最新银行提升服务质量工作方案三篇Word格式.docx
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1、组织开展学习发动活动。
一是召开中层干部会,学习贯彻XXX2021年文明优质效劳竞赛活动会议精神,并传达给每位员工,形成落实材料。
二是成立支行文明优质效劳竞赛活动领导小组。
建立“一把手〞责任制,明确责任。
三是结合工作实际,制定XXXX文明优质效劳竞赛活动实施方案。
四是召开全行员工发动大会,下发今年效劳工作,明确活动目的,布置工作。
(二)实施阶段(3月26日—12月31日)
根据分行的竞赛方案,支行将从一下四个方面开展此次文明优质效劳竞赛工作。
1、制定措施,完善效劳
组织开展查摆效劳当中问题。
每个网点都要组织员工对本单位效劳当中的问题进行查摆、梳理,制定整改措施,每个网点都要组织员工写出题为“如何参加优质文明效劳竞赛的感想和体会〞,自我约束自己,积极投身到竞赛活动中。
积极报道活动中涌现的好人好事,总结经验,加强交流,促进工作,提高优质效劳整体工作水平。
2、组织开展学习和技能培训、比赛。
(1)以XXXX效劳标准化标准及细那么和XXXX营业网点标准化管理手册为标准,定期组织理念培训和礼仪培训,从效劳语言、效劳态度、职业形象、效劳纪律、效劳技能、效劳场所、效劳设施等几个方面标准临柜人员的效劳方法,促进各营业网点在效劳上、管理上到达流程化、标准化,全面提升吉林银行优质文明效劳水平。
(2)从网点标准化建设、接待客户水平、业务办理质量等方面开展练兵,着重培养大堂经理效劳能力、柜员操作技能,选拔出优秀网点,参加在分行举办现场效劳演示竞赛。
(3)为全面提升临柜人员的综合理论能力和业务技能,支行将统一组织业务培训,专项技能培训,业务能手培训,每季度还将开展一次专题讲座、知识问答、技能竞赛,成绩突出的员工将代表支行参加分行举办业务竞赛.
3、开展效劳监督检查活动。
对外公布监督,设立意见箱,及时妥善地处理客户投诉。
针对投诉情况,支行将召开处理应急投诉事件经验交流会,对处理投诉率等突发事件得当、客户满意率高的进行现场讲演,以提高全行人员的处理投诉和应对突发事件的能力。
4、定期召开网点主任和大堂经理效劳经验交流会。
交流效劳管理经验;
总结效劳中好的想法和做法;
查找效劳存在的问题和缺乏,对共性问题,研究解决方法。
支行将聘请专业人员进行讲解,提升效劳水准。
(三)总结评比阶段(2021年6月末、12月末)。
此次竞赛活动分两次评比,分别是半年小评、全年总评,上半年考评结果计入全年总分,年末总评进行奖励。
支行将根据XXXX效劳标准化标准及细那么和XXXX业网点标准化管理手册的标准对各网点活动开展期间的效劳工作进行全面检查、评比,并量化打分,进而产生先进集体和个人。
四、奖惩措施
1、奖项设置。
半年奖项设置:
网点人均业务量奖2个;
文明优质效劳集体奖2个(网点)。
全年奖项设置:
文明优质效劳先进集体(网点)2个,效劳标兵2人,业务操作能手3人。
委屈奖3人。
2、奖励方式。
凡获奖单位、集体及个人,支行给予奖励并上报分行,分行将给予物质奖励及外出学习、考察奖励。
委屈奖由各网点推荐上报,经支行领导小组研究确定具体奖励措施。
3、处分。
总行有效投诉一次的网点主任免职(有效投诉当事人下岗重新竞聘上岗),效劳考评得分列分行后三名的营业网点,支行将对网点主任问责或对网点进行经济处分。
一、让员工充分理解、认识效劳的内涵并接受,是开展优质文明效劳的动力
效劳是银行经营的载体,是银行经营不可或缺的有机组成局部。
银行经营必须通过银行效劳才能实现,银行效劳本质上就是银行经营。
一家银行的效劳范围、效劳内容、效劳效率和效劳态度会直接影响其所能吸引的客户数量和工作效率,因此,提高银行的效劳水平,直接关系到银行经营的规模质量和效率,关系到银行的竞争能力,决定了银行的经营效益和长远开展。
二、强化和提高效劳意识,是开展优质文明效劳的前提
要全面发动,深入发动,大造声势,宣传优质文明效劳。
实施“一把手〞工程,搞好优质文明效劳。
成立以行长为组长的优质文明效劳工作领导小组,各基层支行、营业部也要层层签订优质效劳责任书,将各项指标量化、细化,责任分解到人,并纳入行长目标管理体系考核。
在每年年初的工作安排中,都把优质文明效劳工作作为贯穿全年各项工作的主线,常抓不懈。
三、加强培训教育、提高业务技能、营造优美效劳环境是提高优质文明效劳的根底
营造优美、舒适的效劳环境。
银行网点密布,方圆几百平方米就会分布着好几家银行网点,人们自然而然的会把眼光投向那些环境舒适优雅的营业场所。
银行外观的亮丽会带给顾客一种平安感、舒适感,让人觉得银行有实力,因此,营业网点要依据标准化效劳标准,对营业室内外进行净化、美化,在外部形象设计上应追求鲜明、统一的风格,以起到无声的宣传作用。
四、加大监督的力度和广度,形成全方位监督体系,是优质文明效劳落到实处的有力保证
优质文明效劳工作要做到常抓不懈,不滑坡,不动摇,除必须制订和落实各项制度外,还必须强化监督检查机制。
通过组织行内人员或聘请社会监督员等多种形式,以普通客户的身份,通过看、听、查、问等方式,经常对营业网点的效劳环境、效劳态度、效劳质量等进行明察暗访,并广泛征求客户意见和建议,解决效劳工作中存在的问题,确保标准化效劳标准落实到每一个工作环节,树立银行优质、高效、快捷、平安效劳的良好形象。
银行作为效劳行业,效劳是立行之本,只有不断增强效劳意识,转变效劳观念,强化效劳措施,从效劳质量、效劳手段、效劳内容、效劳态度、效劳环境等方面入手,狠抓优质文明效劳,形成“大效劳〞的格局,才能提高优质文明效劳的整体水平。
为进一步提升网点效劳品质,深入推动“赢在大堂,胜在网点〞转型工程,深化网点6S管理,增强网点营销和效劳能力,树立良好效劳品牌形象,特制定本方案。
一、总体思路
20XX年全行网点效劳品质提升的总体思路是:
贯彻新一届党委工作部署,践行“客户至上,始终如一〞的效劳文化,以客户为中心,以管理为基石,以创新为动力,加强效劳管控,强化精细管理,推进队伍建设,提高客户粘度,在固化网点“两个标准〞的根底上,推进网点从交易结算型向营销效劳型、参谋体验型转变,全面提升网点效劳品质和营销能力。
二、工作目标
围绕上述总体思路,20XX年效劳品质提升的具体目标为:
(一)员工效劳水准明显提高。
以客户为中心,落实首问负责制,客户满意度继续提高,网点“神秘人〞检查到达优良水平,力争到达90分以上。
(二)员工效劳技能持续提升。
效劳营销团队不断扩大,专业效劳能力不断加强,网点营销人员培训500人(次),零售业务培训师配备。
(三)网点转型工程加快推进。
全年转型工程推广完成网点导入超过30%,实施“软〞转导入期间,以上网点须同时完成6S管理导入落地。
(四)网点效劳投诉明显降低。
建立完善的投诉处理机制,做到“及时发现、有效控制〞,防止客户投诉升级,客户满意度到达85%以上。
(五)网点标杆创立稳步推进。
实现网点示范单位创立和效劳明星评选居省内同业前列。
(六)网点效劳效率明显提升。
加快科技创新,优化网点效劳流程,建立预约排队、免填单效劳等效劳,客户排队等候时间明显降低。
三、工作措施
网点效劳品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升,更是关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。
对此,各行要高度重视,认真采取有力措施,切实做好以下几个方面工作:
(一)强化网点效劳管控,提升效劳标准化水准。
1。
目的:
通过日常工作的不断细化,强化网点效劳管控,扩大“神秘人〞现场检查范围,加大非现场视频检查频次,建立立体化、多层级的效劳监控体系;
优化整合网点效劳检查指标,加大短板指标权重,增设转型评价指标,建立动态化、差异化网点效劳检查指标体系;
有效运用效劳检查结果,强化正向鼓励,确保全行网点效劳品质及客户满意度稳步提升。
2。
内容及措施。
营业部:
(1)上半年,制定下发省分行营业部20XX年网点“两个标准〞考核方案,每周通过视频联网监控系统,对全行网点“两个标准〞开展非现场检查,发现问题直接纳入全行年度绩效考核效劳品质评价工程,并下发检查整改通知书至各支行,通报频率为每周一次。
(2)2月份,完成“神秘人〞检查第三方咨询机构外包前期准备工作,启动“神秘人〞现场检查。
营业部将分季度组织开展“神秘人〞检查,每期至少检查覆盖全部支行及60%营业网点,复查上期85分以下效劳落后网点,视频监控检查不少于2次,全年检查覆盖面到达100%。
召开“神秘人〞检查通报会,主会场为当期分数排名后三名一级支行及相关网点。
(3)4月-5月,积极推进20XX年度“千佳〞网点创立工作。
准备申报“千佳〞的网点要加快环节改造及设施配备,加强团队管理、效劳管理及文化建设,提升营销能力与效劳品质。
(4)8月底,组织“五星级〞效劳网点创立,并择优推荐参评中国银行业协会文明标准效劳示范单位。
(5)9月底前,在营业部局域网增设效劳品质通报专栏,对网点“两个标准〞开展非现场检查,发现先进示范典型的给予公开表彰、不标准行为进行公开通报批评。
(6)整合零售业务培训师队伍,建立快速修复团队,可分为晨会组、职业形象组、大堂经理组和柜员组,针对在“神秘人〞检查、非现场检查、现场检查中暴露出来的各种问题利用下班时间进行快速导入,防止资源过度集中和浪费。
支行及网点:
(1)各支行要加强对营业网点的日常管理和培训,加大奖罚力度,通过抽调录像、不定期深入网点检查,科学制定弹性排班方案,一级支行做到每周开展一次非现场检查,每月综合检查面不低于100%,且每季检查通报以正式文件抄送营业部。
(2)各网点要充分发挥晨会的作用,重点做好情景演练、新产品学习、6S管理学习、营销话术练习和互动创新。
一级支行行长每个月至少参加一次网点晨会,支行分管行长每半个月参加一次晨会、抽查一次录像、开展一次现场督导,相关情况要建立台账。
各支行不得对晨会、开门迎客流程自行修改,其他流程有优化必须逐级上报同意后执行。
(3)大堂经理在营业时间内必须全天候在岗,专职大堂经理因事不在岗时,网点应实行大堂经理岗位的轮班制,确保大堂经理100%在岗。
网点负责人和大堂经理应承当起监督职责,要按照“6S〞标准和“柜员七步曲〞要求,催促柜员保持柜面整洁,做到统一举手礼、双手接递和“五声〞效劳等,做好物品定位准确,严禁私人物品出现在客户视线范围内。
(二)强化营销人员配备,提升整体实战能力。
通过加强各岗位特别是营销人员的配备和培训,建立以网点负责人为核心,包括大堂经理、客户经理、理财经理、非现金柜员在内的专业化团队,有效理顺各岗位业务范围,充分发挥渠道分流作用,提升网点效劳效率。
(1)依托本条线业务骨干、零售业务培训师团队及第三方培训机构师资,有针对性地设计培训课程,分层次、分岗位、分阶段、集中式组织零售业务团队各重点岗位人员培训,提高重点岗位员工的实战能力。
全年力争实现轮训营销类人员达500人(次)以上,导入网点至少培养一名产品讲师(兼职)的目标,提升网点举办客户理财沙龙的能力,增强客户拓展与产品营销水平。
1-3月组织“春天行动〞营销效劳培训班,为期5天。
(2)逐步提高网点营销人员占比。
以支行为单位,逐个研究网点劳动组合,采取增机减柜、压高增低、点间调配等措施,结合校园招聘等方式,逐步配齐配强营销人员,确保网点营销人员占比到达50%以上。
所有网点至少配备专职大堂经理和非现金柜员各1名,精品网点至少增配1名个人客户经理,理财中心和营业部至少增配1名理财参谋和1名大堂副理,建立与贵宾客户规模、有效管户要求相适应的个人客户经理队伍,切实提升网点营销效劳能力。
(3)抓好大堂经理团队建设。
各支行要通过内部挖潜和新增员工双管齐下,配齐配强大堂经理队伍。
建立大堂经理(大堂副理)的选拔任用机制,严格大堂经理准入标准,在全辖范围内组织公开选聘,切实将沟通能力强、业务能力强、营销能力强、管理能力强的员工选拔到大堂经理岗位。
各支行要按照转发总行关于进一步加强基层管理的意见的通知要求,落实专职大堂经理进入网点管理团队的岗位职责和待遇,提升大堂经理在网点现场管理中的地位和作用,建立由网点负责人、运营主管、大堂经理组成的管理团队,充分发挥大堂经理现场管控作用,实现网点内外部科学管理、有效联动。
(4)加强零售业务培训师管理。
根据总行关于印发的通知,落实〞二级分行零售业务培训师至少配备2名,支行本部至少配备1名、10个网点以上支行本部配备两名的要求,并建立零售业务培训师工作组,由营业部个人金融部集中管理,从事效劳管理、转型推广导入、效劳营销技能培训及产品知识宣讲等工作。
同时要按照中国农业银行零售业务培训师管理方法有关要求,落实培训师网点包挂责任和积分考核管理,督导培训师对挂钩网点进行效劳辅导,同时建立积分管理档案,对积分不合格,责任落实不到位的培训师,及时淘汰退出。
(三)强化转型导入和6S管理落地,提升网点综合竞争力。
通过开展软转型和“6S〞管理的'
二合一导入工作,有效理顺岗位职责,改良优化营销效劳流程,导入全面绩效管理的同时,标准柜员台面定位,物品设施摆放有序,网点精细化管理水平有效提升,促使网点效劳文化行为化,推动网点从交易结算型向效劳营销型转变。
“二合一推进〞由营业部为主导,按照省分行省分行营业部“赢在大堂,胜在网点〞转型工程推广实施方案,按“121〞模式以工程管理方式推进,同时导入“6S〞管理。
20XX年全辖工程推广的总体目标是完成网点导入30%,精品以上网点全部完成。
(1)1月-3月,组织全辖内训师在营业部营业厅进行试点,探寻行之有效的可复制推广的模式,确定本年度导入网点名单,制定本年度导入方案,并召开软转型工程推广启动会。
(2)4月-11月,结合实际,以零售业务培训师为主力,逐步序时导入,营业部按月跟踪导入情况。
(3)每年定期开展再次对推广的网点进行一次验收,强化对导入工作的督导检查、成效验收及经验总结,每期抽查网点数为当期样板网点打造方案数的50%。
制定出台网点软转型考核方法,明确费用鼓励政策,组织对各支行转型网点进行抽验,并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的支行予以督导,验收结果纳入全行综合绩效考核。
(四)强化主题活动推动,提升效劳文化渗透率。
通过组织开展多项效劳主题活动,强化网点员工效劳意识教育,加大效劳文化理念在员工中的渗透和固化力度。
(1)开展“效劳典型宣讲〞活动。
组织开展“效劳明星〞、“微笑大使〞评选活动,在此根底上,各支行要认真选拔效劳典型,结合重点零售产品“送教下基层〞暨“六进〞营销宣讲活动,在辖内组织开展效劳典型宣讲活动,通过标杆引领,在全行营造良好效劳气氛。
(2)开展“效劳创意大赛〞。
各支行要通过开展个人金融营销技能大赛、晨会大赛、征文活动等网点效劳竞赛活动,激发网点一线员工的主人翁意识,自觉维护我行效劳形象。
(3)开展“效劳体验〞活动。
各支行要组织开展“同业效劳体验〞活动,安排网点员工到同业先进网点体验效劳,发现其效劳的优缺点,对照自身,予以检讨,并采取座谈、演讲、辩论、建言献策等方式,因势利导,培养员工积极向上的团队精神。
(4)加强网点效劳文化培育。
推广“每天进步1%〞的网点文化,让每天进步成为可量化、看得到的成效,通过网点图腾、行歌、进步手册等多种工具,激发员工主人翁意识。
(五)强化科技创新支撑,提升效劳效率。
顺应电子银行开展和互联网金融潮流,运用科技手段完善效劳功能,优化效劳客户流程,加大系统管理优质客户力度,让效劳变得看得到、管得到。
内容及措施:
(1)微营销。
利用新兴传播媒介,如VX、微博、微电影等新媒体,实现产品与效劳推介、品牌传播等全链条整合,有效提升营销水平和效劳品质。
(2)加强员工对满意度评价器的使用,在非现场检查中使用频率较低的网点、支行进行通报,定期对辖区支行使用情况进行通报。
(3)充分应用系统,以科技手段识别客户、细分客户、维护营销客户。
加大对内部相关系统的培训,最大限度的表达系统的优势,充分发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能,加快客户的统一认定工作,推进贵宾客户效劳体系建设。
(六)强化员工效劳意识,提升客户满意度水平。
增强消费者的理解和认知,切实维护消费者的合法权益,妥善处理纠纷,维护消费者对银行业的信心和信任。
(1)落实首问负责制。
各支行要严格推行“首问负责制〞,落实“谁接待、谁负责〞的要求,热心、及时回应消费者的金融效劳需求并采取必要帮助措施。
对于客户金融效劳需求超出本人工作权限的,要及时报告上级主管,启动突发或应急处置措施;
要切实采取措施纠正员工僵化执行制度的做法,教育和引导员工增强效劳意识。
(2)重视特殊消费者群体差异化效劳。
加强对员工的日常培训与教育,增强员工关爱和效劳残障客户的意识;
在精品以上以及有条件的网点设置无障碍坡道或无障碍效劳设施,为残障人士设置爱心窗口,提供优先效劳,有条件的网点还配备轮椅、助听器等便民设施,保证残障客户顺利办理业务。
对于老弱病残、行动不便的特殊群体,应当开辟金融效劳绿色通道,安排专人引导效劳,优先安排办理窗口,适当简化效劳流程和提高效劳效率。
对于客户因故确实无法亲自办理业务的情形,提倡主动上门效劳,满足客户个性化、特殊化的金融效劳需求。
(3)持续开展公众教育活动。
按照“持续推动、稳步推进、突出重点、重在长效〞的原那么,持续深入开展金融宣传和公众教育活动,有效提升社会群众对银行业产品和效劳的认知水平,增强银行业消费者的维权意识和维权能力。
(4)高度重视客户投诉,防范声誉风险。
各支行可参照省行出台的客户投诉处理管理方法及流程,制定一套快捷、标准、透明的投诉处理机制,推行标准化效劳用语和效劳流程,实现接诉流程标准化、纠纷处理标准化、法律审核标准化和对外答复标准化。
网点负责人等营销人员要增强危机意识,遇有客户投诉,做好异议处理,有效化解抱怨。
网点权限内能解决的问题,要现场解决;
不能解决的,要及时向上级主管部门报告。
各网点负责人和大堂经理加强值班,确保每天有负责人值守营业现场,确保24小时通讯畅通,并按程序上报有关情况。
三、有关考核政策
(一)网点效劳品质评价及软转考核政策。
一是对网点效劳品质考核方法和网点软转及6S管理推广情况纳入全行综合绩效考核;
二是将零售营销人员配备率、专职零售业务培训师配备方案完成率、专职大堂经理配备率等多项指标,纳入全行20XX年零售业务综合考核。
(二)“神秘人〞检查奖惩政策。
在总行或省分行检查中,网点得分排名在营业部前五名且当期得分在90分(含)以上的给予奖励。
网点年度平均得分均在90分以上且在全辖网点位列前三名的,营业部将授予“两个标准〞优秀网点,并给予绩效奖励。
网点得分低于85分,扣罚网点绩效工资;
得分低于80分的加重扣罚绩效工资。
(三)非现场检查奖惩政策
在省分行与营业部非现场检查中,网点得分低于85分的,扣罚网点绩效;
网点得分低于80分的,加重扣罚网点绩效。
(四)示范单位创立奖励政策。
凡获得中国银行业协会的“百佳〞、“千佳〞及省级示范网点的在上级行奖励的根底上,营业部给予相应的配套奖励。
凡获得中银协、农总行、省分行等效劳类荣誉称号的个人给予奖励绩效工资。
四、工作要求 各支行要高度重视网点效劳品质提升工作,将网点效劳品质提升视为生命线工程,切实采取有效措施,全面提升网点效劳品质。
(一)高度重视,加强组织领导。
营业部成立“网点效劳品质提升〞活动领导小组,由分管零售业务的部领导担任组长,个人金融部总经理担任副组长,成员由财务会计部、运营管理部、个人金融部、信用卡与电子银行部、信息技术管理部、人力资源部、工委办、监察部等部门主要负责人组成,负责全辖营业网点效劳品质提升方案的组织领导工作。
领导小组下设办公室,挂靠在个人金融部,负责活动的整体筹划、部门协调和部署执行。
各支行要相应建立领导小组,统筹规划和协调本行的网点效劳品质提升工作,并根据营业部总体方案,制定本行活动方案和执行细那么,层层部署落实。
(二)精心部署,加强考核评价。
各支行要结合网点效劳品质提升内容,合理匹配财务费用资源,加大对网点效劳品质提升活动的支持力度。
在重点产品宣传、贵宾客户活动及评先评优奖励等方面,给予必要的政策资源保障,提高网点人员效劳营销的积极性和主动性,促进各工程标任务顺利完成。
要制定详细、具有可操作性的评价验收标准,清晰界定责任,防止职责不清、影响效劳品质提升效果。
年末营业部将对各行效劳品质提升活动开展考核评价,对效劳品质提升不力的分、支行将进行责任追究。
(三)强化督导,加大宣传力度。
各支行要广泛发动,加大宣传,立足当地特色,与“春天行动〞、“激情仲夏〞、“赢在金秋〞、“金融知识万里行〞、“百县千镇〞宣讲等综合营销活动相结合,创新活动形式、细化活动方案、有序组织开展,扩大“网点效劳品质提升〞活动的影响和范围。
同时,各支行要建立效劳品质提升月报制度,及时上报总结活动开展情况及取得的成效,加大“效劳品质提升〞的宣传力度,持续营造良好舆论环境,扩大活动效果。
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