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企业文化测量资料

企业文化考核概述

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2009-4-218:

58:

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致力于持续提升企业核心价值的企业文化管理体系，是一个循环往复、螺旋上升的

过程，主要包括文化建设、文化深植、文化考核和文化提升四个阶段。

在实际操作中，文化建设之后，必须通过深植将使命、愿景和价值观等核心内容固化到战略规划、品牌建设、组织架构、招聘培训、薪酬管理、绩效考核等工作当中去，切实体现文化对管理的引领作用，实现企业的“系

统变革”。

文化深植的结果需要在考核阶段进行评估，通过控制与衡量文化的深植情况来保证企业价值的提升。

根据文化考核的反馈结果，可以确认文化改进和提升的重点与方向，由此再次进入文化建设阶段，使文化管理进入更高的层次。

（如图1所示）

将文化黴各植入管理体系

>殖入故略规创和品牌淫模

>植九组狽架枸

>植入招聘和培训

>植入薪酣管理

>値入鍾效管理

文化訓

文优的改进和提升

>度惯立化考核结果

>制室巴逬计划并实

可见，文化考核是文化管理的一个重要阶段。

一方面，企业通过文化考核，可以了

解文化的深植情况，客观地对文化深植结果与成效进行评价，找出经营管理实际与文化管理目标之间的差距；同时，文化考核又可以为不断提升文化管理水平提供客观依据。

目前如何科学、有效的进行企业文化考核已经提上了企业文化工作者的工作日程。

作为一个科学的企业文化考核体系，应该包括考核维度、考核目标、考核指标和目

标值等核心内容。

鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体由包括企业核心领导在内的企业文化管理机构来承担，考核过程应是一个全员参与的过程。

一、考核维度和考核目标的确定

考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业的文化，每个维度都应该包括考核目

标、考核指标、目标值等部分。

从文化管理的角度来看，企业价值的持续提升，意味着获得丰厚回报的股东（出资者）、满意的客户和忠诚的员工，而文化管理的本质也就是在股东、客户和员工等利益相关者之间形成持续的平衡。

因此，对于文化的考核，主要应该从股东（出资者）、客户和员工三个维度来展开，而考核的目标也就是企业经营业绩、客户满意度和员工忠诚度的不断提高。

二、考核指标的确定

考核指标是衡量企业文化管理目标实现结果的定量或定性的标准。

根据已经确定的

考核维度和考核目标，指标也分为三个大类，具体如表1所示。

表1文化考核指标一览表

考核维度

考核目标

考核指标

股东（出资者）

方面

经营业绩的

提高

收入增长率

利润增长率

总资产报酬率

净资产报酬率

客户方面

客户满意度的

提高

市场份额

客户保有率客户满意度企业认知度品牌美誉度

员工方面

员工忠诚度的

提高

对使命和愿景的认同度对价值观的认同度战略清晰度员工培训计划达成率制度和流程建设计划达成率关键员工离职率员工满意度

企业的股东包括政府、合作伙伴、持股员工和股民等。

作为企业的出资人，股东往往从财务角度来判断文化管理的效果，认为文化管理首先应该在经营业绩方面有所作为，而企业文化对于经营业绩的提升作用，也已经在众多知名企业中得到了验证。

在经营业绩方面可选择的指标主要有收入及收入增长率、利润及利润增长率、总资产报酬率和净资产报酬率等。

客户对于企业文化管理的感知主要与企业提供产品或服务的效率、质量、价格以及

企业形象有关，由此而产生的客户方面的指标主要有市场份额、客户保有率、客户满意度、企业认知度和品牌美誉度等。

对员工的忠诚度进行衡量是一个复杂的问题，但是我们可以从员工忠诚的来源入手

进行分析。

员工的忠诚来源于员工满意，而员工的满意则与五方面的因素有关，即动力、安全感、

胜任能力、管理氛围和激励系统。

（如图2所示）其中，对文化核心愿景、使命和价值观的认同为员工的成长提供了动力，战略和工作重点的清晰使员工具有了安全感，增强了其对抗风险的信心，胜任能力的提升促使员工工作业绩的提高，信息共享、权责分明的管理氛围保证了员工的工作效率，而有效的激励系统则使员工真正实现与企业的共同发展。

以上五方面因素的有效运用大幅提高了员工的满意度，进而提升员工的忠诚度。

根据以上分析，由文化管理形成的员工忠诚度可以通过以下指标得以体现：

对使命、

愿景、价值观的认同度、战略清晰度、员工培训计划达成率、制度和流程建设计划达成率、关键员工离职率、员工满意度等。

对忻值观的认同

署孩科学

胜任能力

菅理氛围

激励系统

员工満意

态度或善

战酪活怖

工作重点明确

信息共手

晋升通谨曲社

拽能提升

动力

安全感

三、考核目标值的确定

目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。

由于企业文化管理是一个循

序渐进的过程，因此文化考核目标值也必须根据企业实际情况来确定。

目标值的确定，既要考虑到文化管理的现状，又要具有挑战性，以此来充分挖掘文化管理的潜力，达到持续提升企业价值的目的。

表2是某企业文化考核指标释义及目标值确定的具体情况示例。

表2某企业文化考核指标释义及目标值

考核维

度

考核指标

目标值

指标定义或描述

数据来源

实际完成

股东

收入增长率

20%

（本期收入一上期收入）/上期收入

x100%

财务中心

方面

利润增长率

10%

（本期利润一上期利润）/上期利润

x100%

财务中心

总资产报酬率

18%

息税前利润/资产平均总额x100%

财务中心

净资产报酬率

40%

税后净利润/所有者权益总额x100%

财务中心

客户

方面

市场份额

10%

本期营业收入额/该行业营业收入总额

x100%

营销中心

客户保有率

90%

本期末客户数量/本期初客户数量

x100%

营销中心

客户满意度

90%

客户满意人数/客户调查总人数X

100%

冋卷调查

企业认知度

70%

调查中知晓人数/调查总人数X100%

冋卷调查

品牌美誉度

50%

调查中赞美品牌人数/调查中知晓人数

X100%

冋卷调查

员工

方面

对使命和愿景的认同度

90%

认同使命和愿景人数/员工总人数

X100%

冋卷调查

对价值观的认同度

90%

认同价值观人数/员工总人数X100%

冋卷调查

战略清晰度

90%

清晰战略人数/员工总人数X100%

冋卷调查

员工培训计划达成率

90%

本期实际完成培训项目数/本期计划培训项目数X100%

人力资源中

心

制度和流程建设计划达成率

90%

本期实际完成制度和流程建设数/本期计划制度和流程建设数X100%

人力资源中

心

关键员工离职率

5%

本期中层以上离职人数/中本期层总人

数X100%

人力资源中

心

员工满意度

85%

员工满意人数/员工总人数X100%

冋卷调查

综上所述，企业文化考核是对文化深植结果进行监督和控制的有效手段，它一方面

对文化管理的成果进行评定和认可，具有激励的作用；另一方面也为文化的改进提供了依据，具有指引的作用。

对企业文化进行考核，不但是必要的，而且是可行的、有效的。

文化考核在文化管理中的重要作用，必将在管理实践中得到进一步的验证。

（本文作者系北京同心动力企业管理顾问有限公司高级咨询师）

量体裁衣--基于企业文化测评系统（CCMS的企业文化诊断模型

按：

本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS（捷盟咨询于200年创建，测评系统简介附后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。

一、企业文化测评系统（CCMS实际应用的两大问题

“调研承诺”的迷失：

不识庐山真面目，只缘身在此山中

在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：

某企业文化测评模型的主要作用在于一一

帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；

深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。

然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。

换言之，我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？

我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？

我们企业的文化变革方向究竟是什么？

我们企业的文化建设突破口在哪里？

我们企业的亚文化到底怎么建设？

等等。

这是企业文化测评的通病，不是CCM断面临的独有的窘境。

从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。

仅从这一个方面比较而言，CCMS勺开发与应用是值得尊

敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。

回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报告）到底要让客户知道些什么呢？

我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？

有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。

其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

答案往往都

被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。

我们能够制作出上百页的PPT，

也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！

沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：

“难道这些就代表着我们的专业？

”

不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。

“一体两翼”的游移：

定量与定性分析的若即若离众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。

在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。

然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？

省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪里？

我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来，提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者

相结合的“内在因素”，那么这些“内在因素”都有哪些呢？

首先，我们应该重新审视我们的调研框架，不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章节标题了，而是要尝试更加系统的逻辑架构，在测评系统的海量数据和各种指标中，用定性的方法清晰我们的主线，同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。

第二，我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题，并在实践中检验与修正这