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企业要想发展壮大,要想走得更远,就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上;
企业必须有属于自己的灵魂。
亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势,就是因为成功地运用企业文化这个软性组织,时时处处以其培育人、凝聚人。
远见卓识的王业勤认为,21世纪企业之间的竞争,必将伴随一场企业文化的竞争。
顺它者,则生存,则昌盛,则繁荣;
反之,只能是开放一时的昙花。
案例4:
企业文化是冠亚发展的推动力
在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中,南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。
南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争,企业文化已成为企业发展的推动力,是一种新型的生产力,因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急,希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力,为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设,使每个员工参与其中,将大家的心凝聚在一起,塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
案例5:
联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化
上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号,不应是企业装饰门面的表面文章,也不是搞几次活动就能完成。
企业千千万万,其情况不尽相同,企业文化也没有定式,关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。
首先要抓1
住切入点,明确企业文化的内涵和外延,做到有的放矢;
其次是做好深化文章,突出自己的个性,因为企业文化贵在个性,企业的生命在于独特的“魅力”个性。
而同济同捷创业成功,根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。
案例6:
张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化
在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前,甚至于他进微创以后相当一段时间里,微创没有系统的企业文化。
创业的起步阶段,虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在,但还没有形成系统的企业文化。
企业文化只有在企业发展到一定的阶段,才有真正意义上的内涵。
就像一个小孩,在出生的初期是没有性格的,随着他的成长和家长的引导,会逐步形成健全的人格和价值观。
张捷进微创前,微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形,但仅是雏形,没有整合成一个有战斗力的企业文化。
所以,微创在张捷进来之前之所以走了些弯路,一个很重要的原因也就在这。
张捷进入微创以后,微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队,开始有一个科学的运作规范,在这个基础上,通过认可前面所形成的企业精神雏形,倡导一些新的东西,通过细致真诚的沟通,打造一个真正富有魅力的“微创”文化:
鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上,并将它渗透进企业运作的每一个环节,使之成为微创人真正的价值观所在。
案例7:
管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技
近年来,在业内和市场上频频引发高度关注,其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。
在美格,其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。
美格的企业文化重要表现为“三简”原则。
对于“三简”原则的理解,美格负责人这么解释:
“专注事情的本质才能处理好一切,越简单越优秀。
‘三简’中第一‘简’,就是做人要简单,关系太复杂不利于大家共心协力;
第二‘简’是做事要简捷,就是把事情都扁平化,做简捷扁平化的具体管理;
第三‘简’,则是作风要俭朴,把钱花在刀刃上。
”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?
对此,美格负责人表示,美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。
企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用,用来建设跟客户利益产生关系的窗口。
这也是美格企业文化中作风俭朴的表现,即钱要花在刀刃上。
而美格也承认,这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。
如此看来,无论是it行业还是传统行业,无论是建立一种什么样的企业文化,离开了执行都会显得苍白无力。
一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景,影响企业战略战术的实施。
案例8:
和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施
近4年来,苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。
2003年公司完成产值上亿元,利润上千万,被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。
和鑫电器董事长胡岗认为,和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施,而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设,是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。
“传统企业向现代化企业演变,而作为高科技企业,和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。
文化是明天的竞争。
一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化,就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。
独具魅力的企业文化,能给企业的快速发展提供核心竞争力。
”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。
案例9:
王鹏使上海海联的价值观人格化
2
案例10:
尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的
评判企业文化也并没有一个统一的尺度,尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。
在这种情况下,企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。
“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。
在这个竞争激烈的商海中,他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中,将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中,用无为思想搏击商海,用无为理念教导员工,使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。
尹子郡凭借自身的毅力和胆略,在员工身上培育出一种神圣的精神,为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。
案例11:
襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求
“攻城难,守城更难”,任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念;
而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。
襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业,秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持,也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系,拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深it专家组成的技术团队。
但若是没有一个共同创造的公司文化,是无法凝聚和留住大量优秀人才的。
为此,襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化,包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。
用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为,以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理,让互动网络公司具有了强大的凝聚力,让员工和公司共进退……
苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想,为创捷人创造良好的企业文化氛围,让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息,奋斗不止,共创苏州创捷美好的未来。
沈晓春勤勤恳恳、实实在在,不断重塑创捷,建设企业文化,以“志当存高远”勉励创捷人。
沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向,以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据,作为创捷的核心企业文化,以保持创捷旺盛的活力。
在创捷,每两个月就出版一期《创捷人》,沈晓春用《创捷人》来凝聚人心,勉励创捷人;
《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地;
而且创捷人也努力呵护它,让它与创捷一起成长,见证创捷辉煌的发展历程。
3
企业文化的定义:
企业文化是从事经济活动组织的内部的文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可.
广义的企业文化:
指企业物质文化、行为文化、精神文化、以及制度文化的总合;
狭义的企业文化是指企业价值观为核心的企业意识形态.
企业文化的作用:
帮助管理者们改善信息沟通、人际关系和决策的制定,可以帮助企业创造新的气氛,以适应竞争日益激烈的企业环境,从而形成高度灵活的应变能力.企业文化是在一定的民族文化、道德伦理的背景下酝酿而成的,并在企业中形成自己的特色,从而对企业员工思维模式、行为方式产生影响.
企业文化的内涵:
特雷斯.狄尔和阿伦.肯尼迪在企业文化一书中这样写道:
企业文化是由五个因素组成的系统,其中价值观、习俗仪式、文化网络和英雄人物是必要因素,而另一个因素—企业的环境则是企业文化唯一而最重要的因素.
清华大学教授、著名的经济学家魏杰先生在其著作《企业文化塑造》一书中:
所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。
也就是说,企业信奉&倡导,并在实践中真正实行的价值理念,就是企业文化。
还有些学者认为,企业文化是企业中物质&精神的总和,是企业内软件和硬件的结合。
通过企业的厂房设备、原材料、产品等所表现出来的是企业的外显文化;
通过企业的管理制度、行为模式等以人的精神世界为依托所表现出来的是企业的隐形文化。
企业文化是以人为着眼点,是一种以人为中心的管理方式,强调要把企业建成为一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。
企业文化的核心是一种共有的价值观,是企业职工共同的信仰,它是知道企业和企业人行为的哲学。
企业文化的研究的对象:
企业文化是特定企业中所特有的价值体系,它主要是由三个方面的内容构成;
其一,企业的价值体系,即企业精神方面的因素,例如企业哲学、经营观念、4
企业目标等;
其二,企业的行为体系,即企业的工作结构,例如组织环境、战略、规章制度、惯例以及组织结构等;
其三,企业的经营风尚,这包括企业的习俗、传统、组织风尚等。
企业文化研究以人为中心
企业领导才是企业文化研究的重要内容
好的企业文化能促进企业适应市场环境:
在对众多的经营业绩优异的公司的实地考察中,一些学者们发现,良好的企业文化能促进企业进行变革,使其根据变化适应市场环境,作出相应的变革决策。
现代企业文化的五大要素:
速度文化:
现代企业越来越表现在人才和时间上的竞争
学习文化:
知识总量在以爆炸式的速度增长,老知识很快过时,知识像产品一样频繁更新换代
创新文化:
在激烈的市场竞争中“人无我有,人有我优,人优我转”的理念和“穷则变,变则通,通则久”。
虚拟文化:
虚拟文化可以理解为可以通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境,例如,企业知识产权、专利、网页和广告宣传等。
虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反映、高效输出等特点,并为企业带来大量的有形资产。
融合文化:
企业文化的创新趋势:
建立双赢的价值观:
企业价值观是企业文化的核心,它渗透于企业经营管理的各个环节,支配着从企业家到员工的思想和行为。
因此,企业文化的创新,首先是价值观的创新。
一个企业只有奉行双赢价值观才能不断的从合作中获得新知识、新信息等创新资源,提高自身的竞争实力,从而在激烈的竞争中左右逢源,5
【篇二:
九个经典的企业文化故事】
九个经典的企业文化故事
企业文化故事之一:
海尔砸冰箱
当海尔还是一家小冰箱厂时,张瑞敏因为质量问题,砸了一批质量不合格的冰箱。
当时,整个家电市场处于供不应求的短缺状态,砸冰箱而不是返厂维修,显得那么不近乎人情,似乎也没有道理。
然而,冰箱确实砸了。
不但砸了,而且砸出了满城风雨,砸得沸沸扬扬,砸上了媒体,砸进了每个海尔人的心里,也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二:
海尔吃“休克鱼”
从上个世纪90年代初开始的近10年间,海尔先后兼并了18个企业,并且都扭亏为盈。
在这些兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?
海尔人认为:
他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?
海尔的解释是:
鱼的肌体没有腐烂,比喻企业硬件很好;
而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。
从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;
再是“快鱼吃慢鱼”,兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业;
然后是“鲨鱼吃鲨鱼”,这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论,为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。
由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性。
所以活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼。
企业文化故事之三:
松下水库理论
企业经营总有好有坏的时候,就像天气一样,有干旱也有洪涝的时候。
水库的作用是在下雨的时候可以蓄水,在干旱的时候可以放水灌溉。
如果你没有水库的话,你就没有办法来调节天气给你带来的影响。
所以,他认为,企业也像水库一样,市场好的时候,你要懂得积蓄,市场不好的时候,你可以把积蓄的力量放出来,这样企业才可能应对危机。
经营企业,一定要建造水库。
企业文化故事之四:
埃尔德集团小鞋匠故事
瑞士的埃尔德集团,是目前全球最大的收银机销售公司。
但在公司成立的最初几年,因业务代表的消极心态,曾让公司面临全盘溃败的窘境。
在这关键时刻,是一个小鞋匠稚嫩的“演讲”,激活了所有销售代表颓废的心境。
从此,濒临倒闭的公司走上了强盛之路。
那年,公司陷入了空前的财务危机之中。
总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。
他深知业务代表是公司最重要的资产,而保护这些资产的最好办法,就是要激发他们的活力。
查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说:
“我们的竞争对手,正在散布一些小道消息,说我们公司出现了无法克服的财务危机;
还盛传谣言,说我们将削减业务代表。
这些都不是事实。
我今天来,就是召集各位,请大家如实地为自己辩护,诚实地说出自己的困惑。
”
有位销售代表说:
“我的销售成绩下降,是因为我负责的那个区域正遭逢干旱,大家的生意都受到影响,没有人愿意购买收银机。
还有,今年是总统大选年,每个人都在关心选举结果,大家的注意力都在总统身上,没有人有兴趣购买收银机。
话音未落,第二位业务代表就站了起来,他的理由甚至比第一位更消极,言词中充满了茫然和颓废:
“我感觉公司快要完蛋了,就像一座岌岌可危的大厦,我承认我正准备跳槽。
”此时,业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。
查菲尔“腾”地跳到了椅子上,他打断了业务代表们的话,激动地说:
“现在休会5分钟,让我来擦擦鞋子,但请大家仍各就其位,后面将有精彩的内容。
”一分钟后,公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。
查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去,并在大庭广众之下,与小鞋匠聊了起来。
“你几岁了?
在我们公司门口,擦鞋有多久了?
”查菲尔问他。
“我9岁,来了6个月了”小男孩回答。
“很好。
你擦鞋一次赚多少钱?
“擦一次5分钱。
”男孩回答,“但有的时候,我会得到一些小费。
”“在你来之前是谁在这里擦鞋?
他为什么离开?
“是一位叫比尔斯的男孩,他已经17岁了。
我听说,他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。
“那你擦鞋一次只赚5分钱,有办法维持生活吗?
业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。
“可以的,先生。
我每个星期五给我的妈妈10元钱,存5元到银行,再留下2元做零花钱。
我想我再干一年,就可以用银行里的钱买辆脚踏车了,但妈妈并不知道这件事,我要给她一个惊喜。
”小男孩一边卖力地擦着鞋子,一边微笑着回答问题。
看着油光锃亮的皮鞋,查菲尔掏出5分钱给了萧鞋匠,男孩高兴地说:
“谢谢您,先生。
”查菲尔又掏出1元小费递给男孩,男孩面露迷人的微笑,还是那样欢快地说:
查菲尔感慨地摸着男孩的头,说:
“小家伙,谢谢你,你给我们做了一次很好的演讲。
”接着,查菲尔转向业务代表们说:
“这位男孩现在做的t作过去是由一个比他大8岁的男孩负责的。
他们的工作相同,索取的费用相同,服务的对象也相同。
“但是,”查菲尔十分激动地说:
“两个人的结局不一样!
这个小鞋匠内心充满着对生活的希望,当他工作时,他脸上总是面带微笑。
他期待成功,所以成功也就走向他。
而原来那个男孩性情非常冷漠,悲观失望,心情不稳定。
而且,当顾客给他5分钱时,他也不会说声‘谢谢’,因此,他的顾客也不会再给他小费,自然也就不愿再看到他冷淡的脸?
?
所以,他的生意越来越惨淡,当然无法赖此为生。
这时,小男孩抢着说:
“我相信,我的努力会让很多人需要我?
这时,第一位演讲过的业务代表顿悟了,他说:
“我明白了,我们之所以销售得不好,就是因为我们光接受了别人的困难,被对方的困难吓退了,而没有在销售收银机的时候,用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。
其实,不管对方有多少困难,当你把自己的乐观和自信带给他时,他自然就会接受你。
”企业文化故事之五:
青岛双星集团“双星猫”的故事
青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业,也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。
在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连
锁店的大门15,你会看到两座雕塑。
这两座雕塑,不是两座汉白玉的狮子,而是两尊黑白大猫:
一尊是正在抓老鼠的黑猫,一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫,人们把这两猫叫做“双星猫”。
在两尊黑白猫雕塑的底座上面,镌刻着这样一副对联,上联是:
“不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫。
下联是:
“不管说三道四,双星发展是硬道理。
对双星人来说,这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。
它表明的具体内涵是,“市场是企业的最高领导,企业“生产跟着市场走,围着市场转,随着市场变,将市场作为检查一切工作的标准;
“有人就穿鞋,关键在工作”;
“等待别人给饭吃,不如自己找饭吃”;
“岗位是市场,竞争在机台”;
“不干活的要下岗、“功劳平平的要换位等。
在这样一系列理念指导下,双星集团20多年来敢为人先。
1983年底,他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚,背着鞋箱到市场找饭吃。
在双星集团,那些不干的、看的、光知道喊l5号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。
按照总裁汪海的话说:
“双星猫往门l5一站,就把双星人的经营理念给“站出来了,使双星人陡增压力,自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。
这其实就是文化经营。
另外,连锁店门前放一对猫,而不是放两只雄狮,容易引发人们的好奇心,使人们都前来观看,从而创造市场,拉动市场的经营。
企业文化故事之六:
联想的“称呼”变化
联想创业之初,许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。
领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成,如果这样称呼,领导者的威信如何能树立起来,又如何能开展业务呢?
所以,联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程,最后柳传志终于被称为了“柳总”。
当杨元庆任联想电脑总裁的时候,已经很有规则的联想,将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了,属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨”或“元庆”,就显得很没有规矩。
但是,现在联想要回归自然,强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化,这样,才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。
所以,杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”。
他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡,在大门口亲切地迎接他的下属:
“某某你好”,来赚几个“元庆你好”的回应。
他的员工也在节日的时候,化装成保姆,用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。
企业文化故事之七:
华为与港湾
称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。
港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”,被认为是任正非的接班人,华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。
当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段),并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。
最初销售华为的产品,后来开始与华为展开了同业竞争。
深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足,在某些设备上的市场份额已逼近华为,业内外人士普遍看好港湾的未来,称之为中国下一个华为,受到了众多风险投资的青睐。
李一男的离开让任正非痛心疾首,李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。
据报道,李一男走得却是异常的坚决和无情。
我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性,跟李一男的出走不无相关,甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。
李一男离开最初几年,尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食,任正非似乎并不在意,这也正是任正非人性和父性的体现。
但随着港湾的渐成气候,吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作,直接威胁到华为的时候,任正非的狼性也再一次爆发。
华为成立专门的“打港办”:
只要港湾的单,华为不惜任何代价也要抢到手。
同时,华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作,在港湾走投无路要卖给西门子等公司时,华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。
2006年,春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息:
华为收购了港湾全部资产。
港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。
在传说港湾员工被华为就地解聘的时候,很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为,甚至是否有接任正非的班的可能。
有朋友跟我说,这种收购更象是胜利者的故作姿态,因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。
不过
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