建设工程项目管理笔记39Word下载.docx
- 文档编号:19050739
- 上传时间:2023-01-03
- 格式:DOCX
- 页数:30
- 大小:276.92KB
建设工程项目管理笔记39Word下载.docx
《建设工程项目管理笔记39Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《建设工程项目管理笔记39Word下载.docx(30页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
信息管理;
组织和协调
施工方
成本
施工阶段
项目总
承包方
设计方
P11
设计阶段
供货方
工程总承包方项目管理的内容:
多选
1、任命项目经理,组建项目部,编制项目计划
2、实施设计管理,采购管理,施工管理,运行管理
3、进行项目范围管理,进度管理,费用管理,风险管理,沟通和信息管理,合同管理·
。
一.3建工项目的组织;
1.影响一个系统目标能够实现的主要因素:
组织,人,方法和工具。
2.系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素
3.控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施,其中组织措施是最重要的措施;
4.组织工具是组织论的应用手段,包括:
(1)项目结构图
(2)组织结构图(管理组织结构图)
(3)工作任务分工表
(4)管理职能分工表
(5)工作流程图
组织论
组织结构模式
指令关系
1职能组织结构
2线性组织结构
3矩阵组织结构
静态
组织分工
1工作任务分工
2管理职能分工
工作流程组织
逻辑关系
1管理工作流程
2信息处理工作流程
3物质流程组织
动态
5.项目结构的编码依据项目结构图(举一反三:
某某结构的编码依据是某某结构图)项目结构图和项目结构图的编码是编制其他编码的基础。
6.
组织论工具
连接方式
反应内容
矩形框含义
关系
项目结构图
直线
通过树状图对项目结构逐层分解,反应工作任务
工作任务
组织结构图
单向箭线
反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系
工作部门
合同结构图
双向箭线
反应一个建设项目参与单位之间合同关系
参与单位
合同
工作流程图
反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
工作
7.
项目结构图分解原则:
多选1、考虑项目进展的总体部署;
2、考虑项目的组成;
3、有利于项目实施任务;
4、有利于项目目标的控制;
5、结合项目管理的组织结构。
8.
指令源
适用
优点
缺点
职能组织
多个
小的组织
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源
线性组织
一个
中型组织
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
大型组织
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
9.工作任务分工表编制程序:
1、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表
工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责,由哪些工作部门配合或参与。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工,职能分工表可用于企业管理。
10.管理是由多个环节组成的过程,
(1)提出问题;
(2)筹划——提出问题的可能的方案,并对多个可能的方案进行分析;
(3)决策;
(4)执行;
(5)检查
11.工作流程组织包括:
(1)管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
(2)信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;
(3)物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
一.4建工项目的策划;
1.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
2.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义;
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设;
建设工程项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现;
建设工程项目决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。
一.5建工项目采购的模式;
1.在国际上,业主方项目管理的方式主要有三种:
(1)业主方自行项目管理
(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
2.在国际上,建筑师事务所往往起着主导作用
3.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位,而在国际上不少国家有设计竞赛条例。
4.工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对建设工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包
5.工程总承包有两种方式:
(1)设计——施工总承包(DB)
(2)设计采购施工总承包(EPC)
6.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件
7.施工任务的委托模式:
(1)发包方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位,施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
(2)发包方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位,发包方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
(3)发包方不委托施工总承包单位,而平行委托多个施工单位进行施工。
(平行承发包)
8.施工总承包的工作程序:
1、项目启动,任命项目经理,组建项目部。
2、项目初始阶段
3、设计阶段
4、采购阶段
5、施工阶段
6、试运行阶段
7、合同收尾:
取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书
8、项目管理收尾:
办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部;
9.施工总承包模式的特点:
(一)、投资控制:
(1)一般以施工图设计为投标报价的基础,投标人的投标报价较有依据
(2)在开工前就有较明确的合同价,有利于业主的总投资控制
(3)若在施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔。
(二)、进度控制:
开工日期不可能太早,建设周期较长
(三)、质量控制:
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
(四)、合同管理:
招标及合同管理工作量大大减少
(五)、组织与协调:
业主负责对施工总承包单位的组织与协调,工作量大大减少,对业主有利。
10.施工总承包管理模式的特点:
1、投资控制方面:
(1)一部分施工图完成后,进行该部分工程的招标,分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;
(2)只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,这可能成为业主控制总投资的风险;
(3)由业主与分包人直接签约,可能增加业主方的风险;
2、进度控制方面:
有利于提前开工,有利于缩短建设周期。
3、质量控制方面:
(1)质量控制由施工总承包管理单位进行;
(2)符合质量控制的“他人控制”的原则,对质量控制有利;
(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,可减轻业主方管理的工作量。
4、合同管理方面:
(1)所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责,业主方的招标及合同管理工作量较大;
(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付,前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面:
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,大大减轻业主方的工作。
11.施工总承包管理与施工总承包模式的比较:
区别点
施工总承包管理
施工总承包
工作开展程序
设计图完成部分后可招标,边招标边施工
先进行设计,完成后招投标,最后施工
合同关系
业主与总承包管理均可与分包单位签订
直接与分包单位签订
分包单位的选择和认可
若业主选择,总承包管理单位认可
总承包单位选择,业主认可
对分包单位的付款
若业主支付,需经总承包管理单位认可
总承包单位支付
对分包单位的管理和服务
负责对现场总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
施工总承包管理的合同价格
只确定施工总承包管理费
确定建筑安装工程造价
12.物资采购程序多选:
1、明确产品要求、采购分工2、采购策划,编制计划3、选择供应单位4、确定供应单位;
5、签订采购合同6、运输验证移交产品7、处置不合格产品8、采购资料归档
13.设计任务委托国内外区别:
在国际上,民用项目总承包的招标多采用项目功能描述的方式。
一.6建工项目管理规划的内容和编制方法;
1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
2.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,属于业主方项目管理的范畴。
3.项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
4.项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
5.项目管理规划大纲的编制依据:
a.可行性研究报告;
b.设计文件、标准、规范与有关规定;
c.招标文件及有关合同文件;
d.关市场信息与环境信息
6.项目管理规划大纲的编制程序:
a.明确项目目标;
b.分析项目环境和条件;
c.收集项目的有关资料和信息;
d.确定项目管理组织模式、结构和职责;
e.明确项目管理内容;
f.编制项目目标计划和资源计划;
g.汇总整理,报送审批。
7.项目管理实施规划的编制依据:
a.项目管理规划大纲;
b.项目条件和环境分析资料;
c.工程合同及相关文件;
d.同类项目的相关资料。
8.项目管理实施规划的编制程序:
a.了解项目相关各方要求;
b.分析项目条件和环境;
c.熟悉相关法律和文件;
d.组织编制;
e.履行报批手续。
一.7施工组织设计的内容和编制方法;
1.施工组织设计的基本内容:
(1)工程概况
(2)施工部署及施工方案(3)施工进度计划;
施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。
(4)施工平面图,施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
(5)主要技术经济指标;
(6)施工准备和主要资源配置计划;
(7)。
施工方法或施工方案。
2.施工组织设计按编制对象分类:
可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案(去年为分部分项设计)。
施工组织总设计即以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计。
单位工程施工组织设计即以单位(子单位)工程为主要对象编制的施工组织设计。
施工方案是以分部(分项)工程或专项工程为主要编制对象的施工技术与施工方案。
3.【多选题】施工方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制,其主要内容包括:
⑴工程概况
⑵施工安排
⑶施工进度计划
⑷施工准备与资源配置计划
⑸施工方案与工艺要求
4.施工组织设计应由项目负责人主持编制,施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;
单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或其授权的技术人员审批;
施工方案由项目技术负责人审批;
专项施工方案专家评审,施工单位技术负责人批准。
由专业承包单位施工的分部分项工程或专项施工方案,应由专业承包单位技术负责人或其授权的技术员审批;
有总承包单位时,应由总承包单位项目技术负责人核准备案。
5.【多选题】施工组织设计进行修改和补充的情况:
(1)工程设计有重大修改
(2)有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
(3)主要施工方法有重大调整
(4)主要施工资源有重大调整
(5)施工环境有重大改变。
一.8建工项目目标的动态控制
1.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
项目目标动态控制的工作程序:
①目标进行分解,确定目标控制的计划值
②收集项目目标的实际值;
③定期进行目标计划值和实际值的比较;
④比较如有偏差,采取纠偏措施进行纠偏;
⑤如有必要,进行项目目标的调整。
原定目标不合理或原定目标无法实现。
2.施工过程中的计划值和实际值的比较(下列对比中,前者为实际值,后者为相对计划值)
A.工程预算和工程概算的比较
B.工程合同价和工程预算,概算比较;
C.工程款支付和工程预算,概算,合同价比较;
D.工程决算和工程预算,概算,合同价的比较。
3.项目目标动态控制的纠偏措施:
(1)组织措施:
①组织论②与人有关
(2)管理措施:
包括合同措施
(3)经济措施:
(4)技术措施:
(1)调整设计
(2)改进施工方法(3)改变施工机具【①设计②方案③材料④机械】
4.项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
一.9施工企业项目经理的工作性质,任务和责任;
1.过渡期满后,大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任,但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。
2.大型工程建筑标准:
层数≥25层;
总投资额≥1亿;
M:
H≥100m;
L大于等于30m;
面积:
单体≥3万,小区≥10万。
3.建筑施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
4.建造师是一种专业人士的名称,项目经理是一个工作岗位的名称。
5.在国际上,项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人,但他并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。
6.项目管理目标责任书应在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
7.承包人更换项目经理的,应提前14天书面通知发包人和监理人,并征得发包人书面同意。
发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理,书面中应当载明要求更换的理由。
承包人在收到发包人的更换通知后14天内向发包人提出书面的更改意见。
8.【多选题】编制项目管理目标责任书的依据:
(1)项目合同文件
(2)组织的管理制度
(3)项目管理规划大纲
(4)组织的经营方针和目标
9.项目经理的权限:
①参与项目招标、投标及合同签订;
②参与组建项目经理部;
③主持项目经理部工作;
④决定授权范围内的项目资金的投入和使用;
⑤制定内部计酬办法;
⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人;
⑦参与选择物资供应单位;
⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;
⑨法定代表人授予的其他权力。
10.项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门将追究的主要是其法律责任,企业将追究的主要是其经济责任。
11.沟通的五要素:
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
其中:
沟通主体在沟通过程中处于主导地位。
12.沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。
13.沟通障碍来自三方面:
发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。
“口说无凭”属于沟通通道的障碍。
14.我国目前施工企业劳动用工种类:
(1)企业自有职工
(2)劳务分包企业用工
(3)施工企业直接雇佣的短期用工
上述
(2)(3)用工对象主要是进城务工人员,俗称农民工,是目前劳务用工的主力军。
15.资源管理包括:
人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理(5M,人、材、物机械技、钱资金)
项目资源管理的全过程包括:
项目资源计划、配置、控制、处置。
项目人力资源管理的全过程包括:
项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。
项目人力资源管理的目的调动所有参与人的积极性
16.建筑施工企业与劳动者建立劳动关系,应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
17.人员发生变更的,应当在变更后7个工作日内,在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
一.10建工项目的风险和风险管理的工作流程;
1.风险和风险量的概念:
风险指的是损失的不确定性;
风险量=不确定的损失程度和损失发生的概率。
2.建设工程施工风险类型:
(1)组织风险:
组织论、与人有关
(2)经济与管理风险;
(3)工程环境风险;
(4)技术风险:
设计、方案、材料、机械;
3.风险管理的工作流程:
一.11建工监理的工作性质、工作任务和工作方法;
1.建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务,属于国际上业主方项目管理的范畴。
2.建设工程监理的工作性质:
(1)服务性
(2)科学性
(3)独立性
(4)公正性:
工程监理机构应以事实为依据,以法律和有关合同为准绳,在维护业主的合法权益时,不损害承包商的合法权益。
未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。
3.监理单位应当审查施工组织设计中安全技术措施或专项施工方案是否工程建设强制性标准。
监理工程师应当按照工程监理规范的要求,采取旁站、巡视和平行检验等形式,对建设工程实施监理。
只有总监理工程师才可下达停工令。
4.工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理,并对建设工程安全生产承担监理责任。
5.工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的,有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求,应当报告建设单位要求设计单位改正。
6.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制,由总监主持编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,在召开第一次工地会议前报送业主。
7.工程建设监理实施细则必须经总监理工程师批准。
文件
主持
编制
审核
监理规划
总监理工程师
专业监理工程师
监理单位技术负责人
设计文件、签订合同;
第一次工地会议前
监理实施细则
开工前
第二章建工项目施工成本控制(15分)
二.1施工成本管理的任务和措施;
1.
2.建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。
3.直接成本:
包括人工费、材料费、施工机具使用费(没有措施费,与去年不同),间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
4.【顺序】施工成本管理的任务和主要环节包括:
(1)施工成本预测
(2)施工成本计划
(3)施工成本控制
(4)施工成本核算
(5)施工成本分析
(6)施工成本考核
5.施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
6.施工成本计划是项目降低成本的指导性文件,是设立项目目标成本的依据。
施工成本计划编制原则:
(1)从实际情况出发
(2)与其他计划相结合:
需与施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划相结合。
(3)采用先进技术经济定额
(4)统一领导、分级管理
(5)适度弹性;
施工成本计划一般包含三类指标:
数量指标;
质量指标;
效率指标
7.建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始,直到项目保证金返还结束。
分为事先控制,事中控制,事后控制。
成本控制目标:
合同文件、成本计划。
成本控制过程中的动态资料:
进度报告、工程变更、索赔资料
8.施工成本核算一般以单位工程为对象,施工成本核算两个环节:
a.计算施工费用的实际额;
b.根据成本核算对象,计算出施工项目的总成本和单位成本。
形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”,即三者的取值范围应是一致的。
形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际归集所依据的工程量均应是相同的数值。
竣工工程的成本核算,应区分为竣工工程现场成本(项目经理部核算)和竣工工程完全成本(企业财务核算),分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析,其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营绩效。
9.施工成本分析是在施工成本核算的基础上,寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和不利成本的纠正。
成本偏差的控制,分析是关键,纠偏是核心。
10.施工成本考核是衡量成本降低的实际效果,也是对成本指标完成情况的总结和评价。
11.成本管理体系的建立是施工成本管理基础工作中最根本、最重要的基础工作。
施工成本管理的措施:
①组织论②与人有关③施工成本控制工作计划④组织措施是其他各类措施的前提和保障
(2)技术措施:
设计、方案、材料、机械
(3)经济措施:
资金、资源、签证
(4)合同措施:
索赔
二.2施工成本计划;
二.2.1施工成本计划类型:
(1)竞争性成本计划:
即工程项目投标及签订合同阶段编制的估算成本计划
(2)指导性成本计划:
即选派项目经理阶段的预算成本计划
(3)实施性成本计划:
即项目施工准备阶段的施工预算成本计划;
采用企业的施工定额,通过施工预算的编制而形成;
(4)施工预算:
两算对比-施工预算和施工图预算。
施工预算与施工图预算(社会平均水平)的区别:
(1)编制的依据不同:
施工预算的编制以施工定额为主要依据;
施工图预算的编制以预算定额为主要依据
(2)适用的范围不同:
施工预算是施工企业内部管理用的一种文件;
施工图预算既适用于发包人(招标阶段使用),又适用于承包人(投标阶段使用)
(3)发挥的作用不同:
施工预算是承包人改善经营管理的手段,而施工图预算是投标报价的主要依据。
二.2.2施工成本计划编制依据:
⑴投标报价文件
⑵企业定额、施工预算
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 建设 工程项目 管理 笔记 39