总体规划、控制规划入手,深入理解公司对文化产业园总体发展的思路和园区各项建设的部署,以园区近期建设项目为主线,以服务招商引资、做好园区修建性控制规划为重点,结合公司的实际情况,有计划、有步骤的开展项目的前期规划与设计工作,现将受聘公司总工程师以来的的主要工作情况述职报告如下:
ﻪ一、注重学习,不断提高自身素质和综合能力ﻭﻪ ---认真学习党的十七届六中全会精神,深刻领会和认识十七大以来我国文化建设取得的巨大成就,和加快文化产业发展的地位和作用;
深刻理解中央对加强文化建设是推动文化产业科学发展的强大动力。
给我们从事文化产业发展的企业注入了新的发展机遇;
为我们扎实开展园区各项建设工作。
倍增了新的信心和工作的动力。
ﻭﻪ---认真阅读和熟悉园区建设总体规划文件,以及xxx各级党委和政府关于园区建设的相关文件,通过对《xxx文化产业园的项目可行性研究报告》、《xxx文化产业园控制规划》等园区建设纲领性文件的深入理解和对公司文化产业园总体发展的思路和园区各项建设的部署,从技术层面不断理解和熟悉了园区各项建设的发展目标和实施对策,为园区建设有计划有步骤进行明确了自己的工作目标和方向。
ﻪ---注重业务学习和调查研究,对文化产业开发行业来说我还是新进入的一个新兵,不断学习和了解行业的发展,及时了解国际国内文化产业建设和发展的新动向、是我在今后工作中是否能够履行职责,是否能按照公司的要求,在园区整体项目的建设规划与设计工作中是否能真正达到公司总体发展战略的关键一环。
通过不断学习以及对相关项目的考察、调研,结合地区相关建设以及公司项目发展与运作的实际情况,基本理顺了工作思路,明确了工作目标和工作重心,为我在园区下一步的项目规划与设计工作的实施打下了良好的基础。
ﻭﻪ二、几个月以来的工作回顾
ﻪ我自受聘以来,通过较系统的学习和调研,按照公司园区总体建设发展的思路,对园区的建设规划与项目设计工作业务的全面展开拟定了初步的安排。
从细化园区修建性详细规划入手,重点以明年拟开工项目的修建性规划与建筑设计编制为主、为明年的项目招商引资提供较完善的项目洽商依据,为园区整体建设与招商提供可行的规划控制设计与实施依据,重点完成了以下工作:
---为顺利完成xxx文化产业园的全面建设,根据园区规划和建设的需要,编制了《xxx文化产业园规划、设计与建设的专家、顾问名单》,组成了公司在园区规划与设计、建设与管理的专家库,为今后园区的规划、建筑设提供了强大的的技术支持。
ﻭ ---完成了园区景观绿化工程规划设计的技术评审;
经过三个设计单位提出的设计方案汇报,经过组织专家会议的评审,初步确定了可以用于实施的设计方案,设计绿化规模达40公倾;
ﻭ---编制了《xxx文化产业园文化产业孵化中心项目设计任务书》,组织了《xxx文化产业园文化产业孵化中心项目修建性建设规划方案》的设计,经过组织专家评审,并向规委汇报获得通过,初步确定了中选设计方案,项目总占地:
xxx公倾,总建设规模达xxx万平方米,现项目的建筑方案设计的深化工作和建筑设计的工作已全面展开,为明年上半年工程的开工建设做好了技术上的准备。
---组织了设计单位对《xxx中心项目》的项目策划方案的设计与论证,编制了《xxx文化产业园xxxx中心项目设计任务书》设计基础文件,并邀请和组织了三个单位对该项目进行项目的《项目修建性规划方案设计》竞标,现设计工作进展顺利,该项目经公司批准,拟在2012年x月x日组织专家评审会进行技术评审。
ﻭﻪ---编制了《xxx文化产业园国际演绎组团中心项目设计任务书》设计基础文件,整个项目占地:
xx公倾,建筑规模达xxx万平方米;
选择和邀请了x个设计单位对该项目进行项目的《修建性规划方案设计》竞标,现已发出x个设计单位的邀请函,已有x个设计单位应邀进行设计方案的竞标。
《设计任务书》也已相继发出。
ﻭ---根据公司园区经营与发展的调整意见,组织了对园区控制性规划xx-xx地块的规划调整方案。
组织编制了《xxx文化产业园企业中心项目设计任务书》,经过几次修改和调整,委托设计单位完成了《xxx文化产业园企业中心项目规划方案设计》文本,经公司初步评审通过,该项目总占地约xx公倾,规划总建筑面积达xxx万平方米。
本方案拟经xx规委领导批准后即可进入详细文本的编制和深化。
ﻪ 三、20xx年工作计划ﻭﻪ新的2012年即将到来,也是公司文化产业园的建设大发展的一年,各项建设都将按照公司整体发展的计划有步骤的稳步推进,首期文化建设项目即将全面开工实施,个项目的规划、建筑设计、招商引资工作都将全面展开,作为公司总工程师,我深知自己的担子和责任重大,因此,明年的工作重点将从以下方面展开:
ﻭ一是加快公司技术团队的组织与建立,打造一支技术管理实力较强的园区技术队伍。
二是建立一套行之有效、完整有序的技术管理工作制度,使技术管理工作为园区的建设与管理同步发展、确保园区各项建设有条不紊的进行;
ﻭﻪ三是全力抓好拟开工建设项目的修建性规划与建设工程的设计,重点是:
ﻭ1、xxxx中心项目建筑群的建筑设计方案调整与施工图的设计;
2、xxxx中心项目的修建性规划方案设计及其设计方案评审、定稿,在方案通过报批后,组织好工程的全面施工图设计;
ﻪ3、xxxx项目设计方案评审定稿、报批;
ﻭﻪ4、xxxx中心项目的修建性规划方案设计及其设计方案评审、定稿,在方案通过报批后,组织好工程的全面施工图设计;
ﻭﻪ5、组织好相关项目的工程地质勘查工作,确保建设项目的设计与工程施工的稳步进行;
ﻭﻪ6、配合好公司各个项目的招商引资工作,及时完善招商引资工作所需的相关规划设计文件与基础建设资料;
ﻭﻪ 四、工作感语ﻭﻪ作为近耆年之人,在工作余年之时得到公司领导的知遇并委重任,再次万分感激。
四个月与各位同仁的并肩工作与学习,感到了团队的和谐与力量,看到了公司领导对文化产业园建设与发展的坚强信念,看到了公司全员忘我的工作激情。
虽然xxx文化产业园的建设刚刚开始就受到全国房地产经融形势的影响,在项目的开发、建设与招商引资上受到一定的影响和冲击,但我坚信在《中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》精神的指引下,在x、x、x三级政府的领导下、在x政府管委会筹建办的指导和协助下,在公司领导和全体员工的共同协作和努力下,我们文化产业园的建设一定会按照公司既定的发展目标和方向,顺利到达成功的彼岸。
谢谢大家!
ﻪ述职人:
xxx
20xx年xx月xx日
ﻪ房地产总工述职报告范文三
ﻪ 尊敬的总经理:
ﻪ 感谢公司总经理,以高瞻远瞩战略发展的眼光设立了公司总工室;
同时给了总工室一个巨大开拓探索的发展空间;
也给了我本人一个对口的实现事业梦想的发展平台;
也使我深深地感觉到公司那份充分的信任和重托,也感觉到自己的责任重大、任重而道远。
总工室取得的每一点成绩,感谢公司各部门全力配合支持理解,也是全体同仁共同辛勤努力的结果。
ﻭ下面就总工室xx年工作情况向公司汇报,也诚请各位同仁提出宝贵批评指导意见,使总工室14年工作更加适应公司战略发展。
20xx年主要工作成果ﻭﻪ一、参预公司经营管理方面:
ﻪ总工室自13年6月开展工作半年时间以来,参预了公司各项经营管理,为公司出谋划策,开拓了一些全新的科学合理管理理念,探索了新的管理领域;
以公司及总工室名义制作发出(对内对外)各类文件、方案及探索性共计35篇。
ﻪ 使公司管理层对地产企业的管理理念,有了新的突破性认识,使公司的整体经营管理技能,提高了一个适应战略发展的新档次。
二、项目设计管理方面:
ﻪ㈠深刻认识到设计产出无效成本管控的重要性:
因为设计产出直接决定项目总造价85%以上;
因为设计产出的无效成本,是无形中形成的;
是满足国家规范、法规以外的一种成本控制的探索研究。
吸取知名公司成功设计管理精华,以经济性与合理性相结合的原则,合理管控、优化设计避免无效成本是总工室的重要职责。
也是一个通常被房地产管理人忽视,只有小数几家独占鳌头的地产龙头企业,有深入探索精细化设计管控的管理课题。
ﻭﻪ ㈡设计优化:
A名邸项目根据方案设计总工室进行全面的,合理性、经济性分析可以优化的内容。
利用本人注册的网络经验交流平台查阅了上百份,相关先进成功案例及规范文件,进行了大量的可行性分析探索;
在初步设计前,向设计院下发书面优化交底文件,确保设计各项要素、指标控制在管控范围内。
ﻭﻪ目前已分析完可优化的内容(超大地下室土建部份:
停车率指标控制、负一层利用垂向高差敞开、建筑找坡改结构放坡、垂向埋深优化调整、结构指标控制等)可为公司减少无效成本造价近6000万元;
也是一种仅需智力投资就能产生的利润。
不仅没有降低产品功能效果,还提高了产品的实用性品质功能,从而为小区增添了许多人性化而又独特的美丽风景(碧水荡楼影,绿草盖栏桥)。
ﻭ㈢设计模块化:
为满足公司集团化精细化设计、模块化控制管理、设计洽商日后类似项目提供借鉴,避免造成无效成本。
ﻭ三、报建方面:
ﻭ同政府关系处理原则是关系第一,程序第二。
掌握程序是正确地做事,不能代表做正确的事。
在开发中有土地如期到位及交地标准、政府性质的收费等,这些标准及费用一般都有明文规定但也有不完善的因素,也有费用可以折减。
灵活掌握政策法规中的可行性,和政府相关各部门搞好关系(不走弯路),利用关系发挥智慧,用最少的钱办成最多的事。
ﻪ打破常规报建程序、抓住必要机遇。
书香名邸项目在方案评审规会还没有召开通过前。
提前完成与政府人防、环保、水、电部门技术指标对接、办理相关手续。
其中人防及水电对接,提前赶在怀化市新的政策及收费标准出台前完成或利用法规打擦边球的报建方案,为公司节约报建成本费用上千万元。
ﻭ四、土地储备交地标准方面:
㈠交地标准:
利用政府政策、法规、利用合同空隙与政府搞好关系的前题下,据理力争力求土地发挥最大效益。
使交地标准,符合三通一平相关二级开发用地标准,并要求双方现场实地测量验收。
要求政府控规城市道路、管线、小区内小溪河堤、桥涵、水井文物保护,临时施工便道等,落实施工与交地同步。
㈡明确确定我方净用地面积:
不包括用地控规主次道路、水系、河堤及相关部门必要的维护防洪抢险通道;
不包括红线内需要保护保留的古井及其它设施面积;
不包括红线与老城区交界,不能拆迁的建筑或阻碍物、无法利用的边角拉直、矛盾争议地块的退让用地。
ﻭ㈢相关责任明确:
明确因政府延期交地应承担我方土地款的资金利息;
明确安置房等为政府代建项目因政府原因,不能按期开工或中途停工,应承担对我方造成的各项损失;
明确由政府承担因我方小区建设对红线以外(条件改变:
如日照、通风、道路、环境、各种管线等)造成权益影响或损害的用户索赔;
让政府明确我方用地开发原则:
整体规划设计分期开发实施。
要求政府第一期土地挂牌交地时第二期土地整个用地控规红线必须确定并同步移交。
以便我方整体规划小区方案。
ﻪ㈣效益:
X阳用地170亩,第一期挂牌土地约67亩,其中有16亩由政府负责,我方只认可净用地51.7亩;
政府于10份已动工为我方第一期用地修筑(小区内)水系河堤,并埋设我方备用的排水管道。
可为公司节约开发成本数百万元;
安置房等为政府代建工程利用政府的违约因素,争取了几次价格调整,为公司增加了利润空间;
政府百雄堂用地土地款挽回利息损失1000多万元。
对公司的建议ﻭ一、部门:
人员结构存在专业不对口,岗位的匹配性不强影响部门整体战斗力;
部门管理方面授权与集权有待加强,做到权责对等,让部门能有效发挥;
工程预算部必须尽快建立,并能有效控制前期招投标发包价格、合同进度支付、竣工结算审核。
二、岗位:
ﻭ应配备专业人员,尤其是建筑专业有管理经验的综合管理人员,各岗位职责和定位有待更清晰完善;
避免职工工作迷茫、效率极其低下的作坊式管理;
公司要完善岗位激励淘汰制度体系,促使员工积极工件、开拓进取、勇于探索。
ﻭﻪ三、人才储备:
ﻭ建议公司提前考虑各项目发展需要,制订切实可行的适应公司长远战略发展的人力资源配置计划。
进行两种人才储备,高专业素质、管理经验丰富的复合形管理人员储备;
招聘建筑专业年轻力量,参透到项目各部门进行学习培养储备。
ﻭ避免招聘不对口的专业人员,因为房地产行业(项目全过程)专业性强,专业知识没有通过系统学习的话难以适应工作。
xx年主要工作职责、
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