618后品牌下一步怎么走听听钟薛高信良记Junou0026Co的看法Word格式.docx
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以下是他们的分享,希望能对你有所启发。
钟薛高林盛:
只堆GMV是「虚假繁荣」,要关注发展的质量。
堆GMV是体力活,卖多少不是唯一的正确答案
今年的618是钟薛高的新起点。
因为自2019年3月起,钟薛高就不断地在个别数据维度获得领先优势。
今年6月,钟薛高全面地在各个数据维度实现了超越,成为冰品类目名副其实的第一:
粉丝数第一,增长速度第一,销量第一。
跟去年618相比,钟薛高有所增长,比整个电商大盘的增长也要快一点,基本符合我们的预期。
钟薛高的618,新的起点。
钟薛高没有公布任何具体的数据,就在618海报上老老实实地写了个「No.1」,画了一根燃起的火柴。
我们想提醒自己,现在还只是一个小火苗,还差得远。
过去品牌们习惯晒战报,晒GMV主要是为了引发更多关注。
从今年开始,越来越多的品牌没有大谈GMV,大家都趋于成熟和理性。
确实,对品牌而言,增长并不是仅有的衡量点,卖得多少也不是唯一的正确答案。
尤其今年疫情之下,直播大行其道,让消费品提高GMV这件事变得很简单,甚至变成了「体力活」。
夸张一点讲,假如一个新品牌,一年做一千场直播,GMV都可以堆得很「吓人」,或者在618当天,找若干个头部主播做直播,实现所谓的逆袭。
单纯的数字已经不太能够说明什么了。
品牌没必要堆GMV,来营造「虚假繁荣」。
相反,大家开始更加在意发展的质量,而不是数量。
很多数据不是通过某个活动就可以看出来或者披露的,比如复购、利润模型,ROI。
这些重要的数据维度,都是品牌的「内衣」,却不经常被拿出来秀。
1.努力照顾每一个人,积极复工
控制疫情这样的事情完全超出了一个企业的能力范围。
我们唯一能做的,就是在还有能力照顾员工、合作伙伴的时间段内,照顾好他们。
没必要传递恐慌,也没必要去恐吓别人。
单纯地害怕或者盲目自大,都不能解决任何问题。
官方通报疫情的第二天,钟薛高就紧急召开管理层远程电话会议,按照疫情会持续很长时间做准备,做了特别详尽的分工。
抢购物资:
我们指定专人,拿出十万块,不惜代价地抢购口罩、消毒液、酒精。
抢到以后,我们寄给员工,寄给核心的经销商、供应商。
我们还在公司里面储备了足够使用三个月的防疫物品,以便复工以后使用。
钟薛高在公司准备的部分防疫物资。
内部管理:
有专人每天统计汇报全公司每个人的行踪、动向,每天晚上汇总给我。
上下游沟通:
有专人每天跟我们的工厂、仓库、供应商做沟通,了解对方的情况到底怎么样,工人什么时候能回来。
我们每天都在做这样一个动作,更新信息。
钟薛高应该是冰淇淋行业里,最早复工的公司之一。
2月12号,我们就复工了。
我们自认为准备得挺充足,但是依然低估了疫情的威力。
从整个3月到6月,钟薛高的产能一直不够,总是断货。
一方面,产品销售增长的速度超出我们的预期。
另一方面,原料运输受阻。
钟薛高大概有四五十种原料来自海外13个国家。
有的原料在运输时,船都已经发出来了,但船到外海时,没办法靠港。
这个时候,我们特别能够感同身受——如果疫情持续的时间长,它的影响根本不会分你是线上,还是线下。
因为,线上的所有商家品牌都是有它的供应链,疫情影响其实是链条式的,很可怕。
2.疫情并没有让线上流量「阳光普照」,80%的流量流向了细分类目的头部品牌
疫情只是个催化剂,不是决定性因素,我们不用放大疫情的影响。
对于大部分生意来说,到5月份左右,疫情的影响已经远远没有疫情刚爆发的时候那么大了。
我前两天刚好出差,去了一个四、五线城市,大家跟平常一样该吃吃、该喝喝、该干吗干吗。
对冰淇淋行业而言,疫情让线下的冰淇淋季整整往后推了一个月。
往年一过完年,冰淇淋就开始铺货,今年是过完年之后过了一个月才开始铺货。
但是,冰淇淋厂家、经销商加班加点地生产、铺货,大家比往年更努力,希望能够把失去的那一个月的损失补回来。
疫情期间,冰淇淋的线上增长明显加快了。
但我发现,线上流量是增长了,但并不是「阳光普照」,也就是不是每一家都在增长。
增长出来的80%的流量归到了细分类目的头部品牌身上,去到了那些原来就在做对的事情的品牌。
所以,这是一个相互的作用力。
钟薛高今年618的打法跟去年差不多,在正常的时间推新品,配合天猫所有的资源做好与用户的连接。
但是真正大的区别在于,在今年618流量比去年略低的情况下,整个钟薛高产品的转化率大概提升了3倍,我们的增长也来自于此。
此外,虽然今年直播很火,但是这个618直播为我们贡献的销量比较小,这是我们主动选择的结果。
同样是做直播,相比销量,我们更在意品牌。
今年线下商业很不容易,但是钟薛高原本走向线下的计划也不会改变。
线上线下是互补的关系。
线上的购买效率很高,但购买的门槛也很高。
在线上,冰淇淋通常是成组售卖的,通常要花大几十,甚至一百多。
然而,在线下市场,体验门槛一下变低了。
用户花十来块钱,就可以尝到他原来种了草但没舍得在线上买的产品。
如果他吃完觉得不错,他在复购时不会局限于线下,也有可能去线上买。
这是一个循环往复的过程。
信良记李剑:
国潮联名,大V直播,转型C端的第一个618疫情期间的两大转变:
转型线上,转向C端
对消费行业而言,疫情带来的负面影响主要包括物理空间限制、消费能力、消费心理三个维度。
其中最难办的是消费心理。
大家也不一定是没有消费能力了,可能挣的钱还跟原来一样,但就是觉得经济形势不太好,未来不如自己预期得那么完美,于是把钱放起来,只买一些刚需的产品。
当然,这次疫情也为消费行业带来了一些新的机会。
大量的公司从原来完全做线下业务,被动地或者主动地转型线上,让线上增长的空间得到了释放。
信良记就是比较典型的从线下转型线上的例子。
疫情期间,信良记线上业务增长得很快。
疫情之前,信良记以线下业务为主,向实体餐饮店供应预制的小龙虾、酸菜鱼等产品。
这次疫情,让中国的餐饮业从1月到6月份几乎腰斩式下滑。
我个人预估,餐饮业的淘汰率不低于50%。
大量餐馆都「死掉了」,意味着我的客户「没了」,信良记的ToB业务受到很大影响。
我们内部不停探讨:
用户到底要不要吃一些不错的产品?
除了餐馆,用户还有没有其他途径来消费我们的产品?
我们梳理了消费场景,即便用户去餐厅少了,在家也得吃东西,而且也不见得都吃方便面、蒸米饭,可能也会吃小龙虾、酸菜鱼。
我们还列举了用户购买信良记产品的几种途径,包括社区团购、直播带货、电商平台,甚至因为疫情又火起来的商超。
疫情加速了信良记向C端的转型,尽管2019年我们就有一些准备。
今年,我们加速了多渠道布局,快速地把产品扑进去,让消费者接触到我们的品牌。
结果是,我们「热启动」了,卖得很不错。
以前没有机会体验信良记预制菜品的用户因为各种原因知道、体验了我们的产品,觉得不错,我们就留在他的消费名单里了,第一步的用户心智就有了。
1.企业生命周期里,总会遇到一两次天灾
在一个人的创业生涯里,你总是会遇到一两次疫情这样的天灾,或者说不可控的麻烦。
2003年,非典爆发,我还处在上上一段创业——经营员工餐厅。
北京近乎「封城」,餐厅没生意,我在家里待了大概三个多月,企业完全没有收入。
这两年的中美贸易战,也影响了信良记产品的出口。
信良记原来每年有2亿多的出口业务,向欧美出口虾仁等等产品。
因为贸易之争,中国出口的水产品被加征很多关税,层层检测也让这部分生意的复杂度增加了很多。
整个2019年,信良记海外出口业务严重缩水。
据我了解,中国出口到美国的同类产品,同期几乎都至少下降了80%、90%。
我们只能聚焦,更加全力以赴地开拓国内市场,把国外消费市场萎缩下来的产值追回来。
再加上这次又碰到疫情。
所以你看,短短十多年时间里,我碰到这种偶发事件两三次了。
我也很痛苦,但我不抱怨。
从骨子里,我是一个悲观主义者,但同时我身上隐藏着革命乐观主义精神。
这两者很矛盾地统一在我身上,很多其他创业者也是一样。
我记得一位企业家曾说,他在经营企业的几十年里,只有少数几天是顺利的。
这差不多是事实。
企业在发展的过程里,不可避免地遇到挑战。
假如你增长特别好,可能发现管理能力跟不上,人才不够,供应链也有问题;
当你觉得公司管得井井有条,但你可能会发现公司经营的速度跟不上。
创业者最需要锤炼的一个特质就是不抱怨。
烦躁也好,痛苦也好,抱怨都于事无补。
2.信良记的第一个618:
国潮联名,学习C端的新玩法
今年是信良记转型C端市场经历的第一个618。
我们没有面向C端做大促的经验,只是比以往更重视这个消费节日。
这次618,我们和央视《国家宝藏》这个IP联名,推出了「宝藏小龙虾」。
我们还和薛之谦、袁弘、乔欣等很多大V合作,通过直播宣传这款产品。
天猫也给了我们流量支持,宣传这样一个有国潮特色的品牌。
信良记和央视《国家宝藏》联名推出「宝藏小龙虾」。
今年的另一个购物节——双11,我们也会高度重视,那时可能不是主打小龙虾(5-9月是旺季),而是主推一些常年热门的产品,比如:
酸菜鱼。
到今年春节,我们也会努力为用户的家庭聚餐加菜。
既然我们已经专注ToC的市场了,ToC中一些非常传统的玩法,很新的玩法,我们都会尝试。
3.通过短视频、直播强化在C端的品牌输出,直接面对消费者
ToC的品牌传播比ToB复杂多了。
ToB的品牌建设,更多的是对B端进行市场教育。
转向ToC之后,我们需要面对千千万万的用户进行品牌传播,在用户心中做心智的锚定。
面向C端,我们实际上要想办法构建一些能力,争取能够在短视频领域不断地推出并且强化我们的品牌。
为此,我们搭建了团队,也和外部公司合作,自己策划脚本,拍摄视频内容。
我们发现,短视频人人都可以创作,可能不需要那么精美,音响效果也不一定要很好,但是很真实,成为用户新的关注点。
我们有意识在短视频领域发力,强化C端的品牌输出。
当然,我们更重视的,是短视频这个领域中,同时具有带货与品牌属性的直播。
疫情期间,其他销售渠道几乎都被堵死,直播成为主要的消费通路。
我们也牢牢抓住了疫情期间直播的红利,相比其他渠道,今年直播带来的销量占比很大。
无论是罗永浩的直播,还是薇娅、薛之谦的直播,都给我们做了一些很好的品牌宣传,带来很多销量。
不过,从中长期来看,直播不一定一直像今年这么火爆,而是会变成企业销售产品的一种常规的必要渠道。
理由主要有两个:
一,直播的效率不算高,直播一两小时买一两样东西是常态;
二,直播存在着一些较盲目的全网最低价,对品牌其实是有伤害的。
此外,包括选品、收费方式等很多事情都有待回调、提升到对消费者更有利的方向。
今年4月,在跟罗永浩合作直播之后,信良记还经历了一次「舆论风波」。
我们经历的情况是,爆单之后,运送产品的时间不可避免地周期就拉长了,有一些用户投诉。
我认为,这是企业必须要上的一课,就看是什么样的「风波」了。
我们做的事情主要是三件:
第一,真诚地沟通。
无论是你本身就没有做好,还是别人冤枉你,你先别慌,真诚地沟通:
「这个地方我确实错了,确实没做好。
」或者:
「大家对于这个事情的理解有些偏差,我们真实的情况是&
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&
」
第二,在真诚沟通的基础上,多借助一些权威媒体发声,比如行业里的专业媒体、专业协会、专家、意见领袖。
有他们协助,可能比企业单独发声好很多,用户比较相信公共舆论里的意见领袖。
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