管好12个问题激发组织动能Word格式.docx
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其实最后,盖洛普公司发现,忠实的客户是敬业的员工带来的。
敬业的员工,注意,在这里面的敬业员工,绝不仅仅是指认认真真工作的员工,更多是指什么?
认真工作,并且能给企业创造价值的员工。
比如在超市里面,碰到这样的员工,你要问他水果摊在哪里?
香蕉在哪里有卖?
在哪里摆?
一般的员工会告诉你,先生,往前走,往左转。
但是敬业的员工和优秀的员工,会亲自带着你走到水果摊前,并且会指着你要买的香蕉说,“先生,如果你要马上吃香蕉,你就要从底下挑;
如果您想多放几天,就从上往下挑。
”这就叫敬业员工。
敬业员工,是造就忠实客户的最关键的因素,而不仅仅是品牌、服务,或者产品。
敬业的员工,是创造和传递这个价值的最核心的一个元素。
那么敬业员工是什么带来的呢?
有人说是文化,有人说是机制,也有人说是好的经理和好的干部。
我每次在做调查的时候,大家都不约而同,几乎90%到100%的人都选了是优秀的经理,是优秀的经理。
即使有再好的文化,但是如果没有优秀的经理,那么很难让公司的制度传递下去。
所以我们说,优秀的经理,是好的组织文化,好的组织制度和机制的一个最重要的传递者。
我们再说下一张路径,因才适用和发现优势。
大家从这张盖洛普路径中,可以很清晰地看到,其实是经理造就敬业的员工,从而敬业员工能带来更多的忠实客户。
也就是说,在这个价值链当中,经理的能力,起到一个什么样的作用?
我们说,如果经理能力提升了,那么最终跟一个字相关。
大家可以想到,这个字是什么?
money,也就是我们的钱,也就是我们的利润,也就是我们的业务。
所以在这里,我们就可以看到,经理在这个价值链当中,有着非常重要的作用。
所以我们送你一句话,为了有效推动硬数据,也就是股票增值、利润增长、持续发展,这叫硬数据,是财务指标的东西,是客户指标的东西,那么我们必须管好我们的软数据。
也就是说,在这个价值链当中,经理是一个最重要的驱动因素。
那么我们又会说了,经理究竟有多重要呢?
事实上,我们会认为,经理还会分几层呢?
组织里有高层经理、中层经理,还有基层经理。
那么大家可以想想看,这几层经理,谁对员工的影响度最大?
谁对一线员工的影响度最大?
我想,不用问,大家都会举手,影响度最大的就是他的直接上级,我们俗称是他的直接领导。
所以中国有句老话叫县官不如现管,这是很有道理的,也就是员工是要看着经理的脸色吃饭的。
所以从某种程度上来说,我们送这样的情况八个字,叫做加入公司、离开经理。
什么叫加入公司、离开经理?
加入是因为什么?
“气候”。
是因为这个组织里面品牌好、福利好、待遇好、专业对口、有发展前景,甚至包括离家近。
可是离开的时候,据说人力资源有一个数据调查,75%的原因是什么?
是他的直线上级,就是跟直线上级的关系搞不好,或者是直线上级没有去有效地挖掘他的潜力。
这只不过是盖洛普公司,用这八个字把大家感性的认识升华了一下,叫加入公司、离开经理。
所以我们说,在这个组织里的价值链当中,起重要作用的是经理,尤其是员工的直接上级。
所以我们会说,当一个组织经理的能力不一样的时候,就会形成一山有四季,十里不同天,这就是管理者的能力决定的。
所以我们这个时候说,一个组织里面,即使再有一个好的决策班子,但是没有强有力的中层队伍和基层管理者队伍,这个公司很难管好。
所以各位说,用这12个问题来干什么呢?
各位可以看到,这12个问题就在这个价值链当中,是帮助优秀经理和敬业员工进行良好互动。
打穿这个价值链,使这个价值链能够有效地运转起来,不再使经理成为总经理心目当中的“隔热层”,不再使经理成为组织当中的“电阻层”。
要让他们把热量、把价值观、把使命有效地传递下去,不然,他们的能力上不去。
管不好这12个问题,那就很有可能成为组织当中的“隔热层电阻层”。
作为一个经理,通过这12个问题,究竟是要做什么呢?
我用10个字来形容为什么Q12。
各位可以看,帮助主动脉、打通微循环。
也就是说,在这个组织价值链当中,通常决策层,主动脉,是很热的,是有很好的愿景的。
但是为什么到员工那个层面就不好呢?
微循环是指员工的层面,就像一个人的微循环,冬天,他要是微循环不好,他就容易生冻疮,你跟他一握手,他的手指经常是冰凉的。
所以这个时候我们要说,就是因为这个传递热量系统出了问题。
这12个问题,最大的作用就是帮助主动脉、打通微循环。
如果说再用一句形象的比喻来说,就是通过经理管好这12个问题,组建优秀的团队。
大家可能一直在疑惑,唐老师讲了这么半天,那Q12究竟是什么?
它要做什么?
我们来看这12个问题,我们说有两个结论,Q12是团队工作环境或员工敬业度的KPI。
也就是说,用它可以衡量团队工作环境,用它可以衡量员工是否敬业,或者敬业的程度,真的吗?
待会儿我来讲讲。
第二,Q12是团队及工作环境的评测和管理系统。
也就是说,其实它可以用来做我们团队氛围的一个“体检表”,就像人每年都要进行体检,那么团队也应该有体检。
所以这个时候,它就是这两个东西,那么我来一一给大家解释。
第一个,它是团队工作环境或员工敬业度的KPI。
为什么可以这么说呢?
大家可以看到这12个问题,我来揭晓它们的庐山真面目:
Q1,我知道对我的工作要求,当然,我要有一个说明,前提就是这12个问题。
一般来说,像联想公司,在引进这个项目的时候,引进这12个问题的时候,是每年发问卷,然后发给全员和全体干部,让他们来填写这个问卷。
这个问卷,一边是1分,叫做对这个问题的回答,表示非常不同意;
最高分可以打5分,表示你非常同意。
这个叫我知道对我的工作要求,依此类推。
第一,我知道对我的工作要求,知道工作要求,方向明确。
Q2,Q就是question的意思,就是问题,Q12就是12个问题。
那么Q2,第二个问题,我有做好我的工作,所需要的资料和设备,就是不能巧妇难为无米之炊。
第三个问题,Q3,在工作中,我每天有机会做我最擅长做的事情,这个大概指的是什么意思呢?
大概指的是我干我所擅长的工作,就像我自己喜欢做演讲,那么我做培训师好了,这叫做人岗匹配。
就是他擅长的,要跟他的岗位正好匹配起来,所以每天有机会做最擅长做的事情。
Q4,在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。
在这个地方,大家可以看到,七天指的是一周,另外一层含义指的是什么意思呢?
指的是我要及时地认可员工的出色表现。
而且在这个地方,它更多强调的是什么?
是精神的激励,而不是物质的激励。
员工在这里面,得到了一个鼓励和认可,这是Q4。
Q5,我觉得我的主管或同事,关心我的个人情况。
也就是说,在这里面,员工遇到生活上的困难,或者是他个人遇到了一些困难,经理或者团队给他一些帮助。
甚至包括给大龄青年介绍男朋友或者是女朋友,这也算关心。
Q6,工作单位有人鼓励我的发展。
大家知道,其实在组织里面,每个人都想取得更大的发展。
那么在这个过程当中,要使员工得到更大能力的发展和职业的提升。
Q7,在工作中,我觉得我的意见受到重视,这更多是说,尊重员工的聪明才智。
不是有句话说得好吗,如果你尊重员工的聪明才智,就可以下君尽己之力,中君尽人之力,上君尽人之至。
作为一个聪明的管理者,如果员工打5分,就可以充分地发挥员工的聪明才智,可以做到尽人之至。
Q8,公司的使命和目标,使我觉得我的工作重要。
这指的是什么意思呢?
这指的是,作为一个组织的高层、经理、团队层应该能够去传达组织的使命和目标,使我们的工作更有价值更有意义,而不是简单地只是在那里做事情罢了。
所以我们常常说,最重要的不是告诉人们如何去造船。
有一群年轻人在海边造船,灰头土脸的,一个智者跟他们说,“年轻人,最重要的不是学会如何造船,最重要的是你们还要激起对大海的渴望。
”所以我想,这个就能点出来组织的使命和价值,对人们工作热情的这种鼓舞。
Q9,我的同事们致力于高质量的工作。
这指的是团队协作,就像踢足球一样,如果守门员把球开出来,后卫及时防守,中场及时组织到前锋,盘球过人。
但到最后一下,球踢次了,球没进去,这就是团队工作质量出了问题。
所以球能进去,一定是所有的足球队员,每一个人共同协作的结果。
只有一个人致力于高质量,是远远不够的。
我们来看第十个问题,我在工作单位,有一个最要好的朋友,这是指的什么意思呢?
这指的是,其实,最要好的朋友,简单地来说,就是半夜12点半,你可以在公司里约出来一个朋友,约出来一个同事。
可以喝闷酒,可以倾诉衷肠,倾诉你的烦心事,半夜12点半。
如果是这样,那意味着我们可能在一起参加新员工培训;
我们可能在他结婚的时候,凑份子;
他要生孩子,给他买尿不湿;
还有可能是我们在装修的时候,和他共享装修报价单;
甚至我们可能一起到车市上,去帮他挑汽车。
所以这个时候,我们说,如果这一条打5分的话,这就意味着组织更有凝聚力、更有黏性、更有黏性。
第十一个问题,Q11,在过去的6个月当中,工作单位有人和我谈及我的进步,这是指什么意思呢?
这个跟经理的一项职能密切相关,就是要及时地评估下属的工作表现,跟他做绩效考核和评估的面谈。
这个事情非常重要,不仅要发现他的不足,更重要地还要肯定他的进步。
因为只有肯定进步,才能促使他不断地增长信心,发现自己的长处。
最后一个问题,Q12,在过去的一年里,我在工作中有机会学习和成长。
它指的是在组织里面,有更多学习和成长的机会,有培训机会。
当然,不仅仅指培训机会,还包括任务的轮岗,挑战性的工作;
以及在组织里面的一些晋升的机会;
还有一些实际的有效的工作项目;
还包括上级给他的指导等等。
各位可以看到,我非常快速地、简明地把这12个问题介绍了一下。
那么你会发现,如果说这12个问题,我们假设你是一个经理,那么如果大多数成员绝大多数成员打的是4分,或者更多的是5分。
这个团队,可以看到,它是一个什么样的团队?
它是一个方向明确、资源充分、非常有战斗力的团队;
是一个非常充满斗志的团队;
是一个非常有业绩的团队;
是一个充满人文关怀的团队;
是一个有成长的团队;
是一个有共同协作的团队;
是一个彼此信任,战无不胜的团队。
所以我们说,其实这12个问题,为什么能够构成工作环境一个重要的KPI,这是一个初步的理解。
下面我有三个重要理由给大家,为什么可以叫工作环境或员工敬业度KPI。
理由一,Q12能满足一个员工创造业绩表现的主要条件,是什么意思呢?
大家可以进一步看到这张图,我们说这里面其实是12个问题分了四个层次:
第一个层次,大家可以注意到,至少我们把它叫基本需求,也叫我的获取。
也就是说,一个员工要完成任务,最基本他需要什么?
他需要知道最基本的目标,我要怎么干?
我大概要干成什么样子?
我的目标是什么?
我的工作要求是什么?
我的岗位要求是什么?
这是最基本的。
同时还要给他一些资源,巧妇难为无米之炊,这叫基本需求。
所以这是员工完成他自己工作的最基本的两点,所以这是Q1和Q2来指向的。
第二个层次,他还需要管理层给他帮助,我们把3、4、5、6这四个问题叫,我的奉献。
这就意味着,管理者要给他支持,要他人岗匹配。
干的是擅长的事情,他才能发挥他所长,他干得好,还要及时认可他的表现。
不要干得好,不说;
干得有一丁点不对,就劈头盖脸一顿臭骂,这样,员工很难有真正的士气。
中间碰到困难,还要给他一点关心,还要鼓励他在组织当中的发展,使他的个人目标和组织的发展结合起来。
所以这个时候我们说,这是员工在组织里面的第二类需求,叫做需要管理者的支持。
他开始产生我的奉献,员工再往上走,他不希望只是一个人在工作,他还希望团队协作。
所以他希望经理能听取他的意见,并且能够认同自己工作的价值感。
同时还会去使大家通力协作,每个人都不掉链子,我们是一个完美的球队,我们是一个明星队,人人都是明星队员。
同时他还希望在组织里面,还能有人倾听他的烦恼,使我们有一个很亲密的关系。
所以这个时候我们说,他希望有一个归属感,这就是第三层次:
我的获取、我的奉献、我的归属。
那么,是不是说他有我的获取、我的奉献、以及我的归属就够了呢?
事实上,每个人还有一个需求,叫我的成长。
他还希望在组织里边,经理能够跟他谈一谈,他到底干得怎么样?
他的长处是什么?
他的不足是什么?
能够激发他,更进一步知道他已经走了多远,他取得了什么样的贡献?
然后他还希望在组织里面,回顾这一年的时候,有更多的学习和成长。
其实,这12个问题,Q12,指向了一个员工12个方面的需求。
四大类的需求阶梯,有点像一个组织里面,一个员工,要成为敬业和优秀的员工,所需要的四个大方面的需求;
有点像组织里面的马斯洛需求层次说。
理由二,Q12是经过大量的科学理论和优秀企业及其优秀经理,实证研究的结果,并且,它的问题有明显的区分性。
你可以看到,这上面写了Q12是从1000多个问题里面,历时25年的时间,访谈了100万名员工,以及8万名优秀经理人,筛选出来的12个,最能够有信度和效度的问题。
什么叫信度?
就是最能够衡量出什么是优秀团队,什么是一般的团队,什么是糟糕的团队,由它的得分高低就可以衡量出来。
然后大家可以看到,这12个问题当中,其实还有一些独特的问法。
比如说在过去的7天里,它一定要加一个定语,它不会说因工作出色受到了表扬,一年仅仅表扬了一次,和过去7天就大不一样。
还有,在过去的6个月当中,我的单位有人和我谈起我的进步,在过去的6个月意味着至少6个月经理要做一次绩效评估和面谈。
在过去一年当中,这也是一个定语,说明这一年,我要有一个收获和成长,包括我在工作单位,还有一个最要好的朋友。
事实上,这些定语能够加强这些问题的信度和效度。
第三个理由很重要,Q12在国内优秀企业的实践证明,它对中国企业员工管理与工作环境管理,具有现实的指导意义。
因为我曾经经历两家企业,我曾经在联想公司待了五年,在用友公司待了两年多。
在这两家组织里面,我们都引进了Q12,我们的调查结果发现:
的的确确,分数高的业绩就是好;
分数高的部门的士气就是高;
分数高的部门的战斗力就是强。
分数低的与此相反,就是人心离散;
就是死气沉沉;
就是各自为政。
所以这里面有很典型的指导意义。
那么最后一点,我想来解释一下,什么叫敬业度?
敬业度是指什么意思?
这跟我们平常所理解的敬业是有区别的,那么敬业指的是什么呢?
它指的是不仅认真工作,而且还能够产生效益,对组织能够带来业绩和贡献。
我解释了第一个结论,Q12是基层工作环境或员工敬业度的KPI。
第二个我来解释一下,工作环境质量测评和管理系统,我简要解释一下。
大家可以看到,在我们做这个项目的时候,事实上,Q12是包括五个步骤的。
哪五个步骤?
第一个是项目设计。
要跟组织里面的高层和人力资源部来协商,我们要调查哪些问题,怎么调查?
第二步,发问卷,数据搜集,可能要达到一定数量,比如说75%,甚至80%以上的回收率。
第三个,要分析,我们要来分析,形成一些报告,既有一个团队和一个部门的报告,还有整体公司的报告。
形象地说就是,既有气候的报告,也有天气的报告,分析完了以后,要给经理进行培训。
第四步,告诉他们,这Q12对他们意味着什么?
也就是说,Q12为什么?
是什么?
以及怎么做?
以及这些数据报告对你意味着什么?
甚至还要求他们回去,给自己的团队成员开会,做反馈。
所以第五步,是他跟自己的团队成员要做反馈,告诉自己的团队成员哪些做得好?
哪些做得不够好?
还要制定行动计划。
最后,来年再测评,还得根据你测量的结果,哪些分数高了?
哪些分数低了?
或者游戏分数低了,要把它提上去。
还要制定对策,吃“大药丸子”,把你这个指标升上去,或者把不恰当的指标要降下来,这样就好理解了。
经理跟自己的员工开会的时候,还有六个步骤。
比如说他要介绍为什么做调查?
数据告诉我们什么?
我们应该注意什么?
以及如何通过行动来改善工作环境?
如何相互承诺?
最后如何进行检查和跟踪?
这六个步骤也就表明,跟我们以往的测评和管理系统完全不同。
有很多时候,我们知道,在组织里面做满意度调查,一两百道问题,往往就是调查完了。
填的时候费劲,完了以后,员工根本就不知道,最后很容易,这个结果就束之高阁。
而这个方法是测评完了,然后“吃药丸子”,然后经理要和员工一起制定行动改善建议。
这个时候我们就会说,大家可能最关心的部分来了。
Q12激发组织动能,如何做呢?
第一,知道工作要求。
如果第一个问题想打更多的5分,我们很多时候会想,那还不容易。
不就是经理要做什么,给他布置清楚工作要求,给他岗位职责。
其实远远不是这么简单,比如说,我们拿现场的一个实例来说吧。
有一个经理说,“小张,赶紧给我找两桶水来。
”小张急三忙火的,看到经理这么着急,就到底下的小卖部去找两桶水。
结果,小卖部关门了,他气喘嘘嘘地花了45分钟,提了两桶水上来。
这个时候经理说,“小张,晚了,已经没用了,你也不问我为什么,隔壁房间着火了。
”这就是我们经理,在布置任务的时候,常常只是告诉员工How做什么,但是没告诉他为什么做?
这个时候,员工工作就会变得失去了方向。
所以这个时候我们就会说,要知道工作要求,第一点是什么?
给我方向。
告诉他去取水,但是不要忘了告诉他,还要灭火。
你想想看,如果员工一旦知道是为了灭火,他在短时间内找不来水,他可以做什么?
他可以找灭火器、干粉、二氧化碳灭火器,还可以打119,甚至还可以组织人想方设法在最短的时间内把火情给控制住,这样可以避免公司的财产损失。
所以这个时候我们说,经理常常以为工作要求布置,只是在签绩效合同的时候才如此,只是在做绩效计划的时候才如此。
不是的,我说NO,还包括一个部分。
给员工布置一个工作任务的时候,要说清楚为什么。
为什么非常重要,不说清楚为什么,员工在工作任务上常常会死得很惨,如果这个员工再不机灵一点,还不主动问一问。
于是我有三句话送给这样的员工,这三句话也同样是错误的经理的写照。
就像刚才那样,只知道拿水,不知道灭火的时候,他就会认认真真犯错误,辛辛苦苦挨批评,明明白白瞎搅和。
所以我们说这个时候,经理就要告诉他为什么,给他方向,给他目标。
这也就意味着,经理随时随地要有一个目标意识。
有时候一些经理,还跟我开玩笑说,“唐老师,你说得对,有时候,我要是忘记工作目标了。
别说底下的员工,我自己和底下的员工一起“死”。
”所谓的一起“死”是什么?
因为经理如果跟上级沟通,不知道工作方向和目标,懵懵懂懂的,也就是拿到事情就开始做。
他这时候就不像员工那样了,他一个人会带领大家,全部工作失去了方向,所以这是我要特别提的一点。
第二个建议,第二个建议是给优秀经理的建议。
其实在这里面,作为一个经理来说,不能朝令夕改。
朝令夕改,就会让员工所干的工作和他的岗位职责不匹配,他同样会觉得自己的工作失去了方向。
这是第三个建议,怎么做的第三点?
我认为就是,有的时候,有人会问我,“唐老师,我的工作,其实工作要求的确很不明确,因为上级给我就不明确。
”那么这个时候,我的要求的确很泛泛,那么我给你一个建议。
这个时候,目标不明确的情况下,留出时间,把明确目标,也作为你工作的一段任务。
如果工作目标不明确,就不要让大家轻举妄动,这是我的第一个建议。
我还要补充一条建议,我常常会发现很有意思。
我的一个朋友,也是当经理的,他有一次跟我说,“唐老师,你看我真的碰上一件很有趣的事情。
有一次过年,大年二十九,那是公司要放假的最后一天。
大年二十九,下午人心很散,人心涣散,大家都不太想工作,但是公司规定又不让走。
所以这个时候,我就跟我的下属小张说,你带领大家打打牌,注意,不要赌博,小张就带着我的任务下去了。
结果我发现很有意思,过了一会儿,部门里面的小李来请假,经理,我不太会打牌,能不能让我先走一步?
我想了一会儿就说,没什么大事,你先走吧,不要告诉别人。
一会儿,小刘又过来说,老板,你看我老婆让我买年货,我还没来得及买呢!
正好我早点回去,还可以抓紧时间把年货办了,你看我这几周连续出差,能不能让我先走一步。
我又想了一会儿,让他先走了。
结果大家一看,小李和小刘都溜了,大家纷纷请假,我就拦不住了,这个活动就没有搞成。
”这个时候,我一反省,我就说,我就帮我这个朋友点出来说,“你应该这么来布置任务:
小张,我也不知道下午应该让你做什么?
但是请你帮我一个忙,你要达到这四个要求:
第一,请你组织一个活动,使大家能够融洽团队情感。
第二,这个活动人人都能参与,不能有人参与不了。
第三,这个活动是有趣味的、活泼的。
第四,5点半下班,人高高兴兴在这里活动,你自己想。
”这样,小张接到这个任务以后,就会大不一样。
第二个,我有完成工作所需要的资料和设备。
其实在这里,我的建议是,给我资源。
注意,这个资源绝不仅仅指的是笔记本电脑,还有办公设备,我说,有这些绝不够。
因为我们发现,其实,在办公物质条件一模一样的情况下,两个团队得分也特别不一样。
这个时候我们会说,究竟什么才是员工完成任务所需要的资源呢?
还包括些什么呢?
我们说至少有三个:
第一,员工不会干的时候,给他什么资源,要告诉他怎么干,给他指导,这是第一个资源。
你总不能,他不会干,你非要把枪拿出来顶在他脑门上,他也不会干。
第二个,我们容易忽视的资源是什么?
这个员工,赋予他相应职责的时候,就不要横七竖八再干涉他,要给他充分地授权。
第三,我们说,员工,还有一件事情要给他。
当你开了一个重要的会议,然后你又没有告诉底下的员工,结果他辛辛苦苦白干了一周或者是两周时间。
他挨领导的批评,是因为你没有及时传达,这个变化和动向,所以第三个是信息。
信息是决定员工工作的一个很重要的资源,不然的话,巧妇难为无米之炊。
但是经理常常把资源和设备定在硬件上面,还有软的东西:
授权、指导,还有一个是信息。
这三个,至少这三个资源就很重要,所以我们常常说。
我记得有一个非常有趣的案例:
有一个经理对一个下属说,你把大区的财务报表做一下。
这个经理以为这个下属曾经做过一些大区的报表,结果交上来,又挨领导批评了。
为什么?
因为领导要求是更复杂的,而他以前没有做过,所以他当时在这个问题上打的就是2分。
因为这个时候,经理虽然提出了要求,但是没有给他相应的指导和资源,只一味地提要求,所以这个时候就出了问题。
第三个问题,每天有机会做最擅长做的事情,这个问题,我先初步解释一下。
在12个问题之后,我来重点解释一下它,每天有机会做我最擅
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