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案例19李校长的决策方式------------------------------------------------------------------37
案例20B校长的决断-----------------------------------------------------------------------38
案例1几位学校管理者的酸甜苦辣
1.曹校长的管理实践
有一位老校长,姓曹,是民主党派人士,主持一所重点中学的行政工作。
近几年来,由于在社会上兼职较多,不可能每天从早到晚深入到学校的各项工作中去,于是他同校党支部书记、副校长、教导主任等人商议,要求明确分工,各司其职。
他自己也尽可能到各教研组走走,同教师谈心,听取意见。
有时,他也到课堂听课,接触一些学生。
但是,对教师、学生向他提出的具体意见和问题,他却很少直接表态。
他认为,有的事有章可循,只要照章办事,不管是校长或是副校长,谁说了都算数,不照章办事,校长说了也不能算。
校长负责制,不能仅按校长个人意志办事,如果有的事无章可循,那就要集体研究,特别是有关改革的事,更不能由校长个人决定;
还有些事,须向上级请示汇报,不能自己说了算。
如果学校里大大小小的事都由校长决定,都要通过校长,这不叫有职有权,而是个人专权。
集体讨论决定的
事,校长随意变更,或者对那些由其他干部分管的事,校长出面表态处理,则是不善于用权。
曹校长的这些看法,得到了学校领导班子的赞同。
但有些教职工对这种领导方式提出
了疑问:
“如果这样的话,校长不是‘无为而治’了吗?
”“各人分管一个方面,校长的权力不就落空了吗?
”
2.赵校长的感叹
老赵原先在区教育局机关工作,某年被调到A校任校长。
上任伊始,赵校长就仔细查阅了所有教师的档案,以便对教师队伍状况做到心中有数。
不久,A校原教导主任退休,经学校领导讨论,决定在校内外物色一位新主任。
作为物色工作的一部分,赵校长分别找了一部分骨干教师谈话摸底,其中包括物理组的杨老师。
在赵校长与杨老师谈话结束时,赵校长礼节性地讲了下面一段话:
“杨老师呀,好好工作,像你这样的年龄(35岁)已经有了很不错的工作能力和经验,今后是会大有用武之地的。
”杨老师并不知道赵校长跟许多教师都讲过这样的话,也没想到赵校长说过就忘了。
说者无心,听者留意,杨老师由此产生了许多联想。
后来学校经过研究决定,从校外引进了一位教导主任。
任命一宣布,群众中并无什么大的反响,但杨老师的表现却很反常,时常发无名火,甚至顶撞领导。
当时赵校长并未意识到
杨老师的变化与那次谈话之间有什么联系。
由于杨老师是物理组的骨干,过去一贯表现不错,所以赵校长只是找他心平气和地谈了一次,很委婉地批评了他的表现之后,又对他作了一番鼓励,说:
“你过去的表现一直不错,你的能力领导和群众也是了解的,希望你不要为一些小事而发火,以破坏别人对你的印象。
”这次谈话果然见效,杨老师不仅改变了常发无名火的情况,而且积极性也比以前更高了。
一个学期后,那位从校外引进的教导主任因故调到区里工作,A校又需要提拔一位新主任。
当时A校教导处的两位副主任均是理科教师,从工作出发,经学校研究决定,提拔语文组组长任教导主任。
这一次,杨老师再也沉不住气了,到支部书记那里大骂校长“耍人”,并坚决要求调离学校。
至此,赵校长方才恍然大悟,不禁摇头感叹当校长的艰难。
3.王校长的苦恼
某中学新调来一位王校长,为调动教学第一线教师的工作积极性,使学校工作能尽快有起色,王校长决定在全校推行课时补贴制度。
经过深思熟虑,并经校长办公会议讨论通过。
出台了课时补贴的具体方案,大体内容是,根据教师的不同职称,发给满工作量的教师不同标准的课时补贴。
方案公布后,立即引起学校后勤人员的强烈不满,因为他们不是教师,不能享受课时补贴。
在后勤人员的强大压力下,王校长不得不对原方案作出调整。
几天后,他推出了第二套方案,具体规定,后勤人员拿全体教师课时补贴的平均数,这相当于一位中级职称教师所拿的补贴。
王校长满以为这下摆平了,哪想到又引起了轩然大波。
这次提出反对意见的是青年教师,他们认为,虽然自己工作时间不长,只有初级职
称。
但对教学尽心尽力,而且很多人还在辛苦地进修,本来按第一套方案,他们与高级教师相比已是悬殊很大,现在拿到的补贴连后勤人员都比不上,他们由此感到,学校太不尊
重青年教师了。
面对青年教师强烈的抵触情绪,王校长不得不对方案再次作修改,缩小了教师与后勤人员、初级教师与高级教师的差距。
第三套方案推出后,暂时平息了由课时补贴引起的风波,但王校长甚感苦恼,虽然皆大欢喜了,但与原先的目标相差太远了,还是平均主义,教师的工作积极性似乎没有明显提高。
王校长真希望找到一位研究学校管理的专家,帮他设计一套既有明显的激励作用、执行起来阻力又小的奖金分配方案。
4.张校长新官上任
张校长上任后,面临的学校实际情况是:
①学校每年经费只有80万元,而学生数却稳定在六百人左右,教职工有七十多人,教育效益明显不高;
②职责不清,大事、小事都找校长,校长穷于应付本该由教务和总务部门负责的事情;
③人浮于事,劳逸不均;
④校内普遍存在不满情绪。
张校长通过问卷调查、谈话和座谈,发现大多数教职工有改变学校面貌的强烈愿望,并把这个愿望寄托在自己身上。
于是,他决心对学校进行一番大调整、大改革。
在随后的几个月里,他采取了下列的措施:
第一,在全校范围内建立全员岗位责任制及其他相关的制度,使每一个教职员工明确自己的责任、权利和义务。
第二,在与校领导班子和教师反复讨论的基础上,拟定出学校的奖励制度,彻底打破以往的平均主义。
第三,对学校的内设机构进行了必要的调整,管理权限适度下放,让校长从繁杂的事务中解脱出来,集中精力考虑学校的改革大事,诸如学校的发展目标、办学特色、教学质量的提高等。
第四,挑选社会活动能力强的教师,减少他们的教学工作量,让他们着手考虑如何在不违反现有政策法规
的前提下,适当开发校园经济,以改善办学条件。
在张校长的努力和全校教师的支持下,半年多以后,学校的工作大有起色,,教职工的心态比以前平和多了,张校长的威信也一天天树立起来。
讨论题
1.结合上述案例分析学校管理的意义。
2.联系自己当校长的经历谈谈什么是学校管理。
案例2北京某学校办学体制改革方案
一、改革的宗旨和目的
根据邓小平同志“三个面向”的指示,为了加快教育改革和发展的步伐,落实《中国教育改革和发展纲要》及《实施意见》,贯彻落实全教会和市区教育工作会议精神,拓宽教育经费筹集渠道,发展多种办学形式,发挥条件好、质量高学校的自身优势,在改革开放和政府给以政策扶植的条件下.探索和创造一种新的办学体制,即“承办制”,属国有民办性质,用以缓解教育投资紧缺的困难,同时使学校获得相对独立的办学自主权,以便在更高速度和更高水平上发展,使办学更富特色,达到利国、利校、利民的效果。
在体制改革中不改变学校国有的性质,不以赢利为目的。
二、改革的基本模式、项目和办学目标
办学体制改革的基本模式为:
学校国有,校长承办,经费自筹,办学自主。
简称为“承办制”。
改革项目确定为“五自主”,即自主筹集日常办学经费、自主招生、自主用人、自主支配经费、自主教育改革。
办学目标确定为:
设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区特色校。
三、改革的基本内容
(1)自主筹集日常办学经费。
指除去应由国家继续承担的学校基建费用、大型设备添置费用、医疗费用、离退休人员费用外,其余办学经费均由承办人依法自主筹集。
承办人享有民办学校筹集经费的政策权利。
筹集的基本办法是:
①发展校企创收;
②发展校产创收;
③向入学者酌收教育成本费;
④发展共建关系;
⑤海内外各种捐助。
日常经费拨付的过渡办法是:
从新学年开始,逐年递减三分之一。
直至停止。
(2)自主招生。
承办人承诺初中以招收本地区的学生为主,每年接收本中心学区小学毕业生的17%~18%入学,其中按国家标准收费不少于9%,其他方面由学校自主确定,经市教委批准后,高中招生面向全市,每年招收240名学生,其他方面由学校自主确定。
在本地区有了新建中学后。
减少初中拓生比例。
(3)自主用人。
承办人在《劳动法》规定范围内,有高度用人自主权,通过建立劳动合同关系,建立学校独立的用人机制,在编制内选聘教职工和任免人员。
对1995年1月1日前已在校的正式教职工,若本人今后与校方不能达成签订劳动合同的协议,则关系转给教委人事科。
对学校在市内外招聘的各类人员,教委人事科将给予政策与工作上的支持和帮助。
(4)自主支配经费。
承办人对自筹经费投入享有确定权。
在“效率优先,兼顾公平”的原则下,实行按劳分配.在现有结构工资的基础上,不断完善本校的工资体系和奖励办法。
(5)自主教育改革。
学校将实验方案报市教委备案。
四、改革要达到的目标及其所承担的责任
(1)承办人要在承办期内对国有资产按国家规定管理。
(2)学校在设施、设备上最终实现办学条件的现代化.达到全市一流水平。
(3)承办人要坚持依法办学,保证学校的社会主义方向,全面贯彻教育方针,按照教育规律、运用先进的教育思想办学,选聘优秀教师,实行严格管理,使学校富有特色.达到高质量、高水平,成为全国名校。
(4)建成一流的教师队伍,其标志是具有优秀的职业道德,知识、学历高层次,特级教师和市区名师数高比例,年龄结构合理,形成梯队;
同时建成一流的干部队伍。
(5)教科研成果突出,成绩优秀,有一批对市区有影响和示范作用的成果或经验,教师的专著和论文数大幅度增加。
(6)学生全面发展成绩突出,办学水平达市先进水平。
在全市招生的条件下,教学成绩达市重点水平。
每年为重点大学输送大批优秀生源,同时在全面发展成绩方面位于市先进行列。
(7)积累并整理出改革经验。
五、改革所需要的配套政策条件
请区批准以下各项:
(1)承办人认为条件成熟时,可以横向对外扩展,形成联合办学、多类型办学;
纵向可以发展小学部和高中后教育。
(2)学校有权直接接收海内外的各种捐助。
(3)高级和一级职称的评定指标每百人中的占有比例、破格高级(40岁以下)的指标、35岁以下的破格高级指标、特级教师评选指标,均从优,以符合学校队伍高水平的实际。
(4)在区教委解决教师住房时,政府对学校给予优先优惠的政策。
(5)发文公布本校为区实验中学,并列入重点建设的示范学校之一,支持本校进入全国重点普通高中行列。
六、改革后的督导、评估、验收和奖惩
学校依法接受国家对办学的督导;
每年接受一次对改革进展和成绩的评估:
每三年接受一次阶段验收:
承办人离职或因其他原因中止时,接受终结评估和验收。
改革和办学取得优良成绩(按每年评估、验收结果),上级对承办人应给予奖励;
若终结验收结论为优良成绩,则对承办人及其他有杰出贡献的干部和教职工给予重奖;
若评估成绩不合格,则撤销承办资格。
七、改革的期限和终止条件
首次承办期定为八年。
下列条件之一出现时可终止:
(1)八年期满:
(2)承办人身体条件不允许继续工作;
(3)承办人触犯刑律,不允许继续任职:
(4)因运行经费难以维持,承办人申请,上级批准,可以中止:
(5)督导、评价或验收不合格:
(6)其他难以抗力的原因使承办难以进行时。
讨论题:
如何处理好政府与学校的关系,使学校成为能够自主发展的办学实体,运用所学理论,联系本地和本校实际,评析这所学校的改革方案。
案例3推行教师聘任制后该如何管理
前几年,我校的教育管理体制发生了险情,教育教学质量也得不到提高,其主要原因是:
①部分老教师长期任教初三年级,形成惟我独尊的现象,缺少传帮带的意识,且没有开拓创新的精神,接受新思想、新事物的能力不强,但又不肯让贤,死要面子。
②青年教师中不乏贤才,但他们缺少锻炼机会,积极性受到打击,不能很快成长。
③校内缺乏竞争机制,干多干少一个样,有的能干的教师一周内要上十几节课,而大部分教师只上五六节课,但报酬却差不多,教师们的积极性得不到调动,能干的不想干,不能干的变得更松散,学校的整体教育教学质量上不去。
④领导的管理遇到困难,老教师摆老资格,年青教师调皮、不稳重,学校的工作不能有效开展,特别是一些年青的领导同志不能组织、开展有关活动,影响了学校计划的实施。
面对这一现象,我校领导结合上级有关文件规定,经过深思熟虑,反复酝酿,下决心进行大胆改革,即在学校内部初步实行聘任制,其具体做法是:
首先由校长室、党支部、教导处认真研究筛选,确定那些积极性高、工作负责、肯吃苦的人为班主任人选,在征得其同意后由教导处和他们签订聘任书,聘任他们为班主任。
聘任书中明确规定了班主任应履行的义务、应完成的任务及所享有的相应的权利,对受聘的班主任给予经济上的补助,并在评先进、职聘中优先考虑,如果在聘期内不能很好地开展工作,将予以解聘,并规定,在今后三年内不得被聘为班主任,不得被评为先进,不得参加职聘。
其次,由班主任在教师中自由聘任本班的任课教师,同时任课教师也有权自己选择班主任,实行双向选择,并要求:
①班主任是领导干部的,或有经验的老班主任不得先
聘,要优先考虑年轻的班主任。
②夫妻双方不得在同一个班级任教。
③有体罚学生或不良习惯的教师不得被聘任。
④同一教师最多只能任两个班共两门主课。
班主任聘完任课教师后也需要签订聘任书,同样要明确规定任课教师的任务,对不能配合的任课教师,班主任也有权将其解聘。
再次,在实行聘任制的同时,学校制定相应的奖惩措施,对出色完成任务的教师给予重奖,对未完成任务的教师将给予经济上的处罚,且规定三年内不得受聘,实行待岗。
最后,对未受聘的教师实行转岗或待岗,不得享有有关的福利,对连续三年未受聘的教师,请他们自谋出路。
1997年9月,我校正式实施了这一做法。
8月28日,我校在全体教师大会上宣布了这一决定。
引起了强烈的反响,有的教师非常赞成,有的则不以为然。
8月28日上午8~10点聘任工作正式开始,各教研室的气氛显得异常热烈,平时能干的、认真的教师被班主任们争着聘任,没有聘任到合适的教师的班主任显得很焦急。
而教师们却显得异常激动,被聘任的喜笑颜开,未被聘任的则显得焦躁不安,未到10点聘任工作即已结束。
结果发现,大部分班主任都找到了自己满意的任课教师,任课教师也找到了自己满意的班主任,未受聘的多是那些年龄偏大的、人际关系紧张的教师,此时他们才意识到自己的尴尬处境。
其中张老师的年龄是45岁,大专学历,一直教初三语文,不曾想到自己居然落聘了,而有两位班主任居然还是他的学生,此时一向无虑的他皱起了眉头,发起了牢骚:
还是我教过的学生呢,没用了就把老师一脚踢开,真是人心难测啊!
平时既喜欢吹牛又爱体罚学生、不注意提高课堂效率的小王老师此时也犯了愁,自己才二十几岁居然没人聘,平时大家相处得都很好,可到了关键时刻,个个露出了真面目,真让人心寒啊!
其余几个未受聘的教师愁容满面,坐在办公室里默不作声,一个个不知是否在反省自己。
针对这种情况,我们校领导决定找他们谈心,讲清实行聘任制这种做法的必要性和产生这样后果的必然性,帮他们分析原因,找出问题,提出改进的建议,并在此基础上,能安排课务的,安排他们教副科,实在不能安排上课的,便转岗到后勤部门工作。
经过这样一番努力,聘任工作总算有了一个圆满的结局。
可事情并没有因此而结束,在开学后的工作中,未受聘的教师总觉得面子上过不去,似乎不大适应,常爱发牢骚,导致了部分教师之间关系紧张,诸如此类的问题需要我们校领导做耐心细致的思想工作。
从1997年9月到1998年6月,我校教师的精神面貌有了极大的改观,从事教育教学、教研的热情十分高涨,肯钻研、肯吃苦的教师纷纷涌现,学校的各项工作也得到了有条不紊的发展。
在1998年的中考中,我校的成绩名列全市前茅,取得了令人可喜的进步。
但有一点是不容忽视的,那就是后聘任课教师的班级成绩明显不如先聘的,这一情况引起了我们的重视。
1998年8月,我校决定继续实行聘任制。
但开学后出现了意想不到的情况:
有的教师想做班主任,便主动地找上门来给校领导送礼;
上学年未受聘的教师则请求领导帮忙。
到底该怎么办?
是以学校利益为重,还是以个人利益为重呢?
开学初,校领导在教师会上肯定了聘任制的做法,同时又强调了这学期将更严格地执行聘任制,绝不讲私情,对于那些不吸取教训又不注意提高自身,素质的教师坚决实行待岗。
通过这两次的聘任,我校的教育教学整体水平得到了提高,各项工作也都有了很大的起色。
可我们也不能否认,由于实行聘任制,教师之间的关系不再那么和谐、融洽了,激烈的竞争使他们各自为政,在与人相处时处处提防着,担心稍有不慎得罪了谁,让自己丢了饭碗;
领导与教师问的关系也变得复杂了,距离突然间被拉大了,领导听不到真心话,这令我们感到非常困惑。
此外,在聘任中,后聘教师的班级成绩明显的要比同年级其他班级的成绩低;
落聘教师的工资待遇问题也不是校长能决定的。
作为一个行政管理者、领导者,如何解决好这些问题,既能使学校的各项工作稳步前进,又能使领导与教师、教师与教师间的关系协调,是很值得探讨的。
1.请评述该校有关教师聘任制的改革实践。
2.案例末尾提出,聘任制实施后,学校人事关系有些紧张,对此你怎么看?
案例4我们如何激励教师
我校从实际出发,拟定了教师管理16条,作为激励教师积极性的重要措施。
1.政治上不整人,对在改革中有不同意见的教师不给小鞋穿。
2.建立教代会制度,完善办学民主制,增强教职工的主人翁意识和当家做主的能力,并对校长在重大问题上的决策形成制约(两级制约:
第一级为党支部,第二级为教代会)。
3.给教职工较多的自由权。
教职工有自由择校、自由择岗的权利,允许并鼓励教师形成自己的教学风格。
教师不坐班,以便给教师的再学习和做学问提供方便。
4.改革校内的分配制度,打破平均主义,实行按劳分配的结构工资制,并提高全体教职工的工资数额。
5.实行不拘一格的聘任制度,尊重人才,重用人才,引进人才,促成整体优化,以形成教职工的紧迫感。
6.建立教职工奖励制度,奖励在教育、教学、管理、服务等方面作出突出成绩的同志。
学校共设立九种奖励:
伯乐奖、教学进步奖、教学改革奖、团体精神奖、课外教育奖、优秀课奖、先进班主任奖、最佳服务奖、有效建议奖,并在每年的教师节为教师颁奖。
7.成立编辑组,与出版社形成横向联合,为教职工出版专著、发表论文提供方便。
8.成立顾问团,为教育、教学和教职工的提高及研究工作提供咨询和指导。
9.在不影响正常教学的情况下,组织和支持各类讲学团。
为教职工外出讲学、开阔视野提供机会和条件。
10.对教职工子女入小学、初中和高中提供较为优惠的就学条件。
11.积极发展教职工的集体福利事业,建立教工之家、校友医院、理发室和浴室,适当地帮助教职工购买价格优惠的副食品。
12.逐步改善教职工的居住条件。
13.对离退休教职工实行优惠政策。
14.实行严格的教育、教学目标管理,推行教育、教学的科学评价工作。
15.倡导和培育“勤奋、进取、和谐、致美”的学校精神。
16.推行教职工行为准则十条。
实践证明,我们根据教师的特点而采用的激励措施是行之有效的。
我们感到,激励教师的积极性可以通过多种方式和途径实现,而且每一所学校的条件和实际情况不同,所采取的策略和措施应当视具体情况加以选择和运用。
1.结合案例谈谈在学校管理中如何体现激励的方法。
2.你所在的学校在教师激励方面有哪些好的经验,请加以介绍。
案例5北京某校的“名师工程”
北京某高校附中创建于1960年。
建校初期,从高校各系抽调了四十多名骨干教师,再加上原来的骨干教师,组成了一支思想素质好、业务水平高,且各有特长的教师队伍.
为该校后来的发展奠定了坚实的基础。
该校各届领导都十分珍惜这支队伍,把它的提高看做是学校发展的“龙头工程”。
四十多年来,随着岁月的流逝,教师队伍发生了很大的变化,老教师陆续退出教学岗位,新教师从容地走上讲台,但学校始终保持着自己的优良传统,将提高教师的素质作为学校的重中之重。
尤其是近年来,学校明确提出,抓好名师工程,建设一流学校,并为此采取了各种措施。
目前,该校发展势头良好,一批在国内教育界有一定知名度的教师已崭露头角,教师队伍素质得到了全面提高,学校各项事业也由此得以在较高起点上健康发展。
一、制定目标
为促进教师队伍的发展,学校认真制定了教师队伍整体建设的目标,尤其是青年教师的培养目标。
学校要求每个青年教
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