PAC绩效管理制度的实施Word文件下载.docx
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●生產效率=直接率×
能率×
標準化率×
平衡率
例=70%×
80%×
75%×
70%=29.4%
有效時間=8HR×
29.4=2.4HR
=8HR-2.4HR=5.6HR
化無效為有效
推行VA,IE,PAC……等管理技術
化損失為生產
3.勞動生產力的意義
生產量
●勞動生產力=投入的勞動量
=實耗時間
生產量標準時間
=標準時間×
實耗時間
(製造系統的勞動有效度)(實施上的勞動有效度)
即:
勞動生產力=製造方式×
實施效率
MethodPerformance
(創造性思考的產物(靜態的)(實施人的能力及努力度)(動態的)
4.高勞動生產力的兩大方向
1.製造方式的開發與改善縮短標準時間
●設備投資(省力化投資)●技術改良(加工方法、切削條件…等).
●佈置及搬動合理化●作業改善(操作方法、工作順序、作業動作定理…等).
2.實施的效率提高標準時間與實際時間的比值提高
●實際的生產力=製造方式×
實施效率
例(現狀)50%=100%×
50%
(改善一)100%=200%×
50%(改善二)100%=100%×
100%
以上內容事實上一直在企業內容進行著,唯第
(1)項其設備投資及研究費用花費較大,所以PAC制度的著眼法比較重視第
(2)項,且以有系統的方法積極致力於維持高比值的實施效率來提高生產力.
二、PAC(PerformanceAnalysisControl)的概要
1.何謂(PAC)?
●(PAC)為(PerformanceAnalysisControl)之縮寫,按其英文字母之解釋為實施效率的分析與管理.此制度為日本能率管理協會門田武治所倡導,其日文原義為(能率管理),引進國內后亦有的稱其為(績效管理).
●PAC制度是基於作來能力的維持及人員(投備)的實施效率提高的一種手法.
2.實施效率的意義:
(1)實施效率概要:
投入工時
生產設備效率等待休息……
移動時間非移動時間
(實際工時)(除外工時)
產出工時
標準時間(規定的標準作業的必要工作
實施效率=
實勤時間(投入工時,出勤卡上的時間)
產出工時(出產數量×
標準時間)
=實勤時間
產出工時實勤工時一除外工時
=×
實勤工時一除外工時實勤工時
實施效率雖因設備、不良品、等待材料等因素而變化,但實際上受以下兩原因影響變動更大:
◇第一線督導者的作業指導及督導.◇作業者的工作意願.
(2)實施效率的損失
(對總出勤時間比)
0102030405060%
20~50
◇因作業者的理由
5~20
◇因經營者、管理者的理由
◇因不可避免的理由
≒0
A.因作業者責任所此起的:
●因閑談而使作業中斷.●因忽視作業標準而產生無效作業.
●因意願低落而使作業速度緩慢.●因不注意而產生的差誤.
B.經營者、管理者、督導者的責任
●因斷缺材料的等待●因機器故障而使作業中斷
●因材料不良的作業損失●藍圖或作業指示不當的損失
C.不可避免的理由
●停電●災害(火災、意外等)事故
●罷工
(3)作業者實施效率的損失.
作業者實施效率的損失,又可細分為下列數項,這些都是完全由本身控制範圍內的提高效率的要因.
●短暫的作業休止的損失
▲短暫時間的休息、偷賴,如廁所、喝水、商量閑談等.
●作業速度的損失
▲由作業速度控制的作業動作可由作業者本身調整.
●設備能力有效利用的損失
▲生產量減少的實施效率的損失▲標準技術條件的不勵行
●動作效率的損失
▲時間值根據動作方法而變化,標準時間為最少時間標準以外的動作均為動作效率的損失.
3.實施效率的管理
(1)人為的因素抑制下的生產
●作業者的情緒狀態嚴重影響作業速度
●由情緒產生的微小作業休止,影響設備的有效利用
●團體的無言壓力抑制著個人的生產
●作業者的工作效率管制
●對改善后種種影響的心理要素(恐懼,抵抗)
(2)實施效率的責任別分層管理
●管理者責任的損失(廠長、課長、組長、領班)●作業者責任的損失
實勤工時
綜
(複)
合
效
率
稼動率
管理者責任
的損失工時
(作業者責任)
實際工時
能率
作業者責任
(3)稼動率與能率的計算方法
實勤工時一除外工時實際工時
●稼動率==
實勤工時實勤工時
產出工時產出工時
●能率==
●綜(複)合效率=
實勤工時
=稼動率×
能率
管理者責任作業者責任
●稼動率:
管理者、監督者責任的實施效率稱為〔稼動率〕,此代表著管理者、監督者的努力度及其管理能力.
●能率:
純粹的作業實施效率,此代表作業者的努力度.
三、PAC制度的五大特徵:
1.以科學的標準時間為根據來作為測定實施效率的基礎.
●測定與評價實施效率,進行個人之管理時,是以〔標準時間〕作為基準尺度.
●〔實施效率〕是針對既定的製造方式或作業方法實施作業而衡量其效率.此種製造方式作業方法用時間為量,表現出來的就是〔標準時間〕
●能率(作業者責任的部分)在80~90%以下時,表示在一天的時間之運用中,一定有機械操作、定員、作業動作,或標準方法等某一方面有顯著的差錯存在.
●能把製造方式作業方法的問題點顯示出來的,就是〔標準時間〕.
2.第一線督導者的指導能力取代金錢的刺激.
●刺激太大的效率獎金制度有的對作業者的效率提高反而有妨礙,因為作業者常會對將來作業條件的變化產生高度的不安感(如不習慣的新設備、新作業方式的引進,配置變更、管理的強化、體力或健康裹弱的效率低下、收入減少的不安,裁員……等)而實施效率或工作量常被一股很強的抑制力壓至一個適當的水準,以致上昇幅度極度其微小.
●PAC制度中實施效率與薪資無關,對工作量的抑制力比較弱,效率提昇的幅度遠比效率獎金制度來得大.
●在PAC制度中特別強調以賦予第一線督導的指導,動機來替代作業者對金錢的動機.
●第一線的督導者應與員工多接觸,隨時指導作業損,消除三無(無關心、無氣力、無責任)的心理,恢復其工作活力,所以第一線督導者是PAC制度成敗的關鍵.
3.實施效率按職位責任別分層分離管理.
●稼動率(直接率)為管理者的責任
●作業實施效率(能率)是作業者的責任
工廠實勤工時(就業工時)
課
長稼動率
廠長稼動率
工廠綜合
工廠實際工時
廠長責任
除外工時
課實際工時
課長責任
組長稼動率
組綜合效率
課綜合效率
組實際工時
組長責任
作業員責任
浪費工時
●除外工時依各層職別而分別區分責任之歸屬.
&以作業實施效率(能率)分別乘以各職位別的稼動率即得各該職位別的實施效率.通常可分為三層:
廠長實施效率
課長實施效率
組長實施效率
廠長責任稼動率
課長責任稼動率
組長責任稼動率
作業實施效率(能弦)
綜合效率=×
×
產出工時
=(作業實施產率)
實勤工時-(組長+課長+廠長)責任除外工時
實勤工時-(組長+課長+廠長)責任除外工時
×
(組長稼動率)
實勤工時一廠長責任除外工時
實勤工時一廠長責任除外工時
(課長稼動率)
產生工時
=(廠長稼動率)
&職位責任別除外工時分類(例):
責任
名稱
內容
領
班
機械等待
料件等待
其他等待
作業指導
報告疏漏工時
故障、修理
缺件
等待作業指示
做原則上的指導
日報與出勤卡之時間差
長
整理、盤點
會議、教育
不良、整修(管理者責任)
計劃訓練
課長、廠長所指示的
月中例會、朝會
材料不良、圖面錯誤
新進人員
廠長
工場行事
不可避免的理由
消防訓練、健康診斷、廠長訓話
停水、停電、災害、工會活動
&區分責任別稼動率之目的非在追究責任,而是使〔問題數字化〕充分顯現問題點,以便於分工合作改善消除之.
4.有關實施效率的分析報告
在PAC制度不可說是仰賴第一線督導者指導能力之發揮,故作業實施必讓領班及管理者確實完全掌握清楚.通常需按個人別、制程別、生產線之實績分析報告之,其效率分析的要點如下:
(1)加工效率與準備效率分離
●容易發掘問題點
●準備作業,作業者由自由度大,較容易造成時間的浪費
(2)配員與作業速度之差異分析
●有無過剩人員
●作業速度太快或緩慢
(3)掌握不良或重修的損失
●僅以合格數計算產量工時
●不良品的加工工時包含進去計算產量工時,分別計算分離效率.
(4)手作業實施效率的分離
●含有機械時間的作業,僅僅將其中手作業的部分計算實施效率,作為作業指導的參考數據.
(5)機械使用效率
●標準機器使用時間外實績機器時間之比
5.調整適當配員的機動部門
由於每天缺勤人員與產品的變化,影響各制程的定員人數的控制.因引有必要成立機動部門以有限的保有人員做最有效的利用,隨時支援缺員的部門.
(1)機動部門的優點:
●促進人員過多或不足之通融,迅速決定配置.
●可以嚴格執行人員定員配置之方針
●促進提高實效率,寧可少要人,不願多要人
●培養多能專長的人才
(2)機動部門的運用:
●以最低限度的人員配置給現場,多餘的編入機動部門
●每天早上各單位向機動部門的負責人提出申請支援.(以上午、下午、半天為單位之原則來掌握時間較佳).
(3)機動部門構成之要件:
●具有乙級平均技術者
●負責人以能掌握部屬的人才為宜(尤其人事方面的指導協調).
●歸建時以本人的希望為優先安排工作部門
●取得晉升資格前之磨練
四、PAC管理的目的及其與工場、企業管理之關系
1.PAC管理、工廠管理與企業管理之關系
●生產活動的三大要--材料、設備、人員,而PAC制度系以其中之人員為主要對象,而以鼓勵從事人員士氣,激發其工作精神為主要目標.同時採用〔標準時間〕作為基準尺度來衡量評價並管制作業員的績效,並不斷地回饋改進,以達到提高效率,降低成本的目的.
●PAC管理所管制的主要對象為〔人員、士氣與方法〕
●對於整個工廠之管理而言尚需加上材料及設備之管制
●企業經營除以上材料、設備、人員、士氣、方法外,還應包含產品的銷售,顧客之爭取,市場之開拓,以及資金籌措與運用.
●事實上在企業組織內往往沒有多項之管理制度,彼此之間均有互相關連,故無絕對界限,須能產生交互作用,相輔相成,才能在企業內發揮整體功能.
企業管理
工廠管理
能率管理
Machine
Method
Market
Material
材料
Morale
士氣
Man
Money
資金
2.PAC管理的目的:
●掌握阻礙生產的主要原因,以便採取具體的改善行動.
●明確劃分權責,作為主管部門評價制度之基礎.
●加強基層干部的責任感,使從業員素質提高,並增加工作熱忱與意願.
●實施標準化,促進技術改良,以提高技術水準.
●提高現場及企業全體同仁之管理水準.
●作為成本低減活動及成本控制之基礎.
●作業員工效率之確實評價、關連獎金制度之改革,及員工待遇之合理化.
●生產性向上及其他各種指標、管理指標等之提供.
五、時間記錄制度介紹
1.PAC制度之推行必需配合嚴密的〔時間記錄制度〕才能奏效
2.確實掌握人員工作實態及發掘阻礙生產的原因,基本上應從管制作業員耗用時間的有效程度著手.
3.具體的方法是把各項無效的時間作成詳細的記錄,然后加以分類統計,使〔問題數字化〕顯現出來,以便檢討改進.
4.工廠內所耗用之工時,可分為〔生產性的〕與〔非生產性〕二大類.
5.非生產性的時間依其性質可分為〔無效的〕與〔有效的〕二項.例如:
空閑時間即屬無效的時間,修理機器即屬間接的時間.
6.〔空閑〕與〔間接〕的時間都是一種損失,這便是時間記錄制度分析的重點.
7.PAC管理除了〔空閑〕與〔間接〕的時間必須掌握外,尚需加上〔無標〕一項(系指耗用於沒有訂定標準的時間).
8.各項時間根據其內容可再細分為若干小分類,並逐項給予明確之定義,且附以分類之代號,以便於檢討追查,供作責任之追究與成本之分析.
9.實施時間記錄制度之要點:
●記錄的方法:
僅就空閑的時間、間接時間、無標時間加記錄,直接時間則不必記錄,可由下式算出:
直接時間=總實勤時間-(空閑時間+間接時間+無標時間)
●記錄的責任者:
由現場的班、組長擔任,並對其施以嚴格的訓練,使對各項時間的區分,具有正確的判別能力,並對所申報之時間確實負責.
六、PAC分析之項目與數值之意義
1.從時間記錄的分類統計中,可以得到許多具有特殊意義的數據,據此可作業效率之評價與分析,藉以提供改善的正確方向.
(1)能率(作業實施效率)應支標準時間
●能率(作業實施效率)=直接時間×
▲直接部門作業者的工作〔能力〕用百分比表示,即為〔能率〕.能率是指對標準時間達成程度的指數,是指對作業員努力程度的評價,亦即作業員之工作效率.
▲能率在100%以上時,表示作業之實際時間比標準時間為少,努力高.反之,能率低於100%時,則作業者所花的工時達比標準多,努力度不夠.
▲能率尚可表示督導者之管理能力,及標準工時的準確度.若能率變化太大,超出或低於管制界限太多時,可能反映標準工時有失正確性,或作業方法有改變.
2.直接率(稼動率):
直接時間+無標時間
直接率×
總實勤時間
▲直接率系以出勤卡之實際到工時間為分母,以從事中心產品之加工及裝配作業之時間分子,所求得之比率.
▲直接率是製造部門所持有工時能力,表示用於中心工作,生產作業的時間之多寡.
▲直接率之升降反映製造部門對企業整體的貢獻度之多寡.
3.成本工率
直接時間
●成本工率=生產合格數×
每件標時×
▲成本工率系指實際耗用時間對標準時間的倍率.
▲成本工率也是表示對標準時間達成程度的另一個指數,可以看出某項作業之費工程度.
1
▲工率=能率
▲工率在100%以上時表示作業之實際時間比標準時間多.故工率愈大,則人工成本愈高.
4.空閑時間與間接時間率:
空閑時間
總實勤時間
間接時間
●間接時間率=總實勤時間
▲空閑時間與間接時間之發生,均由於管理不善或間接部門的配合不良所引起.
▲若製造部門產生空閑現象或從事間接作業太多,則顯示管理脫節及間接部門協同作業或服務的不足.
▲空閑時間與間接時間的高低,則表示浪費損失及工廠管理水準之高下.
5.無標時間率:
無標時間
●無標準時間率=總實勤時間
▲作業員從事無標工作,肇因於作業方法未經限制,時間標準沒有規定,所以無標時間未嘗不是工場的一項改善對象.
▲無標時間率表示工廠的技術水準,反映企業推行標準化的情形及實施IE技術的程序.
6.出勤率:
出勤人數
●出勤率=編制人數
實到人數
=應到人數
▲在工廠內從事生產活動的有效人力,不是編制內之人員數,而是實際上班的出勤人員數.
▲出勤率為衡量出勤狀況的一種尺度,用來評價工廠勞動之可用程序.
▲有時也可反映員工士氣及工作意願的一項基礎.
七、能率管理圖之運用與分析
1.能率管理圖之運用:
●能率管理圖是製造部門記錄每日生產活動之結果,顯示日常所發生之異常狀態以恁採取措施,俾便作業管理與能率管理能遵循預定目標推進.
●能率管理圖用於掌握每日之能率、直接率,及出勤率之變化,以檢討作業是否安定,有無進入管理介限,並據以分析異常能率發生之原因,提供改進有效生產活動所需之情報,使能減少不合理之作業浪費.
●制造部門要每日觀察能率、直接率、出勤率之變化,並要自動訂定管理界限,同時設定目標值作為努為之方向.
2.能率、直接率之分析報告
●PAC制度所反映出來的工廠損失,是主管所最關心的事,因此需要配合嚴密的報告系統,隨時將問題點報告主管人員,以求迅速解決改進.
&能率管理的報告系統:
可分為二個階段:
(1)制造部門以〔能率管理圖〕作每日分析,並隨時將阻礙生產的原因通知有關部門謀求改進,或向直屬主管報告,請求支援.
(2)每月作全廠性的分析,由技術部門根據時間記錄的統計資料進行檢討,並做成〔能率、直接率分析報告〕,向工廠主管及有關人員提出報告.
&能率、直接率分析報告的內容.
(1)應包含能率分析之各項時間值與比率,並與上月份記錄作一比較,觀察有無進步,同時將各部門間的成績作橫的對照,以收觀察及激動的效果.
3.能率、直接率變動之特性要因分析.
八、能率管理之具體作法
1.任何效率之評價,均視所投入之量(Input)與其所獲得成果量(Output)之比較,能率管理所指之效率即為:
役入Output生產實績
效率=產出Input=從事生產之人力(工時)
2.能率管理所努力之方向,乃在以最少的工時,作出最多、最好的產品.
3.能率管理其具體的作法可分為兩種方式說明:
●以〔生產要素〕為中心的業務流程
●以〔擔任部門〕為中心的業務流程
九、如何全面推行PAC制度
1.PAC制度設計
●系統流程設計
(1)管理層(經理、廠長、組長)
(2)監督層(組長、班長)行事範圍
(3)作業層(作業員、統計員)
●除外工時項目與責任區分設計
(1)由誰採取改善對策最適切
(2)目的在於改善,而非推諉責任
●表格與報表之設計
(1)個人記工
(2)圍體記工
日報週報旬報月報
2.PAC制度導入步驟
(1)TOP高階層管理者的了解與支持
(2)成立推行小組
(3)導入準備
●作業標準●現場作業之編成
●時間標準●表格
(4)宣傳與教育
(5)導入試行
(6)效率檢討會
(7)試行期后的檢討與修正
(8)全面實施
(9)實施后評價與檢討
(10)獎工制度之配合
3.實施PAC制度成功的條件
●TOP高級及中級經營管理者的充分支援與參與
●推廣PAC到基層之一般作業員
●加強督道者(領班)的訓練
●標準時間的建立與維持
●基於對人類的尊重,加以強調工作熱誠
●適切的引導推行
(專家、經驗者的指導絕對必要,以免誤入方向而事倍功半,甚或盾徒勞無功).
十、推行PAC制度常見的障礙
企業在推行PAC制度時,常遭遇兩種障礙,一種是在施行時因員工的恐懼、偏見而產生的行為障礙,另一種是隨組織與表格等所產生的制度障礙.
1.常見的行為障礙
●缺乏團隊精神、敬業精神、全作精神.
●缺乏積極主運的精神
●蕭規遭隨的心理
●缺乏接受新觀念的精神
●缺乏愛公司心及向心力
●五分鐘熱度
●本位主義
●派系的抗爭
●權責不分,賞罰不明
●過於重視形式或格式
●積習難返,惡習難改
●自以為是的觀念
●馬馬虎虎的態度
●溫情主義的包袱
●人性的忽略
2.常見的制度障礙
●對觀念、方法、制度的認識不清
●組織設計不當
●表格或報表設計不當
●系統設計流程不當
●人力運用不當
●檔案管理不當
●例行性工作的干擾
●資料收集與分析困難
●缺乏濃厚的氣氛
●事前準備不週
●墨守成規
●事后來進行檢討改進
●績效評估管理
一、績效評估
1.績效評估指標(PerformanceMeasures)是企業的,‘關鏈指標’(VitalSigns),它針對流程內各項活動,或流程的產出特定目標的績效表現,予以量化.
2.建立一套績效評估指標,須兼顧利益關系人的權益,了解客戶(包括公司內、外部)及其需求,以及確認出公司內部的各項流程.
3.成本、品質及時間這些目標,其重要性已經大到必須納入企業使命聲明中,就必須有一套方法來衡量這些目標達成程度.
4.存在於企業使命聲明與績效評估指標之間的橋樑就是“策略”---達成企業使命的計劃.績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色,以使組織成員了解公司的策略,以及其工作與績效是如何與整體策略相互連結.
二.關鏈指標
績效評估是企業的關鍵指標.
1.企業關鍵指標傳達出組織內部的重要信息:
自最高管理者階層而下之策略,由下而上之流程產出,以及存在於流程內之控制與改善.
2.績效評估第一條原則:
在整個公司內部,對於績效評估的定義及目標達成100%共識.
3.績效評估是針對流程內各項活動,或流程尺度產出特定目標的績效表現予以量化.績效評估指標之建立必須由上而下,並且與組織中心策略、資源及流程相連結.經精心規劃之績效評估指標,均著重於流程及其產出,它所做的不僅是找出問題,同時並幫助流程中的每一個人,預測並預防問題的發生.
4.在績效評估的定義中,‘量化’是很重要的一部分.
5.流程是指生產產品或提供報務的一連串作業活動.要衡量某一作業活動.首先必須了解該作業活動所屬流程.
6.流程的產出或結果亦非常重要,不能忽略對結果進行衡量.若流程績效評估指標(ProcessPerformanceMeasures)能推動企業進行改善(某特定目標),產出績效評估指標(OutputPerformanceMeasures)則顯示改善的結果.績效評估制度必須與企業策略相連結,企業的策略則必須兼具廣泛與長遠的特性,並需涵蓋所有的利益關系人:
客戶、員工、股東、政治機關、供應商等.
三、績效評估的效益
1.使客戶滿意.
每位員工應將注意力放在公司最重要的使命上:
使客戶滿意.人的行為會隨績效評估指標而改變,因此公司的績效評估指標須能反映出公司的真正目標,而非宣傳性的假使目標.客戶滿意可能是績效評估的主要目標但不是唯一的目標,至少是追求利潤以外的唯一目標.
2.監控進度.
當公司企圖利用產出的績效評估指標時(例如改善生產力或降低成本等指標),正確的績效評估可使企業的流程改善,更可持績.追蹤流程中之作業活動數量,可說是著重流程持績改善之績效評估指標之一,這個衡量指標鼓勵人們減少流程中作業活動的數理,以使流程加速,同時兼具彈性.
3.對流程及作業活動進行標竿比較.
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