浅谈人力资源战略规划论文Word下载.docx

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2.企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现;

3.企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用;

4.非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。

宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化;

微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

三、人力资源存量及预测分析

1、人力资源存量分析

2、人力资源预测分析

（1）需求预测：

依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：

一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。

可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

四、制定人力资源规划方案

规划流程：

五、评价和控制规划方案

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。

企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。

人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。

人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例，进行分析：

西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。

有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。

而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。

但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。

然而，多美奇炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。

因为，多美奇实行的是特许经营。

特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最酷的经营方式。

只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。

那么，由此而带动的相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢?

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。

该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。

公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。

DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着服务他人、快乐自己的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。

DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。

当前劳动力市场状况又如何?

我国劳动力市场现状是这样的：

新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。

当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。

一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

S：

每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。

餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

W：

在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。

另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

O：

在文化上下功夫。

餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。

在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

T：

有强大的竞争对手肯德基。

肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。

全球有12000家左右店铺。

肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。

研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。

人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】

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清华大学出版社，2003.

[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：

复旦大学出版社，2003.

人力资源战略规划论文范文二：

人力资源的战略规划与管理

摘要：

从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。

尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。

本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

关键词：

人力资源;

管理模式;

企业

自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。

管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。

作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。

工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

一、人力资源战略规划存在的问题

1.人力资源管理定位低

管理大师彼得德鲁克说过企业管理无非是人力资源管理，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。

尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。

在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。

这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2.公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行

企业自创立起就具有一定的投机性，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业以变为根本的战略。

尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。

而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。

因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3.企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要

目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。

从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。

而企业的用人机制存在任人唯亲，任人为近的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。

人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。

当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。

据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

4.在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任

二、战略性人力资源规划的实施

1.对企业不同发展阶段战略调整

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。

因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

（1）初创期。

此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。

作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。

联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的造神运动，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

（2）成长期。

处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。

组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。

因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。

比如：

在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。

随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。

因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――人才资质模型，并把它逐渐发展成为包括万科通用资质模型、万科领导力资质模型及销售、设计、工程、客户服务等六个分专业的系列资质模型体系。

正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有房地产界的黄埔军校的美誉。

（3）成熟期。

在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。

聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。

因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。

从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;

注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;

注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

（4）衰退期。

需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的再生。

战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。

在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。

企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。

这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。

伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。

但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。

完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3.建立人力资源规划中的开发机制

美国管理学家詹姆斯?

C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：

造钟而不是报时。

战略性的人力资源规划也必须立足于造钟而不是报时。

造钟就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。

正如联想在自己的人力资源开发中提到的项链理论中所述：

人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。

没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

造钟机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。

由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的赛马不相马的人才培育机制就是典型的代表。

这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要变相马为赛马，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4.提高人力资源管理者的素质

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。

外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。

因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。

为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。

培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

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