《人力资源管理》教案文档格式.docx

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功能、数字、距离、及薪资的弹性。

质量:

工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。

（二）人力资源管理的基本原理：

1．系统优化原理：

罗丹砍“手”的启示：

群体整体功效达到最优的原则。

2．激励强化原理：

砸花瓶有奖的启示：

对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理。

3．反馈控制原理：

通过反馈对人力资源需求进行控制。

4．弹性冗余原理：

人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制，员工使用，企业目标，解雇或辞退员工员工晋升）。

5．互补增值原理：

建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想，首先品质，合作态度，动态平衡）。

6．利益相容原理：

双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能，让步，双方到场，原则性与灵活性统一）。

（三）人力资源管理系统

人力资源管理的硬功能与软功能

硬功能：

人员福利，人事档案，绩效考核，薪酬管理，纪律要求，奖惩条例，劳动保护等等。

软功能：

协调、沟通、激励，职业规划与指导，弹性工作时间，文化与团队建设，心理咨询与辅导，个性化管理等等。

硬功夫与软功能相融合的功能有：

培训与指导，薪酬与激励，企业文化建设，招聘选拔，社会保障等等。

四、人力资源管理的演进

（一）传统的人事管理

1．人事管理起源久远，伴随组织的产生而产生，如古代军事组织的人员管理。

2．现代意义的人事管理伴随工业革命的产生而发展，19世纪的工业革命产生大机器生产方式，员工数量大量增加，使对员工的专门管理成为必要。

3.19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等。

4．随科技和社会的发展，20世纪70年代后组织中员工的素质与需求发生改变，企业依赖高素质人才。

劳动力生产要素转变为组织的一种资源；

人事管理转变为人力资源管理。

（二）人事管理与人力资源管理的对比分析　

1．人事管理与人力资源管理的相同点：

管理的对象相同------人；

某些管理内容相同：

如薪酬、编制、调配。

劳动安全等；

某些管理方法相同：

如制度、纪律、奖惩、培训等；

2．人事管理与人力资源管理的不同点：

传统的人事管理：

　　　　　人力资源管理：

重在管理　　　　　　　　　　　　　　　　重在开发

以事为主　　　　　　　　　　　　　　　　以人为本

人是管理的对象　　　　　　　　　　　　　人是开发的主体

重视硬管理　　　　　　　　　　　　　　　重视软管理

为组织创造财富　　　　　　　为组织创造财富的同时发展个人

服务于战略管理　　　　　　　　　　　　是战略管理的伙伴

采用单一、规范的管理　　　　　　　　　重视个性化的管理

报酬与资历、级别相关度大　　　　报酬与业绩、能力相关度大

软报酬主要表现为表扬与鼓励软报酬包含发展空间、自我实现和谐融洽的人际关系

晋升重资历　　　　　　　　　　　竞争上岗、能者上

职业发展方向是纵向的　　　　　　全方位和多元化的职业发展

重视服从命令　　　　　　　　　　重视沟通、协调、理解

培训主要是为了组织的需要培训是对员工的关心，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本

金字塔式管理模式　　　　　　　网络化、扁平化管理模式

3．从人性观念角度分析

人性

角度

管理

方式

人事管理

X理论、经济人假设

人力资源管理

Y理论、社会人假设

主动性

目的性

责任性

懒惰、强制

个人目标

无责任、

被领导

勤奋、宽松

个人与组织目标

有责任

有所成就

第一节案例：

摩托罗拉的人力资源管理

1.人力资源部本身是一个复杂的矩阵结构：

集团总部有八个功能部门：

组织发展，招聘，培训，薪资福利，信息系统，员工关系，保安，员工服务。

在各业务部分也有相应的功能部门。

2．人力资源管理的核心理念和精髓：

以人为本：

如与员工沟通、帮助员工设计人生；

制定培训计划、帮助员工成长；

自愿离职；

绩效评估时对事不对人。

3．人力资源管理工作的宗旨和衡量标准：

为“人民”服务——为公司员工和业务需要“服务”的，不断提高服务质量和客户满意度。

人力资源部门工作由三类人来评价：

社区，客户，员工。

第二节：

人力资源管理的发展

一、人力资源管理理论的出发点

生理的需要

安全的需要

自我实现的需要

受人尊敬的需要

感情的需要

（人际关系学说）

复杂人假设

（权变管理理论）

以金钱满足其需求

以工作的合理安排

满足其需求

以社会承认

经济人假设

（X理论）

社会人假设

（参与管理理论）

自我实现人假设

（Y理论）

二、人力资源管理的发展

1．人事管理阶段:

a.科学管理理论阶段b.霍桑实验和人际关系运动阶段c.组织行为学理论的早期发展阶段。

2．人力资源管理阶段:

a.人力资源管理的提出：

1954年，彼得•德鲁克的《管理的实践》；

1958年，怀特•巴克《人力资源功能》；

1965年雷蒙德•迈勒斯《哈佛商业评论》发表一篇论文，使“人力资源”概念引起大家注意。

b.人力资源管理的发展：

20世纪70年代中期后，人力资源管理为企业所熟知。

3．人力资源管理理论的发展：

人力资本理论：

所谓人力资本：

就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。

三、人力资源管理的未来发展趋势

1．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代：

人才有就业选择权与工作自主决定权，高素质人才易获工作，拥有优势人才的企业有竞争力。

2．员工是客户：

站在员工的需求角度，为企业各层级的员工提供一揽子人力资源系统解决方案。

3．人力资源管理的重心——知识型员工的管理：

独立性强，不愿长久在一个单位工作，报酬不仅是物质满足，工作成果难以衡量。

4．人力资源管理的核心——人力资源价值链管理

5．企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系：

建立信任与承诺的关系，双赢的战略合作伙伴关系。

6．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移：

下移到直线经理手中。

7．人力资源管理全球化、信息化：

如国资委进行全球选秀。

8．人才流动速率加快，流动交易成本和流动风险增加。

9．沟通、共识；

信任、承诺；

尊重、自主；

服务、支持；

创新、学习；

合作、支援；

授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。

10．人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理角色的多重化、职业化。

四、人力资源管理面临的挑战

1．如何依据企业的战略要求设计和开发出企业的人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。

企业战略是指通过研究行业最主要的经济特征，发展规律以及前景，竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营方式与运作模式。

2．人力资源管理如何适应工作方式变化的要求

3．人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革

4．组织的扁平化使员工承担更多的自我开发与自我管理

5．如何构建新的职位分析系统（在知识经济下）

6．员工的差异化，企业应如何针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式

7．如何为员工提供适当的培训

第二节案例；

中远集团人事部经理的自述

1.人事部是干什么的？

一是看你能否招进来企业所需的人才

二是看你能否留得住人才

2.国企该如何留住核心员工：

岗位竞聘；

改革收入分配制度；

好的培训机会作为奖励手段；

口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”。

3.人事经理如何做人事：

要让员工觉得我们不仅仅是他们的战略伙伴，更是他们优质资源和良好服务的朋友和贴心人；

授权有限、守口如瓶、推功揽过。

第三节：

人力资源管理支撑企业可持续发展

一、人力资源是企业核心能力要素

1.企业核心能力:

组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能和管理等要素的集合

2.

（1）人力资源为企业创造价值；

企业可持续发展

形成企业生存与发展的客户依据

经营客户

企业的可持

续性发展

顾客

忠诚

满意

为顾客

创造价值

优异的产

品与服务

企业经营价值链

企业人力

资源开发

企业HR产

品服务的

提供

员工需求得

到满足与个

人价值实现

员工

员工生产

率与素质

经营人才

（2）人力资源的难以模仿性：

员工独特的价值观，核心专长与技能，与公司经营管理模式相匹配，如美国杜邦公司的安全教育体系难以模仿，因这个制炸药起家的公司，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深入人心了。

（3）人力资源的稀缺性与独特性：

核心供给不足，非均衡分布，不能从市场任意获取，难以模仿，难以替代。

（4）人力资源的组织化特征：

人力资源已然成为整个组织的一个有机组成部分。

如华为“认真负责和管理有效的员工是华为最大财富”。

二、人力资源管理实践获取竞争优势

1．模型

HRM实践

以员工为中心

以组织为中心

的结果

竞争优势

HR规划

工作分析

招聘挑选

培训/开发

绩效评估

报酬等

工作场所

工会、安全

与健康等

能力

动机

工作相关

的态度

产出

员工保留

遵守法律

公司形象

成本领先

产品差异

通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径

2．人力资源管理对竞争优势产生的直接影响：

降低人工成本、提高HR的成本产出率产生成本领先；

改变员工对客户服务的质量、态度等形成产品差异。

人力资源管理对竞争优势产生的间接影响：

HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。

第三节案例：

得州仪器公司的成功秘决

　　　美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。

公司的经营目标是：

实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。

　　　得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。

人力资源副总裁帮助公司认识到：

对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：

经营成功与否，财务是否改善，人是否适应为。

　　　公司的三大主导目标之一是加强员工开发。

为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，如提前进行员工开发；

共同制定个人开发计划；

鼓励员工主动参加某些课程的学习；

鼓励员工在公司内部进行流动等。

员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且公司发展储备了管理人才。

除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司的需要的新员工。

为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。

为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。

为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：

鼓励决策的道德化，并保持公司价值观的一致性。

在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。

问：

（1）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？

（2）你认为得州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？

第一章补充：

中国人力资源法律体系及内容

1．综合性规章：

如《关于贯彻执行<

中华人民共和国劳动法>

若干问题的意见》，《外商投资企业劳动管理规定》和违反<

行政处罚办法》等

2．劳动合同和集体合同方面：

如《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》、《企业经济性裁减人员规定》、《违反<

劳动法>

有关劳动合同规定的赔偿办法》、《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》、《集体合同规定》《关于加强集体合同审核管理工作的通知》等

3.工资方面：

如《工资支付暂行规定》、《对<

工资支付暂行规定>

有关问题的补充规定》、《关于实施最低工资保障制度的通知》、《股份有限公司劳动管理规定》、《外商投资企业工资收入管理暂行办法》等 

4.工时和劳动保护方面：

如《<

国务院关于职工工作时间的规定>

实施办法》、《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批办法》、《重大事故隐患管理规定》、《企业职工劳动安全卫生教育管理规定》、《未成年工特殊保护规定》等

5.促进就业和职业培训方面。

如《就业登记规定》、《职业指导规定》、《就业训练规定》、《职业培训实体管理规定》、《企业职工培训规定》等

6.社会保障方面：

如《企业职工生育保险试行办法》、《企业职工患病或非因工负医疗期规定》、《企业职工工伤试行办法》、《关于加强企业职工社会保险基金投资管理的暂行规定》等

有劳资纠纷可通过以下途径：

劳动争议调解委员会，劳动争议仲裁委员会，法院。

且劳动争议仲裁委员会是前置程序。

一则招聘广告：

我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟招聘1名产品推销员，具体要求：

1. 

年龄35岁以下，男性

2.大学本科以上学历

3. 

有3~5年工作经验

4.有北京户口优先

有意者，请与某某小姐联系，联系电话：

某某某某。

。

某某某公司

问：

对以上广告内容有何想法？

对今后我国人力资源法律建设有何新想法？

第二章：

人力资源战略规划

企业为了实现自己的发展目标，提高人力资源的效率，必须科学地预测人力资源供求关系，有效地配置人力资源，要求企业制定人力资源规划。

人力资源战略

1．人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的过程

2.人力资源战略的形式主要可分为三种：

吸引战略、投资战略和参与战略

吸引战略：

以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队；

常用薪酬制度包括：

利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等；

严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；

相互间为单纯利益交换关系。

投资战略：

通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；

注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系；

管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；

企业对员工是种投资。

补充：

管理培训生制度

管理培训生制度一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。

训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

作用：

增加企业对最具领导潜能的人才吸引力；

将毕业生打造成最优秀的领导人才；

组织保持持久的竞争优势；

对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

　　要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。

须定义的内容包括：

1．能力因素：

影响领导成败的行为、知识和动机 

2．个人因素：

影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力 

3．工作挑战：

一个人进入高层需要经历的挑战 

4．组织知识：

高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）

实例：

汇丰银行的管理培训生制度：

内容有：

12－18个月的短期课堂学习；

近两个月的国外培训：

岗位实战；

有三位“导师”：

第一线的经理；

资深高层经理；

人力资源部的导师。

培训周期有三年之久；

管理培训生来源多样性：

没有专业方向限制

筛选过程：

才能 

/性向测试；

第一轮面试；

情境测试和个性测试；

测评中心：

小组讨论和最终的面试

参与战略：

员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；

注重团队建设、自我管理和授权管理；

注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等；

如日本企业的QC小组。

3.人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。

人力资源战略与波特的竞争战略相结合。

具体见书P32-33表2-1。

第一节实例：

海尔集团的人力资源战略管理

1.海尔概况：

97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世界500强的六家试点企业之一。

企业战略发展阶段分为：

第一阶段：

名牌战略阶段（1984-1991）；

第二阶段：

多元化战略发展阶段（1992-1998）；

第三阶段：

国际化战略阶段（1998年以后）；

第四阶段：

2006年以后开始进入全球化品牌战略：

是在当地的国家形成自己的品牌，在本土化创造自己的品牌。

2.与名牌战略相契合的HRSM：

OEC管理；

日事日毕、日清日高;

人人有事管、事事有人管；

质量否决制；

遵章守法；

分配制度同质量挂钩；

构造“零缺陷”管理机制。

3.与多元化战略相契合的HRSM：

“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；

“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制；

下道工序就是用户、每个人都有市场；

实行分层分类的多种薪酬制度、同效同酬；

对每一岗位、每一动作进行科学测评、计点到位、绩效联酬。

4.与国际化战略相契合的HRSM：

“国际化的人”，在HRMD方面依据“赛马不相马、人人都是人才”；

构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”的多元化工资福利激励体系；

员工参与、主动创新、积极沟通。

人力资源规划

　一、人力资源规划的定义

　人力资源管理规划又称人力资源计划（HR 

Planning简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。

是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。

HR计划的目的：

是为了使一个企业或一个组织实现其发展目标；

HR计划的基础：

是科学的人力资源供求预测；

HR计划的内涵：

包括HR的有关政策措施和具体的计划子系统。

二、人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。

是：

人员档案资料：

用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况；

人力资源预测：

预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）；

制作目标树：

将企业的总目标分解成若干子目标；

行动计划：

通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺；

控制与评价：

通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息；

人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。

三、人力资源规划的作用

1．保持HR供给与需求的动态平衡，合理配置HR，拥有HR优势，增强竞争实力。

2.有效控制劳动力成本确保企业的长期发展。

3。

使企业的发展和需要和员工的发展和需要相匹配，提高员工的满意度。

4。

优化HR组合结构做到适人适位。

四、人力资源规划的内容

总体的人力资源规划：

如欧莱雅HR规划：

始终与公司战略保持一致；

华为的战略性HR规划：

抢占人才高地、垄断后备人才；

AT&

THR规划的核心：

关注高层管理者的素质模型。

具体的人力资源管理规划见书P36表2-3。

五、HR规划的影响因素

内部因素：

企业目标的变化；

员工素质的变化；

组织形式的变化；

企业最高领导层的理念。

外部因素：

劳动力市场的变化；

政府相关政策的变化；

行业发展状况的变化；

科学技术的发展。

人力资源战略规划是指企业为了在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势（目标和任务），而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题（焦点），在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案（实质）。

是整个企业战略规划的一个有机组成部分；

是一种有关人的战略性风险决策。

第二节案例：

通联集团2003年度人力资源管理计划

通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。

由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。

随着业务的发展，通联集团1997年开始走上多元化经营之路，到2002年，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。

为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源总部制定了2003年度人力资源管理计划如下：

一、职务设置与人员配置计划

根据公司03年发展计划和经营目标，HR部门同各部门制定了公司03年的职务设置与人员配置。

在03年公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和HR部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。

具体职务设置与人员配置如下：

1.决策层5人：

总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

2.行政部8人：

行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3.财务部4人：

财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

4.HR部4人：

HR部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

5.销售一部19人：

销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

6.销售二部13人：

销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

7.开发一部19人：

开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

8.开发二部19人：

开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

9.产品部5人：

产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

二、人员招聘计划

1.招聘需求：

根据03年职务设置与人员配置计划，公司管理人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需补充13人，具体职务和数量是：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

2.招聘方式：

开发组长：

社会招聘和学校招聘；

开发工程师：

学校招聘；

销售代表：

社会招聘。

3.招聘策略：

学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式；

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。

招聘人事政策

（1）本科生：

待遇：

转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助20