可复制的领导力 00 1227.docx
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可复制的领导力001227
一、什么是可复制的领导力
二、领导和管理的区别
三、沟通视窗
四、管理者角色
五、领导力技术

一、什么是可复制的领导力
领导力是可以学会的
领导力可以学会吗?
很多人会摇头。
在东方,“领导力”被神化为一种“感觉”,似乎无法通过学习学会。

但在的领导力课程中,成千上万的创业者、企业老板通过学习,提升了领导力,带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会?
为什么领导力可以“复制”?
每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。
掌握工具,人人可以具备领导力,领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上,西方社会走在了我们的前面。
例如可口可乐、宝洁这样的大企业,讲究的是工具化,把工作拆分成可以完成并检验的步骤,员工接受训练,按照步骤行事,有条不紊。

在这样的体系中,员工效率变高,领导的领导效果也有显著的提升。
而这种“工具”是可以复制的,可以轻松传递给下一个人,实现领导力的永续发展。
进一步说,这也可以避免员工流失带来的巨大损失。
掌握了领导力工具,实现了领导力的自我发展,就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前,因为会有新的员工及时补上,保证领导力的环节不断、不乱。
员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思,执着于提升员工的执行力,却不知道,员工的执行力等于领导的领导力,只有领导提升了领导力,才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢?
日本企业的做法值得借鉴。
在日本企业中,领导给员工交代工作任务,一般需要交代五遍。
第1遍,交代清楚事项;
第2遍,要求员工复述;
第3遍,和员工探讨此事项的目的;
第4遍,做应急预案;
第5遍,要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程,可以确保员工充分理解做事的目的和方法,减少后续失误的可能,避免徒劳无功,防止“重做”的风险。
而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反,许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”,这样就会造成员工理解上的偏差,做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。
这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别
领导的核心驱动力
“领导”和“管理”是不同的。
二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。
员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI(KeyPerformanceIndicators主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标),这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。
和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。
员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。
用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。
游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任?
可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中,游戏被总结出四大特征。
这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一:
共同目标
要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;
特征二:
及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感;
特征三:
清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可守,打造公平环境;
特征四:
自愿参与
要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。

有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。
三、沟通视窗
什么是沟通视窗?
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”(JohariWindow),是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了一个“视窗”。

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。
公开象限
顾名思义,公开象限是自己知道,同时别人也知道的内容。
在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。
他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大,名气越大。
隐私象限
隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。
人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次,共分为三层。
其中最深处的是“DeepDarkSecrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。

在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。
在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。
我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。
在营销中,知识的诅咒也很严重。
广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。
舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺,霍普金斯把这作为卖点,但是舒立兹的老板对此习以为常,没有敏锐地发现。
盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道,但我们自己不知道的部分。
不识庐山真面目,只缘身在此山中。
消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
潜能象限
潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分,代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。
象限间的互相转化
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限,我们采用的方法是“自我揭示”。
具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法,让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点。
无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。
四、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色:
领导者、管理者、执行者。
要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低,决定了管理者的三个层次。
领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时,团队的氛围非常重要。
氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。
反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。
他着力打造“亮剑精神”,同时领头维护这个精神,使得自己的部队上下齐心。
和李云龙相比,剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能,他负责日常事务的管理,保证不出界,但无法营造氛围、提升战斗力。
管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人,只有明确了这个定义,才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者,不是优秀的领导者。
凡事亲力亲为,员工的创造力和活力会被压制,领导者的精力也不足以承担,最后的结果是毁灭性的。
执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中,有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作,却没有给出相应的结果、没有产出。
这样的执行是无效的,而且会伤害团队。

优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。
五、领导力技术
领导需要观念、需要技巧,也有着专门的技术。
掌握了领导力技巧,管理团队事半功倍。
倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法。
提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。
封闭性问题包括“是不是?
”“对不对?
”“好不好?
”限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触。

与之相反,开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?
”“你有什么想法?
”这种问题可以激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法,觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。
反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
反馈的分类
反馈分为很多种,不能一概而论。
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。
员工做对了事,我们给他反馈,这是正面反馈;员工出现了失误,我们给予批评和指正,这是负面反馈。
无论是正面反馈还是负面反馈,都还存在着层级的区分。
大体说来,反馈可以分为三级:
零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈,给出的反馈为零。
领导者看到员工的表现,把自己的评价和想法放在心里,没有及时告知员工,这是零级反馈。
零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好,给出了反馈。
领导者在看到员工的表现后,给出评价,如“小张,干得不错!
”“这个想法好!
”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。
二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步,不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。
小张干得不错,到底是哪里不错?
这个想法好,到底好在哪里?
这些都需要向员工说明清楚。
这样才能让员工获得最大的动力,让他(她)知道自己工作的意义。
学会反馈,员工更有干劲,团队也会更加和谐。
BIC工具
在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。
在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,但是这很难真正做到。
因此,掌握工具非常关键。
BIC工具就是为解决这一问题的工具。
B代表Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表Consequence(后果)。

B:
谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。
比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。
I:
这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。
谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C:
后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。
在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。
只有这样才能真正引起对方的重视。

BIC工具需要反复练习,从一点一滴开始,持续进步。
BIC工具也不只适用于团队管理,也可以用在家庭领域,用来教导孩子。
使用好BIC工具,才能实现真正有效的反馈,真正提升领导力。
结语
爱因斯坦说:
“什么是荒谬?
持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这就是荒谬。
”
拒绝荒谬,真正进步,就要求我们从现在开始改变。
学习领导力方法、掌握领导力精髓,就是改变的开始,它将造福我们每一个人。
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