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即使是在近来,华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中,他仍然在华为内刊中回应;
创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。
我们还必须长期坚持艰苦奋斗,否则就会走向消亡。
应该说,华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。
细数中国企业,许多都有自己的“基本法”,尽管可能被冠之“×
×
宪法”、“×
大纲”、“×
精神”。
但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
华为的今天与昨天大不相同,尤其在其国际化步伐越迈越大的今天,“基本法”的局限性已经显现。
让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准,是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题:
一是总结华为成功的关键因素;
二是抛出华为将来能够成功的关键因素。
当时的环境下,华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。
但随着公司进一步发展,特别是1996年华为启动国际化后,任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。
1997年底,任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。
在与国际一流跨国公司接触的过程中,任正非意识到,“基本法”那种独特的语言模式,并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出,“基本法”当时的局限性很明显,关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上,任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。
1996年,任开始引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT的管理体系;
1998年,任正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为结构的管理模式,转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。
新人进入华为第一感受像学校,而外人感觉像军营。
过度的硬性管理在创造辉煌的同时,也给华为的明天带来阴影。
华为是一家非常讲求“狼性”的企业,与万科那样的温情文化相比,华为的文化强硬和激进,可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题,全是攻击性的:
“我们能够丢什么?
”“黑武器的按钮能随便按吗?
”
从近年来华为暴露出的管理问题上也说明,华为正在经历一种文化变革的考验,内部文化过于强硬、人性化不足,家长余风严重等等,时时困扰着今天的华为发展。
另一方面是一种人性的缺失。
多年来在华为一直奉行高强度劳动,曾经一直是6天工作制,最后改为5天半,后来是两周一大休一小休,最后是一个月有一周是6天。
或许“高薪”也是狼性文化独有之处,有人戏称,要想实行狼性文化,一定得给“肉”,不然谁为你卖命?
在华为,只要是本科毕业,年薪起点就在10万元,这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高),至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。
近两年,内部股改为期权后,新来的员工收入要少一些,但达到年薪15万元也不是难事。
在华为,年收入在50万元以上的以千人计;
年收入在100万元以上的以百人计。
应该说,华为转型来自企业内外的双向压力。
矛盾的“狼性文化”
一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的。
2004年4月,《狼图腾》一书横空出世,该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主,由十几个连贯的“狼故事”组成,对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。
从文化学的角度看,作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。
值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广,一段时间来成为公司白领的抢手读物。
或许这是该书作者始料未及的,对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。
很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。
在一个竞争激烈的市场上,具备“狼性”的组织生存能力会更强,更有生命力。
继《狼图腾》一书问世以来,人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识,《狼图腾》让我们认识到“狼性文化”,狼性的三大特征:
一是敏锐的嗅觉;
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;
三是群体奋斗。
“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。
当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时,我们到底要弘扬什么样的文化?
有评论说,海尔董事局主席张瑞敏先生,他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用。
他说:
“读了《狼图腾》,觉得狼值得借鉴。
其一,不打无准备之仗,其二,最佳时机出击,其三,战斗中的团队精神”。
号称中国第一CEO的张瑞敏之言,立即在企业界掀起了阅读《狼图腾》的高潮,大小企业纷纷仿效狼的精神,打造狼一样的团队。
但平心而论,因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读。
“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。
在所谓“文化”的背后,狼性中深藏着固有的本质——残酷无情,你死我活,为达到目的不择手段,蔑视规则,无视人性等等,极易造成企业及员工在文化上的迷失。
在与市场竞争对手的拼杀中,置对方于死地将是惟一目的,即使一方获胜,也会因失血过多元气大伤,形成“双输”的结果;
在企业的内部管理中,由于人性的缺失,很容易形成强硬的刚性文化,员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则,互相提防、互相猜忌,毫无信任感,必然产生巨大的内耗。
很显然,对企业的长期发展而言,“狼性文化”是一剂致命的毒药,绝非商业大道。
科瑞集团副总裁郭梓林认为,作为一个企业家,一定要在自己的企业中确定企业文化模式,不管是华为的“土狼文化”,还是中兴“牛文化”,都不错。
只是不要一会儿是狼性文化,一会是亲情文化,把员工搞得晕头转向。
企业的文化要清晰,要一以贯之。
人们最怕的是什么?
最怕的是琢磨不定对方,不能忽悠来,忽悠去。
狼性文化的缺憾
这几年流行这些词的背后,我们看到了企业对商业结果的追求(执行),对员工责任的要求(细节),对企业竞争力的渴望(狼性)。
这无疑是巨大的进步,但细细品味这些词的背后,感觉其中少了点什么,或者说,企业家们在追求内功的时候,忽略了一个最关键的东西,那就是“法治”!
锡恩公司总经理姜汝祥分析说,表面上看,从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装,转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词,是企业内在能力打造的一种进步。
但在这样一种表面的进步背后,更本质的真正的进步正在到来,那就是经营企业根本方式的转移,即建立起中国企业强大之本——从“人治”(企业家的一枝独秀)转移到“法治”(依靠组织与制度打造强大竞争力)!
在他看来,从这个意义上讲,如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手,通过基本规则的建立,建立起一种组织的自生长机制,那么所谓的执行、细节、狼性,仍然不过是企业家个人的独角戏而已。
没有规则的细节只会是运动,没有规则的狼性只会是暴政!
一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者,所谓“狼性文化”,其实就是美国人的“moreaggressive”文化,可以译作更富有进取性。
与其说我们在反思“狼性文化”,不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。
狼文化7大弱点
独断专行:
领导者之大忌
攻击性过强:
难以营造和平的环境
残忍冷酷:
不按游戏规则出牌
贪婪:
导致失败的诱因
家族式垄断:
企业走向衰落的症结
抱残守缺:
不谙“多元化”经营之道
模仿:
狼性企业的暗伤
狼?
狼人?
还是人?
——反思华为
“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择,尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜,但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型
多少年后,当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时,有两个名字和一个词是无法回避的:
任正非、华为和“狼性文化”。
也许只有到多少年后,关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。
不仅仅在中国,任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。
2005年,任正非的名字与比尔。
盖茨、史蒂夫。
乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。
从创立华为到带领它进入国际舞台,任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。
客观地说,任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的,他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。
他脾气暴躁,但为人真诚,强调社会责任,也提倡和谐,重视情感,主张反思。
他的管理思想和方法也是在不断完善,与时俱进。
但是,他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。
由于他的强调,这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里,并成为华为的标志文化;
而由于“狼华为”的成功,“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。
尽管从2000年以后,任正非已很少再提狼性,华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨,但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
狼行天下,自任正非始,自华为始。
“狼性”后遗症
任正非曾对员工说:
“为了这公司,你看我这身体,什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了,你们身体这么好,还不好好干?
2005年底,也是中国大多数地区的冬天,我来到了深圳。
不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。
穿着单衣,和朋友走在深南大道上,不知怎么就谈到了华为,谈到了任正非,谈到了《华为的冬天》。
我们试图伸出手,抓住华为的点点印象。
第一个印象是关于任正非的。
即使是千百年后,无论华为已经消失还是更加强大,人们都不会不承认,军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为,从行为上为他提出的“中华有为”作了很好的注脚。
第二个印象还是关于任正非的。
企业创始人的主张和行为是企业文化的初始,这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行,企业文化就初具雏形了。
而狼性也就这样升华为狼性文化,成为华为文化的核心,也是华为成功的根本原因。
最初,任正非说,所谓“狼性”,就是“哪儿有肉,隔老远就能嗅到,一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
后来任正非把狼的优点总结为三条:
一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。
但我一直觉得,“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性,也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。
任正非曾对员工说:
和狼一样,任正非的奋不顾身是有方法的。
《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。
利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。
正是通过利益均沾,华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场,被有些媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。
我不认同华为的产品是三流这一说,毕竟电信产品不同于一般产品,质量太差是会导致系统瘫痪的,中国各地的电信部门主管是不会冒这个险的。
和狼一样,能够让众狼奋不顾身也是有方法的,这种方法同样是利益均沾,不过是狼群内部的利益均沾。
“头狼”任正非是个大气舍得的人,在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平,高得连这些“狼”自己都吃惊:
一名在华为工作过两年的员工离开华为后,华为分给他十多万的股金,他在吃惊的同时开始后悔离职的轻率。
正是为了狼群的利益和狼自已的利益,华为的“狼们”甘心做一头狼,真正做一头狼,甚至付出自己的生命。
在那样一个温暖的冬日里,我们更愿意相信,利益至上一定不是人性十足的任正非的本意,提倡狼性也没有改掉任正非自己的人性。
但是,利益至上的实际被执行却改变了华为众多“狼”的本性。
于是,就有了我们的第三个印象:
任正非和华为提倡的狼性一定会让华为自食其果,因为人如果成为了狼,一定是得了病。
狼群反噬
爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性,跟李一男的出走不无相关,甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。
华为“狼性文化”的后遗症最早是从企业内部爆发的。
在这里,“返狼病”已经发作,不过发作主体不是华为,而是人称“小华为”的港湾科技公司(以下简称“港湾”)。
而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲”——华为。
称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。
港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”,被认为是任正非的接班人,华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。
当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段),并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。
最初销售华为的产品,后来开始与华为展开了同业竞争。
深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足,在某些设备上的市场份额已逼近华为,业内外人士普遍看好港湾的未来,称之为中国下一个华为,受到了众多风险投资的青睐。
李一男的离开让任正非痛心疾首,李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。
据报道,李一男走得却是异常的坚决和无情。
我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性,跟李一男的出走不无相关,甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。
李一男离开最初几年,尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食,任正非似乎并不在意,这也正是任正非人性和父性的体现。
但随着港湾的渐成气候,吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作,直接威胁到华为的时候,任正非的狼性也再一次爆发。
华为成立专门的“打港办”,只要港湾的单,华为不惜任何代价也要抢到手。
同时,华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作,在港湾走投无路要卖给西门子等公司时,华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。
2006年,春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息:
华为收购了港湾全部资产。
港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。
在传说港湾员工被华为就地解聘的时候,很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为,甚至是否有接任正非的班的可能。
有朋友跟我说,这种收购更像是胜利者的故作姿态,因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。
不过,我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。
港湾的失败在我看来简单得可以用一句话概括:
狼群在扩张中,新的头狼带领着自己的队伍义无反顾地另建狼群,与老狼群争夺地盘和食物,被老狼群毫不留情地消灭。
这实际上是狼性文化导致失败的典型案例,可惜的是很多人没有看到这一点。
狼式扩张受阻
为什么在华为的扩张过程中,华为却一而再再而三地把同行和对手们刺痛,不仅痛,还让人屈辱和难受,华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。
事实上,在很长的时间,低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张,而是与它有关的官司,如果从战争的角度来理解,这些官司就是一个个的战斗。
“由于战争式的市场手段屡试不爽,战争意识渗入人心,沉淀下来,就成了华为企业文化的基因之一。
”(《华为真相》)文化的表现形式是行为,这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守,选择出走并在必要时与老东家大打出手,甚至对簿公堂。
在短短几年的时间里,华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三,每一件都透露着狼群相斗的血腥。
另一方面,华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受,并发起强有力的反击。
这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。
思科指控华为非法复制其操作软件。
更让华为想不到的是不到2个月后,华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。
起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。
2002年,华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”,图案背景是旧金山金门大桥。
众所周知,思科公司的标志就是金门大桥。
华为的产品直接与思科竞争,而且价格占据绝对优势。
恼怒的思科制定了“打击华为”的计划,但收效甚微。
华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户,还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作,并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。
最终,这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。
这个结果被外界看作是华为的胜利。
但也有分析家指出,正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。
我一直不明白,任正非曾清楚明白地说过,“我认为人是怕痛的,太痛了也不太好”。
但为什么在华为的扩张事实中,华为却一而再再而三的把同行和对手们刺痛,不仅痛,还让人屈辱和难受。
华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。
2005年,华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼,但在英国政府干预下,以失败告终,同样,印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由,拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。
一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。
狼群并不总是胜利者。
狼性文化VS牛文化
翻阅华为、中兴的斗争资料时,觉得两者之间并不是真的像外界想象的那样是你死我活的对手。
在国内,华为同样与众多的同行因针锋相对而产生磨擦。
这其中最激烈、最持久的是华为的同城兄弟,中国电信行业的另一巨头中兴。
在中国众多的企业中,中兴的文化一度是我最为推崇的。
技术出身的侯为贵强调中庸、和谐、自然、宽容,简直是一个完美的中国传统优秀文化的集成者和实践者。
而中兴的文化也与侯为贵一脉相承。
2002年初,去中兴采访时,对中兴的文化有一个中兴人可能不认同的评价:
平淡是真。
一切都那么自然。
那个时候,中兴是我在深圳采访过的企业中唯一两个给人有家的感觉的公司。
他们称自己的文化为“温情文化”。
侯为贵曾自豪地说,如果说中兴能给后人留下些什么的话,可能就是文化了。
而在中兴发展起来后,他们也给自己的文化找到了动物图腾——牛。
我对企业提倡的所谓“生物文化”很不以为然。
人类应该学习生物身上体现出的优秀品质,但不应该建立各种各样的“动物文化”、“生物文化”。
人和兽最大的不同是人应该具备基本的道德和社会良知,而动物是靠本能活着。
尽管一个是牛,一个是狼,但二者都是动物,所以也就自然做了兄弟。
人们说华为离不开中兴,说中兴离不开华为。
2005年的冬天,我和朋友在深圳时也曾试图梳理对中兴的印象,但能说得出的事件却寥寥无几,远没有华为那么热闹。
唯一能想起的也就是中兴与华为的斗争。
社会和媒体对中兴的关注度其实远比华为低得多。
同为低调的企业,为什么华为始终新闻不断,而中兴能收发自如?
华为的任正非、中兴的侯为贵都是极少露面的人。
2005年中央电视台评选十大经济年度人物,两个都进入候选名单,最后侯入选。
于是有幸见到了一个消瘦、沉稳的老头。
还是如传说的那样平静和随和。
联想到在网上见到的任正非的不加修饰的照片,觉得二人最大的不同就是侯为贵的照片经常是带有开心的笑容的,而任正非则时时把忧虑和思考写在脸上。
中兴、华为都低调,但狼的低调刻意,牛的低调自然。
在很长一段时间里,任正非对待媒体采用的也是狼的风格:
抵制媒体,也严禁企业里的任何人接受媒体采访,哪怕媒体诋毁华为,也不做辩解。
而中兴则真正做默默奋斗的老黄牛,不大肆宣扬自己,不制造新闻,但也不与媒体对抗。
中兴名字的由来与华为的来历是一致的,取中国兴旺之意。
一个为了中国兴旺,一个为了中华有为,但二者现在却都为了自己而大打出手。
让人想不到但又符合逻辑的是,这种打斗让中兴在逐步实现从牛到狼的转变。
1998年,为了争夺市场,华为搞了一纸“有利于华为”却“有损中兴”的交换机产品比较书,并大量送给目标客户。
随后,中兴以牙还牙,搞了一纸电源产品比较书,把中兴比成了一朵花,四处发送。
华为的行为很符合狼道,中兴的行为同样非牛所能为。
斗争就这样开始了。
华为在河南把中兴告上法庭;
中兴在河南反诉华为,并在长沙对华为提起诉讼。
有意思的是几场官司竟然是互有胜负。
华为进军海外,中兴紧随其后。
印度、中东、非洲……二者行影不离,市场严重重叠。
经常是相互拆台,以价格战定胜负。
更为让我这样的人瞠目结舌的是,有在非洲工作的朋友陪着电信客户来深圳华为,但他们一下飞机就被中兴的人接走。
朋友说,这样的事多了。
不过以前倒是华为强接中兴的客户多些,现在看来中兴的学习能力还是很强的。
牛的野性被激发了。
如果说,在开始,老黄牛是被狼拖着、逼着向狼转型,那么到现在,狼性已植入中兴、融入中兴了。
有人这样评价华为和中兴的官司:
“侯为贵以和为贵,任正非是非不分。
”我总觉得,这种评价有些牵强,更像是中兴的拥虿的编造。
准确地说,1998年双方打官司之前,华为并没把中兴放在眼里,二者也不在同一个层级上。
而是在官司之后,“中”、“华”才真正被放在了一起。
“智者千虑,必有一失。
”如果用狼的行为方式打击中兴是任正非的本意的话,那么任正非在为李一男离去而后悔之后,这应该是他第二个要后悔和反思的。
但是,在翻阅华为、中兴的斗争资料时,我有时会有一个奇怪的想法,觉得两者之间并不是真的像外界想象的那样是你死我活的对手:
正是有了二者在海外的共同发力,才有人把他们称为“中华力量”。
那么,任正非是有意识地培养中兴的狼性吗?
中兴,你甘心就这样沉沦吗?
狼性文化的社会基因
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