董事会工作计划文档格式.docx

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篇二：

董事会办公室年度工作计划书复地地产集团董事会办公室年度工作计划书谨代表个人观点，从部分企业现状（据我了解情况），跳出自己岗位职位情况分析，从务

　　实角度首先讨论专业型房地产集团管控模式，然后提出董事会企业办公室XX年工作计划，

　　供参考!

　　认清企业所处的状况，我公司从XX年步入一个快速成长的决战之年，主要体现在开发

　　规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团

　　化管理。

而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室

　　的核心工作任务：

　　1、建立起专业性房地产集团管控模式。

需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总

　　的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不

　　可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。

一般而

　　言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，

　　对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

　　2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。

一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，

　　工作才会有效率。

形成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责

　　任，明确责任人。

　　3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作能力上跟上集团的发展

　　步伐，集团领导的发展思路。

企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工作能力上跟上集团的发展

　　步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。

同时新

　　招聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。

　　4、建立起绩效管理体系和评价体系。

首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

其次，绩效管理不是

　　迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，

　　通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。

再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若

　　干个环节的系统。

我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。

第一部分：

明确董事会企业管理办公室工作目标职责在明确工作目标职责前要思考几个问题：

①为什么要成立董事会企业管理办公室？

它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠？

　　如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样，不如还放在企管中心。

企管中心为什么

　　不可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？

是要带上一个

　　董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？

②董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决目前企业的现状问题？

解决

　　那种问题？

是一方面问题，还是全方面的问题？

如果是一方面问题则重点解决。

集团公司意

　　识到我们的企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，他们可以很好的融入

　　企业吗？

既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特

　　长。

是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检验？

③我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？

问题多吗？

严重吗？

企业是否有批评与自

　　我批评的勇气及风险防范和预警机制？

在带着问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责，就会有针对性，

　　如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。

所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的

　　问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐一个问题、一个问题的解决。

怎么提高全面管理？

怎么提高效率？

管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们，级

　　别高、资历老、专业强，怎么管？

这方面可以给董事会企业管理办公室更高的定位和权利。

谁来对某项工作负责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。

房地产企业存在那些问题，和害怕问题：

　　1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问

　　题。

这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集权对企业发展变化非常好。

　　2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第二怕设计的成本高，第三怕

　　设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。

　　3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出

　　问题。

　　4、销售方面主要怕销售不好。

　　5、道德风险如腐败问题和回扣是贯穿在整个项目开发之中的。

　　6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协

　　调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下。

第二部分：

机构的设立根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需要的在公司的位置来看，不赞成董事

　　会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”，为了不和企管中心职能重叠，

　　建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管

　　中心管理。

董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企

　　业现在存在或潜在存在的问题。

目前要解决企业较突出问题是：

　　1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互

　　推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下的企业问题。

　　2、企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，如何使他们很好的融入

　　企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理怎样让专业化的高管人才发挥他们的特长。

　　怎么样检验他们发挥作用不高和水平能力问题。

　　3、如何改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发展跟上企业的发展变化，工作改变

　　面貌。

　　一、机构的具体人员设置在嘉友集团首先设立嘉友集团企业管理委员会，是委员会制，公司集团领导、几个中心，

　　和各个公司的高管领导都是委员之一。

而董事会企业管理办公室是代表董事会和嘉友集团企

　　业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委员会提出工作上的要求。

现在公司的人员已经比较庞大，人工工资的开支大大增加，不建议再招聘新的人员补充。

　　建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合能力较强的员工2-3个人先临时组成。

成

　　员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流程的熟悉程度是其基本素质之一。

　　二、机构设立的时间表机构在农历年前成立，在新的组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室，为后期

　　工作有较强执行力度，需要隆重推出。

第三部分：

工作方法

　　一、第一阶段工作（XX年1月-农历年前）给企业确定组织架构，配合先出台各个中心、各个子公司的年度经营指标的确定。

　　二、第二阶段工作（XX年农历年后全年）逐一的对企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的问题进行解决。

通过

　　制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管理制度。

　　三、第三阶段工作（XX年农历年后全年）重点对月度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评价，并上报董事会申请一定的

　　奖励或处罚，并在集团内部公布以示鼓励或警示。

　　四、第四阶段工作（XX年农历年后全年）建立起绩效管理体系和评价体系。

按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面

　　谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用）五步循环规范绩效管理流程。

　　五、第五阶段工作（XX年农历年后全年）到各个中心、各个子公司中抽查调研和解决问题。

　　六、第六阶段工作（XX年农历年后全年）全面建立企业的风险防范和控制体系。

第四部分：

专业型房地产集团管控模式随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩

　　张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业

　　从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我

　　们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专

　　业型房地产集团管控模式。

　　一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管

　　理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。

企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，

　　总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具

　　体情况也会各不异。

例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性

　　的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同

　　的方式有各自的缘由。

一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文

　　化基因；

万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。

二是转型的背景

　　不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩

　　张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；

而万科集团是从

　　XX年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个

　　的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。

在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为

　　满足区域公司灵活开展业务而一味放权。

篇三：

董事会XX年工作计划董事会XX年工作计划

　　一、成立专业委员会董事会在XX年2月份之前成立四个专业委员会，并完成修改、完善各委员会工作条例，

　　各专业委员会成立后，要按照条例规定和董事会要求开展工作。

成立的委员会如下：

　　董事会发展战略委员会董事会发展战略委员会条例、委员会名单董事会薪酬与考核

　　委员会董事会薪酬考核委员会条例、委员会名单董事会预算管理委员会董事会预算管

　　理委员会条例、委员会名单讨论是否需要：

董事会改革改制委员会董事会改革改制委员会条例、委员会名单

　　二、制度建设

　　董事会除了修改、完善已建立的工作条例和议事规则外，还要建立下列制度并讨论修改

　　各项规则、条例、管理办法等。

委派出资人代表管理办法（经营相关）控股公司和参股公司管理办法（经营相关）预算管理条例

　　三、董事会工作实施研究批准生产经营计划大纲，中、长期发展规划，公司财务预算、公司财务决算，监督、

　　检查、落实董事会决议实施情况，重大投资、融资项目等工作，《公司法》、《章程》、《议事规

　　则》明确的工作，集团公司文件及制度规定的董事会应做的各项工作。

　　1、报审资料管理

　　董事会应参与审议下列事项，并备好资料，由董事长上报集团公司审批。

　　1）董事会议案；

　　2）公司重大经营决策（投资、融资、产权变动）；

　　3）公司财务预、决算预案、草案；

　　4）公司中长期规划和年度经营计划；

　　5）公司内部重大结构调整方案；

　　6）公司重要人事任免方案。

　　2、报告资料管理

　　1）董事会纪要、决议、决定；

　　2）集团公司授权的经营决策（投资、融资）；

　　3）公司发生的重大事项。

　　3、基础管理建设

　　1）

　　2）

　　3）

　　4）建立被投资公司的大股东资料库被投资公司的股权证、出资证明、股东名册等登记

　　管理建立被投资公司资料库建立董事会管理档案（董事会会议记录、纪要、决定、决议），

　　并按要求跟踪执行情况。

　　5）按照《董事会工作条例》和有关规定做好日常工作。

篇四：

XX年董事会会议安排为确保董事会规范运作、高效运行，实现科学决策、高效执行、有效监督的目标，推动

　　集团公司对标杆、攻短板、练内功，打赢“一保一降”攻坚战，结合实际工作需要，现制订

　　董事会XX年工作计划。

　　一、召开董事会会议

　　XX年计划安排5次董事会会议。

　　1.第一届董事会第五次会议会议时间：

XX年4月主要内容：

　　1.监事会通报XX年度监督检查情况；

　　2.审议XX年“一保一降”工作方案；

　　3.审议XX年度财务决算方案；

　　4.审议XX年度总经理工作报告；

　　5.审议XX年度董事会工作报告;

　　6.其他有关事项。

　　2.第一届董事会第六次会议会议时间：

XX年6月中下旬主要内容：

（1）审议XX年确保国有资产保值增值、坚决降低资产负债率的方案；

（2）审议其他有关事项。

　　3.第一届董事会第七次会议会议时间：

XX年7月中旬主要内容：

（1）听取上半年生产经营即“一保一降”目标任务完成情况的报告；

　　4.第一届董事会第八次会议会议时间：

XX年10月中旬主要内容：

（1）听取前三季度生产经营即“一保一降”目标任务完成情况的报告；

　　5.第一届董事会第九次会议会议时间：

XX年12月下旬主要内容：

（1）听取XX年度预算执行情况报告；

（2）听取XX年度计划执行情况报告；

　　（3）听取全年生产经营即“一保一降”目标任务完成情况的报告；

　　（4）审议其他事项。

　　（根据工作需要，可临时召开董事会会议，审议有关议案。

）

　　二、召开专门委员会及董事沟通会议

　　1.专门委员会有关会议于有关董事会会议之前召开，审议由其职权规定的事项，并向董

　　事会提出建议。

根据工作需要，各专门委员会可临时召开会议。

战略与投资委员会主要是评估集团公司发展战略的执行情况，对重大投资融资、并购重

　　组、股权转让议案提出建议草案；

提名委员会主要是对人力资源议案提出建议草案；

薪酬与

　　篇三：

八、组织董事专题调研和考察学习。

董事会办公室年度工作计划书

　　复地地产集团董事会办公室年度工作计划书

　　谨代表个人观点，从部分企业现状（据我了解情况），跳出自己岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集团管控模式，然后提出董事会企业办公室XX年工作计划，供参考!

　　认清企业所处的状况，我公司从XX年步入一个快速成长的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。

而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理办公室的核心工作任务：

　　需要界定各个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。

一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

　　一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。

形成相对稳定的制度，将各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。

　　3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。

　　企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升，也是企业发展的一个重大问题。

同时新招聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。

首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还特别强

　　调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。

再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

　　第一部分：

明确董事会企业管理办公室工作目标职责

　　在明确工作目标职责前要思考几个问题：

　　①为什么要成立董事会企业管理办公室？

如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样，不如还放在企管中心。

企管中心为什么不可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？

是要带上一个董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？

　　②董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决目前企业的现状问题？

解决那种问题？

集团公司意识到我们的企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，他们可以很好的融入企业吗？

既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业化的高管人才发挥他们的特长。

　　③我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？

企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警机制？

　　在带着问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责，就会有针对性，如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提高效率则是句空话。

　　所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐一个问题、一个问题的解决。

　　怎么提高全面管理？

管的、督促的各个中心各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管？

　　房地产企业存在那些问题，和害怕问题：

　　1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题，第三怕手续审批环节出问题。

　　2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。

　　3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程的进度出问题，第三怕工程质量出问题。

　　6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下。

机构的设立

　　根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需要的在公司的位置来看，不赞成董事会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、信息部”，为了不和企管中心职能重叠，建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企管部、资产管理部、信息部还是由企管中心管理。

董事会企业管理办公室的工作目标职责是全面管理和提高企业效率，更是解决企业现在存在或潜在存在的问题。

　　1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下的企业问题。

　　2、企业专业化程度不够，06年招聘了很多专业化的高管人才，如何使他们很好的融入企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理